Лидерство и трансформация цепей поставок в условиях турбулентности: подход Викрама Агарвала

В последние годы глобальные цепи поставок столкнулись с беспрецедентной турбулентностью. Пандемия COVID-19, региональные конфликты, логистический кризис с контейнерными перевозками и климатические катаклизмы выявили уязвимость традиционных моделей снабжения. Компании, ранее опиравшиеся на сверхэффективные just-in-time процессы, вынуждены переосмыслять управление рисками и устойчивость своих цепей поставок. В этих условиях особое внимание привлекает опыт Викрама Агарвала – операционного директора (COO) компании Danone. Обладая более чем 30-летним опытом в глобальных FMCG-компаниях (три десятилетия в Unilever, руководящие роли в Avon, Dole и др.), Агарвал успешно руководит трансформацией цепей поставок, ориентируясь на антихрупкость, гибкость и стратегическое развитие бизнеса. Он убежден, что эффективно выстроенная цепь поставок способна не только выдерживать потрясения, но и создавать конкурентные преимущества и рост компании. В нашем блоге мы попробуем разобрать ключевые аспекты его подхода: от управления рисками (переход от just-in-time к just-in-case, диверсификация базы поставщиков, локализация и гибкость) до лидерства в условиях неопределенности и концепции «антихрупкости» цепей поставок. Реальные кейсы из карьеры Викрама Агарвала – кризис с пальмовым маслом и спасение плантаций – послужат наглядной иллюстрацией лидерских решений, принятых вопреки сиюминутной эффективности. Выводы и уроки из этого опыта будут полезны руководителям цепей поставок и операционным менеджерам, ищущим практические стратегии обеспечения устойчивости в глобальном контексте.

Управление рисками и устойчивость цепи поставок

Глобальные сбои последних лет показали, что даже излишне «бережливые» цепочки поставок могут быть хрупкими. В 2020–2022 гг. многие компании пересмотрели подход к запасам и снабжению: принцип «точно вовремя» (just-in-time) сменился парадигмой «про запас» (just-in-case) – бизнес начал держать стратегические резервы и дублирующие источники как страховку от коллапса цепи. Викрам Агарвал, вступивший в должность операционного директора Danone в начале 2022 года, сразу сфокусировался на усилении устойчивости поставок. По его словам, команда «постоянно добивается повышения устойчивости операций», и прогнозирование рисков и планирование устойчивости стали жизненно важны в эпоху после COVID. Агарвал подчеркивает необходимость расширять и углублять цепочку поставок: не рассматривать ее изолированно, а выстраивать как интегральную часть бизнеса, с более широкой базой надежных поставщиков и партнеров по всему миру. Такой подход подразумевает отказ от узкой зависимости от единственного источника или региона.

Диверсификация и резервирование запасов. В практике Danone и других глобальных производителей это выливается в диверсификацию – от поиска альтернативных поставщиков в разных географических регионах до создания резервных запасов сырья и материалов. Например, кризис с контейнерными перевозками в 2021–2022 гг. продемонстрировал ценность подобных мер: резкий дефицит морских контейнеров и рост тарифов замедлили поставки по всему миру, и компании, имевшие наготове локальные запасы или дублирующие маршруты доставки, смогли обеспечить бесперебойную работу лучше конкурентов. Агарвал придерживается мнения, что «устойчивость важнее сиюминутной эффективности», поэтому инвестиции в избыточные мощности, страховые запасы и альтернативные логистические схемы оправданы как часть стратегии риск-менеджмента. Он отмечает, что построение более “глубокой и широкой” сети поставок – с охватом поставщиков нескольких уровней – стало ключом к стабильной работе бизнеса. Проактивная работа с рисками включает также мониторинг политической и экономической обстановки в регионах присутствия, чтобы быстро реагировать на локальные сбои – будь то внезапное закрытие портов, санкционные ограничения или природные катастрофы. Практика локализации цепей поставок тоже набирает обороты: Danone внедряет принцип local-first, усиливая местные источники сырья и производственные площадки ближе к потребителю, снижая зависимость от дальних перевозок и геополитических рисков. Такой баланс между глобальной сетью и локальными узлами повышает гибкость: при сбое в одном регионе производство может быть оперативно компенсировано за счет других площадок. В целом, управление рисками у Викрама Агарвала строится на превентивном принципе: лучше заранее обеспечить “подушку безопасности” и варианты выбора, чем потом «тушить пожары» при разрыве поставок. Эта философия заложила фундамент для антихрупкой цепи поставок Danone, способной не только противостоять потрясениям, но и учиться на них.

