Эта статья продолжает обзор книги Leading Procurement Strategy. Напомним, что в первой главе обсуждались возросшие ожидания от функции закупок и трансформация ее роли в компании.
Во второй главе основное внимание уделено стратегическому выравниванию, партнерству с бизнесом и развитию кадрового потенциала. Эти аспекты призваны укрепить роль функции закупок как стратегического партнера бизнеса.
Выравнивание приоритетов: компания, бизнес и закупки в одном треугольнике
Одной из центральных идей главы 2 является триадное выравнивание – стратегическое согласование приоритетов между тремя ключевыми сторонами: высшим руководством компании (CEO/совет директоров), бизнес-подразделениями и функцией закупок. Рост интереса топ-менеджмента к вкладу закупочной функции означает, что директор по закупкам (CPO) должен обеспечить горизонтальное выравнивание с бизнесом и вертикальное – с руководством, добиваясь единства целей всех трёх сторон. Для оценки такого выравнивания в книге предлагается матрица, где инициативы классифицируются по степени поддержки со стороны CEO, бизнеса и самой функции закупок. Каждой зоне соответствуют характерные ситуации:
- Bull’s Eye – инициативы «в яблочко», на которых единодушно сходятся приоритеты CEO, бизнеса и закупок. Именно на таких проектах функция должна сосредоточить основные усилия и обязательно приносить результат. Классический пример здесь – программы сокращения затрат, когда экономия является общей целью для всех.
- Delivery Pitfalls – «подводные камни реализации»: области, которые важны для CEO и закупок, но встречают сопротивление внутри бизнеса. Руководствуясь поддержкой CEO, отдел закупок может убеждать бизнес-коллег в ценности проекта и согласовывать показатели эффективности для их вовлечения. Однако важно не поспешить взвалить на себя обязательства перед CEO без достаточной поддержки на местах, иначе реализация может застопориться из-за сопротивления в подразделениях.
- Business-led – инициативы, которые важны для бизнеса и закупок, хотя топ-менеджмент пока не видит в них приоритета. По сути, это проекты, где бизнес-подразделения задают тон, а закупочная функция готова поддержать. В таких случаях команды закупок могут тесно сотрудничать с остальным организационным аппаратом, «давая бизнесу пропеть дифирамбы» успешным совместным проектам, чтобы затем заручиться одобрением CEO. Успехи в этих направлениях помогут показать ценность инициатив руководству.
- Ivory Tower – «слоновые башни»: сферы, которые закупки считают очень важными, а ни бизнес, ни CEO не разделяют этого мнения. Такие «питомцы» (pet projects) опасны: командам закупок следует осторожно подходить к подобным внутренним инициативам. Если уж браться за них, то необходимо тщательно отслеживать результаты и доводить их до сведения стейкхолдеров, иначе есть риск увязнуть в проекте, не приносящем ценности для организации.
- Need-to-do – направления, которые CEO и бизнес считают необходимыми, а закупки – нет. По сути, это обязательные к выполнению задачи для компании, где функция закупок должна поддержать инициативу, но не стремиться играть первую скрипку. Оптимально автоматизировать такие процессы и предоставить бизнесу нужную поддержку, оставаясь командным игроком.
- Potential Binds – потенциально проблемные области: инициативы, на которых настаивает только CEO, без поддержки бизнеса и без очевидной ценности для закупок. Тут велика опасность оказаться между двух огней – между ожиданиями руководства и скепсисом остальных. Главе советуется по возможности снизить приоритет подобных проектов или переубедить руководство, опираясь на анализ и факты.
Помимо этих шести категорий, книга упоминает и менее значимые ситуации из нижнего левого квадранта матрицы: например, инициативы, которые продвигает только бизнес без поддержки руководства («вызовы»), или проекты, не востребованные ни бизнесом, ни топ-менеджментом («no-brainers» – очевидные кандидаты на отказ). Естественно, усилия закупщиков не должны расходоваться на такие направления – их либо аккуратно отклоняют, либо предоставляют бизнесу возможность попробовать реализовать без участия функции закупок.
Почему же столь важно добиться триадного выравнивания? В главе 2 отмечается, что синхронизация целей улучшает результаты сразу по нескольким направлениям. Во-первых, бизнес-подразделения начинают формулировать корректные требования и спецификации для закупок, что облегчает последующую работу. Во-вторых, закупочная стратегия становится более ориентированной на потребности бизнеса, а не абстрактные метрики. В-третьих, появляется реальное вовлечение внутренних заказчиков – бизнес-заказчики и владельцы бюджетов поддерживают инициативы и помогают внедрять результаты закупочных проектов на практике. Наконец, согласованность позволяет разрабатывать процессы и процедуры, которые действительно работают в конкретной организации, вместо бюрократических формальностей. Иными словами, триадное выравнивание закладывает фундамент для эффективной работы закупок в интересах всей компании.
Внешние связи: роль закупок вне внутренних стен
Другая ключевая идея главы 2 – расширение фокуса закупочной функции за пределы компании. Традиционно от отдела закупок ожидали прежде всего обеспечения стабильных поставок по оптимальной цене, и внешние взаимодействия сводились к переговорам и заключению контрактов с поставщиками. Однако в современном мире бизнес сталкивается с множеством новых вызовов – от устойчивости цепочки поставок до инноваций – и топ-менеджмент теперь ждет от закупок большего, чем просто экономия средств. Благодаря своим многочисленным внешним контактам (с поставщиками, рынком, а нередко и с клиентами) функция закупок находится в уникальном положении, чтобы привнести дополнительную ценность для предприятия.