Лидерство на местах в период неопределенности

Турбулентные времена требуют от лидеров цепей поставок не только стратегических решений, но и активного присутствия «на земле». Карьера Викрама Агарвала показывает, насколько важно лидерство на местах и работа с командами в непосредственной операционной среде. Его первый серьезный опыт управления цепочкой начался на фабрике: в 1997 году Агарвал стал директором завода Unilever, возглавив многофункциональную команду. Он отмечает, что завод – это «нулевой километр» (ground zero) расширенной цепи поставок, и состояние производства напрямую влияет на весь бизнес. Этот ранний опыт научил его эффективному руководству: находясь в гуще операционных процессов, лидер лучше понимает реальные проблемы и возможности.

Агарвал придерживается принципа «руководитель должен быть видимым и вовлеченным» для своих сотрудников. В цепях поставок зачастую занята четверть или треть всего персонала компании, и лидер операций фактически постоянно на виду – как он образно выражается, «директор по цепочке поставок виден как золотая рыбка в аквариуме», потому что ежедневно взаимодействует с людьми на производственных площадках и в логистике. Это накладывает особую ответственность: сотрудники ожидают от руководителя не красивых презентаций, а вдохновляющих и заботливых действий, подтверждающих его слова делом. В период неопределенности Агарвал практикует «лидерство присутствием» – личные визиты на заводы, склады, встречи с командами на местах. Такой подход не только повышает моральный дух (ведь люди чувствуют поддержку и внимание высшего руководства), но и дает лидеру неформальный канал информации о реальном положении дел.

Принятие решений в сложных условиях. В условиях дефицита времени и неопределенности Викрам Агарвал демонстрирует способность быстро оценивать ситуацию и принимать взвешенные, хотя порой и нестандартные решения. Он известен тем, что не боится бросить вызов устоявшимся практикам, если того требует ситуация. Однако ключевое – он вовлекает команду в поиск решений. Агарвал культивирует в своих организациях культуру “can-do”, нацеленную на поиск возможностей вместо пассивного следования ограничениям. «В цепочке поставок всегда можно найти обходное решение, – утверждает он, – поэтому вместо ответа “нет, это невозможно” я спрашиваю: что потребуется, чтобы это стало возможным?». Таким образом, даже сталкиваясь с, казалось бы, невыполнимыми задачами (будь то резкий всплеск незапланированного спроса или необходимость запустить новый продукт в сжатые сроки), команды под руководством Агарвала учатся мыслить гибко и предлагать реалистичные пути достижения цели. Для лидера в период кризиса особенно важно поддерживать сотрудников, развивать их навыки и уверенность. Агарвал уделяет большое внимание развитию персонала – от набора людей с правильным менталитетом до программ обучения. Он предпочитает сотрудников, которые стремятся «наполнить стакан доверху, а не смириться с наполовину пустым» – то есть инициативных оптимистов, готовых брать ответственность. Такой кадровый подход позволяет сформировать команду, способную действовать в неопределенной обстановке и не останавливаться перед первыми трудностями.

Показателен стиль Викрама Агарвала и в том, как он отстаивает принципиальные решения, когда быстрым выигрышам он предпочитает долгосрочную устойчивость. Он умеет вести за собой людей через перемены, сочетая требовательность к результату с заботой о благополучии и развитии сотрудников. Этот баланс – твердость в достижении целей при одновременном уважении к команде – особенно ценен в ситуации, когда внешние условия меняются непредсказуемо. В результате подразделения под его руководством сохраняют фокус и мотивацию даже под давлением неопределенности, а сам лидер выступает для них надежным ориентиром.

Антихрупкость: цепь поставок становится сильнее от потрясений

Одним из центральных элементов философии Викрама Агарвала является концепция «антихрупкости» (от англ. antifragility), заимствованная из работ Нассима Талеба. В отличие от просто устойчивой системы, которая лишь сохраняет работоспособность под ударом, антихрупкая система способна улучшаться и крепнуть в результате пережитых стрессов. Агарвал убежден, что современная эпоха VUCA (волатильности, неопределенности, сложности и неоднозначности) требует именно такого подхода: цепи поставок должны не только выдерживать сбои, но и учиться на них, становясь гибче и сильнее. По его словам, чтобы справиться с глобальными вызовами – от климатических изменений до перебоев снабжения – бизнесу необходимы прочные партнерства с государством и отраслью и готовность к новым моделям работы. Danone под руководством Агарвала как раз движется по пути создания антихрупкой цепи поставок, закладывая системные изменения, которые превращают кризисы в возможности для развития.

Практики антихрупкости в Danone. В развитии своей операционной модели Агарвал делает ставку на несколько ключевых направлений: во-первых, это прямое укрепление источников сырья. Осознав уязвимость дальних сельскохозяйственных поставок, Danone инвестирует в программы развития локальных поставщиков и фермеров. Яркий пример – глобальная инициатива Milk Academy, запущенная в 2025 году для обучения и поддержки молочных фермеров по всему миру. «Мы стремимся дать нашим фермерским партнерам доступ к знаниям, экспертизе и инструментам, которые сделают их бизнес более гибким и устойчивым и в конечном счете укрепят всю молочную цепочку поставок», – поясняет Викрам Агарвал. Компания совместно с ведущими аграрными университетами и технологическими экспертами обучает фермеров передовым практикам – от повышения продуктивности стада и управления почвой до методов снижения метановых выбросов и принципов регенеративного земледелия. Этот проект не только повышает эффективность и экологичность сельхозпоставок Danone, но и создает сообщество знаний и обмена опытом, делая всю цепочку более адаптивной. Таким образом, Danone инвестирует в устойчивость, понимая, что надежная база поставщиков сырья смягчит удар любых глобальных потрясений – от погодных аномалий до рыночных шоков.

Во-вторых, антихрупкость подразумевает инновации и улучшения, рождающиеся из кризисов. Сам Агарвал предпочитает смотреть на любую проблему как на шанс придумать что-то новое для создания ценности. Такой взгляд стимулирует проактивность: вместо минимальных корректировок для возвращения статус-кво, команда ищет, как перестроить процесс или модель так, чтобы в будущем обходиться без узких мест. В Danone ускоренными темпами идет цифровая трансформация цепи поставок – от прогнозирования спроса с помощью ИИ до автоматизации складов – с целью повысить прозрачность и скорость реакции на сбои. Например, компания внедрила интегрированное планирование (IBP) на платформе o9 Solutions, охватывающее весь путь от поставщиков сырья до доставки клиентам. Эта система, наряду с программой развития компетенций персонала, уже принесла результаты: улучшилась точность планирования, снизились издержки и выбросы CO₂. Цифровые инструменты позволяют моделировать различные сценарии («что если…») и заранее готовить планы действий, делая цепочку поставок более готовой к неожиданностям.

Наконец, важным аспектом антихрупкой стратегии является устойчивое развитие и соответствие ценностям, которое Агарвал рассматривает не как затрату, а как инвестицию в будущее. Его опыт в Unilever показал, что приверженность принципам экологической и социальной ответственности может защитить бизнес от репутационных и регуляторных рисков и одновременно открыть новые возможности (подтверждение тому – кейс с пальмовым маслом, см. ниже). В Danone Агарвал продолжает активно продвигать повестку устойчивости: снижение углеродного следа производства, переход на возобновляемую энергетику, борьба с вырубкой лесов в цепочке поставок. Эти меры повышают долгосрочную жизнеспособность цепи поставок, позволяя ей выдерживать не только мгновенные шоки, но и постепенно нарастающее давление со стороны изменения климата и общества. Иными словами, обеспечение экологической и социальной устойчивости делает систему менее ломкой – репутационно и операционно – перед лицом будущих кризисов.

Лидерские кейсы: решения вопреки сиюминутной логике

Рассмотрим два показательных примера из карьеры Викрама Агарвала, когда его решения в кризисной ситуации шли вразрез с типичной логикой сокращения затрат и максимизации мгновенной эффективности, однако в итоге принесли компании гораздо большую ценность.