Во второй главе подчеркивается, что закупки могут и должны стать связующим звеном между внешним рынком и внутренним развитием бизнеса. Используя знания о возможностях поставщиков, о тенденциях на рынках сырья и о рисках в цепочке поставок, отдел закупок способен влиять на более широкие стратегические цели компании – от внедрения инноваций до повышения устойчивости бизнеса. Например, если раньше успех измерялся в основном снижением затрат, то теперь руководство ценит вклад закупок и в других областях: корпоративная социальная ответственность, инновации, управление рисками, оценка ценности, выстраивание партнерских отношений с ключевыми поставщиками – все это входит в сферу ожиданий от современной функции закупок.
Конечно, расширение роли закупок требует поведенческих изменений и нового мышления у самих специалистов по закупкам. Им необходимо выходить за рамки прежней узкой роли "выбить цену подешевле" и развивать навыки внешнего взаимодействия – строить долгосрочные отношения с поставщиками, совместно с ними искать инновации, а также работать межфункционально внутри компании, чтобы реализовать потенциал этих внешних идей. В книге отмечается, что дальнейшее раскрытие темы внешних связей следует в последующих главах (в частности, управление отношениями с поставщиками рассматривается в главе 4, а новые ценностные модели – в главе 7). Ясно одно: проактивная работа на внешнем рынке становится неотъемлемой частью стратегии закупок. Та функция, что сумеет эффективно задействовать внешние ресурсы и информацию ради конкурентного преимущества, будет приносить компании существенно больший вклад, чем просто сокращение издержек.
Кадры будущего: новая «ДНК» закупочной функции
Наконец, глава 2 уделяет большое внимание людям – тому кадровому потенциалу, который определяет будущее закупок. Исторически закупочная профессия не считалась престижной: у функции закупок не было яркого имиджа ни в компаниях, ни тем более в бизнес-школах. Ходили даже шутки, что закупки – это «ссылка» для персонала, куда отправляют сотрудников, с которыми не хотят больше работать. В прошлом планка требований была ниже – закупки занимались главным образом оперативными задачами, имели узкий мандат и редко влияли на стратегические приоритеты компании.
Сегодня ситуация меняется. По мере того как функция закупок берет на себя более стратегическую роль, требования к таланту в закупках существенно выросли. В главе говорится о формировании «новой ДНК» – современного набора компетенций для закупщиков. Теперь ценятся кросс-функциональные коммуникаторы и стратеги: специалисты, которые способны выстраивать сотрудничество с внутренними бизнес-партнерами, думать наперед и вести сложные проекты от формулировки потребностей до внедрения результатов. Более того, набор навыков, ожидаемых от продвинутых руководителей закупок, все больше зеркалит навыки, востребованные в маркетинге, стратегии и общем менеджменте. Иными словами, лучший закупщик будущего мало отличается от перспективного генерального директора: разбирается в бизнес-стратегии, умеет работать с внешними партнерами, вести переговоры, анализировать данные, внедрять инновации. Благодаря этому закупочная функция начинает конкурировать за лучшие кадры наравне с другими подразделениями – и превращается в привлекательное направление карьеры внутри компании.
Однако чтобы привлечь и вырастить таких специалистов, организации вынуждены принимать активные меры. В книге приведен показательный пример: компания GlaxoSmithKline (GSK), столкнувшись с дефицитом талантов в области закупок, запустила специальную программу развития молодых специалистов. Интересно, что GSK сделала ставку на азиатский регион, где особенно остро ощущалась нехватка квалифицированных кадров, и целевой аудиторией программы выбрала выпускников и молодых профессионалов, для многих из которых сфера закупок ранее вообще не была на радаре (ведь в университетских программах о ней почти не рассказывают). За счет этого GSK удалось привлечь новую кровь в профессию: ежегодно отбирается группа способных выпускников, которым компания предлагает интенсивное обучение на рабочем месте, опыт наставничества (buddy system), а главное – участие в международных проектах и возможность быстро проявить себя. Результаты не заставили себя ждать: уже на второй год число желающих попасть в закупочную программу GSK сравнялось с количеством кандидатов на традиционно популярные программы по финансам и маркетингу. GSK трезво смотрит на то, что не все молодые специалисты останутся в закупках навсегда, но это ее не беспокоит: даже перейдя в другие области, эти люди станут ценными послами функции закупок во всей организации. Такой подход одновременно решает задачу притока талантов и повышает статус закупочной функции в глазах всего бизнеса.
Следите за продолжением!
Вторая глава книги Leading Procurement Strategy демонстрирует, насколько многогранной становится функция закупок: от выстраивания внутреннего триединства с бизнесом и руководством – до выхода во внешнюю экосистему и формирования нового поколения лидеров. А впереди нас ждут новые темы и идеи – в следующих главах авторы обещают углубиться в управление отношениями с поставщиками, инновации, устойчивое развитие и многое другое. Следите за продолжением обзоров, чтобы не пропустить самые интересные инсайты из следующих глав этой книги!