Кризис с пальмовым маслом (Unilever). Работая директором по закупкам Unilever в Азии и Африке, Агарвал столкнулся с серьезным вызовом: под давлением экологических НПО и общественности компания прекратила сотрудничество с одним из крупнейших поставщиков пальмового масла из-за выявленных случаев массового уничтожения лесного покрова и нарушений прав работников. Этот вынужденный шаг, продиктованный этическими соображениями, вызвал цепную реакцию – цепочка поставок ключевого сырья оказалась дестабилизирована, и Unilever вскоре столкнулась с нехваткой (stock-out) пальмового масла для своих продуктов. Ситуация грозила как упущенной прибылью, так и дальнейшими имиджевыми потерями. Команда Агарвала встала перед дилеммой: искать ли быстрые решения за счет компромисса (например, вернуться к спорному поставщику или закупиться любым доступным маслом, пренебрегая принципами), либо придерживаться курса на устойчивость? Агарвал выбрал второе. На протяжении года его команда кропотливо восстанавливала стабильность поставок, работая со всеми участниками отрасли – от ассоциаций производителей и отдельных плантаций до правительств, СМИ и конкурентов – и добилась решения проблемы, не поступившись экологическими обязательствами компании. Парадоксально, но этот кризис обернулся для Агарвала ценной возможностью переосмыслить стратегию снабжения. Проанализировав экономику отрасли, он пришел к выводу, что в перспективе Unilever рискует оказаться «меж двух огней»: с одной стороны, производители и переработчики пальмового масла будут диктовать всё более высокие цены, с другой – растущее в Европе движение против пальмового масла ограничит возможности повышать цены на готовую продукцию. Это грозило ухудшением маржинальности и устойчивости бизнеса. Тогда Викрам Агарвал предложил нестандартное, «out-of-the-box» решение: интегрироваться вверх по цепочке и создать собственную производственную базу для устойчивого пальмового масла. Иными словами, вместо того чтобы зависеть от рынка, компания решила сама контролировать критически важное сырье – до уровня фермерских хозяйств. Внутри Unilever эта идея поначалу встретила скепсис: капитальные вложения в аграрный/перерабатывающий бизнес не относились к основному профилю компании, стремившейся тогда сокращать непрофильные активы. Тем не менее Агарвал сумел обосновать стратегическую важность проекта и получил «добро» от руководства – правда, с жесткими условиями по окупаемости и привлечению поддержки властей Индонезии. Реализация заняла несколько лет: требовалось договориться о государственных стимулах, наладить поставки свежего сырья от мелких плантаций, построить крупный комплекс по переработке с нуля. Наконец, усилия увенчались успехом: предприятие заработало, обеспечивая Unilever сертифицированным пальмовым маслом. За первые пять лет новый комплекс создал для компании огромную добавленную стоимость – снизив зависимость от внешних ценовых качелей и укрепив репутацию бренда в глазах экологически сознательных потребителей. Этот кейс наглядно демонстрирует силу дальновидного лидерства: Агарвал принял решение, противоположное сиюминутной логике минимизации затрат, и вместо того чтобы просто устранить «больное звено», превратил кризис в точку роста, заложив фундамент для антихрупкой модели снабжения.

Спасение чайных плантаций (Unilever). Другой пример связан с операциями Unilever в Восточной Африке. Из-за хронической убыточности местных чайных плантаций и внешнего давления (европейские НПО критиковали бизнес за экологические воздействия) руководство компании приняло решение продать или закрыть эти активы На первый взгляд, шаг выглядел рационально с финансовой точки зрения: избавиться от проблемного подразделения, улучшив показатели эффективности. Однако Викрам Агарвал, на тот момент курировавший цепочки поставок в регионе, решил лично изучить ситуацию на месте – и пришел к иному выводу. Посетив плантации, он обнаружил, что это хорошо налаженное хозяйство площадью несколько тысяч гектаров, где занято около 10 тысяч человек, а причины слабой рентабельности крылись в устранимых бутылочных горлышках. Более того, Агарвал оценил экологическую значимость объекта: на территории плантаций находился древний лесной заповедник с хрупкой экосистемой, который компания долгие годы охраняла от браконьеров и нелегальной вырубки. Закрытие бизнеса грозило оставить без средств к существованию целые поселки и поставить под угрозу уникальный лес – уход Unilever мог обернуться превращением этой земли в выжженную пустошь. Осознав всю социальную и экологическую цену такого шага, Агарвал пошел против изначального плана. Ему потребовалось немало усилий, чтобы убедить головной офис отказаться от продажи: по его инициативе был разработан детальный план оздоровления плантаций, привлечены лучшие аграрные эксперты, внедрены меры по повышению операционной эффективности и экологической устойчивости производства. Спустя некоторое время стратегия дала плоды – плантации вышли на окупаемость и начали показывать рост. Экономический разворот был впечатляющим: из убыточного актива хозяйство превратилось в ценное приобретение, приносящее прибыль. Но не менее важно и другое: сохранение проекта обеспечило работой тысячи людей и продолжило защиту бесценного природного уголка. Как подчеркнул позже Викрам Агарвал, теперь эти плантации – ценный актив не только для владельцев, но и для государства и местных сообществ. Этот кейс служит примером лидерского подхода, ставящего долгосрочную ценность выше сиюминутной выгоды. Агарвал проявил смелость, не побоявшись идти вопреки указаниям «сверху», опираясь на собственный анализ и принципы устойчивого развития. В итоге его решение оправдало себя многократно: Unilever сохранила перспективный бизнес, укрепила доверие локальных властей и жителей, а также избежала репутационных рисков.

Оба приведенных случая отражают единый подход Викрама Агарвала к трансформации цепей поставок. Будучи лидером, он склонен смотреть шире бухгалтерских цифр – оценивая стоимость решения для экосистемы бизнеса в целом, в долгосрочном горизонте. Иногда это означает идти наперекор консервативным инстинктам сократить издержки любой ценой. Однако практика показывает, что именно такие стратегические инвестиции в устойчивость окупаются многократно: компания получает более надежную, гибкую цепочку поставок, готовую к будущим вызовам, и при этом укрепляет свою репутацию и связи с заинтересованными сторонами.

Заключение: уроки для лидеров цепей поставок

Опыт Викрама Агарвала предоставляет ценные уроки для руководителей, стремящихся укрепить свои цепи поставок в неспокойные времена. Ниже перечислены ключевые выводы, которые могут служить руководством к действию:

• Диверсифицируйте источники и создавайте резервы. Опирайтесь на подход just-in-case: развивайте широкую базу поставщиков (в разных регионах, включая локальных), держите страховой запас критичных материалов. Это не избыточные траты, а страховка от срыва поставок. В мире, где «черные лебеди» стали реальностью, выигрывают не самые «бережливые», а самые устойчивые.
  
• Развивайте “антихрупкие” способности. Стройте систему, которая учится на кризисах. Инвестируйте в новые возможности, рожденные проблемами: будь то собственное производство важного сырья для обеспечения трассируемости (как сделал Агарвал с пальмовым маслом) или новые технологии, повышающие прозрачность и скорость реакции. Кризис может стать катализатором инноваций, если задавать вопрос “что мы можем улучшить благодаря этому опыту?”.
  
• Лидируйте на местах и воспитывайте команды. В период турбулентности руководитель цепи поставок должен быть максимально близок к операциям и людям. Личные визиты, открытая коммуникация и пример лидера вселяют уверенность в команду. Развивайте у сотрудников мышление, основанное на решения, (mindset can-do), поощряйте инициативу и обучение. Команда, которая верит в цель и знает, что ее поддерживают, найдет выход из самой сложной ситуации.
  
• Думайте в масштабе всей системы. Не ограничивайтесь узкой функцией логистики и закупок – интегрируйте цепочку поставок в общую стратегию компании. Учитывайте взаимосвязи: решения в Supply Chain влияют на финансы, бренд, экологию и общество. Викрам Агарвал показывает, что операционный лидер должен говорить на языке бизнеса и ценностей, чтобы отстоять необходимые изменения.
  
• Ставьте устойчивость и ценности в основу. В долгосрочной перспективе устойчивое развитие и социальная ответственность укрепляют цепь поставок. Работа с локальными сообществами, этичность и экологичность снижают риск внезапных сбоев из-за репутационных скандалов или регуляторных запретов. Как говорит сам Агарвал, в эпоху VUCA нужно стремиться к антихрупкости – а она невозможна без прочного фундамента ценностей и партнерств.

Следование этим принципам помогает сформировать цепь поставок нового поколения – гибкую, адаптивную и надежную. Опыт Викрама Агарвала наглядно демонстрирует, что лидерство в условиях неопределенности – это умение принимать смелые решения и инвестировать в антихрупкость там, где другие склонны экономить. Для профессионалов в сфере Supply Chain это означает переход от реактивной к проактивной стратегии: готовиться к будущим вызовам сегодня, выстраивая цепи поставок, которые не просто выстоят в бурю, но и окрепнут благодаря ей.