Стратегическое партнерство в закупках

Ежедневно в своей текущей деятельности специалисты по закупкам сталкиваются с необходимостью выбора того или иного поставщика для осуществления бесперебойных поставок сырья и материалов для производства, запасных частей, оборудования, рекламы и т.д. по справедливой рыночной цене в пределах ограничений, определенных техническими стандартами или спецификациями. Как ни парадоксально, именно поставщики определяют успешность того или иного проекта компании и Вашу личную эффективность, как специалиста по закупкам. Поэтому построение эффективных взаимоотношений с ними играет ключевую роль. Существует два диаметрально противоположных подхода к построению таких взаимоотношений: стратегическое партнерство или жесткий конкурентный отбор.

Для лучшей характеристики упомянутых подходов обратимся к американской автомобильной промышленности начала 90-х годов ХХ столетия и двум антагонистам: Томасу Т. Столкэмпу и Хосе Игнасио Лопесу.

Об этих двух интересных личностях с огромным управленческим опытом в скором времени планируется выход отдельной книги. Поэтому, настоятельно рекомендую подписаться на рассылку на данном сайте и получить возможность обрести уникальные знания в построении взаимоотношений с поставщиками и методах снижения затрат (Спешите получить бесценную информацию! Материал дейтствительно ценный и уникальный! Количество бесплатных копий книги ограничено!).

Томас Т. Столкэмп, работавший в начале 1990-х годов на должности директора по закупкам в компании Chrysler, был одним из первых, кто применил идею сотрудничества и стратегический подход к поставщикам.

В конце 80-ых годов ХХ столетия в автомобилестроении США наблюдается падения потребительского спроса и, как следствие, -  рентабельности продаж и чистой прибыли (см. Рис. 1). Ведущие автопроизводители вынуждены идти на минимизацию издержек, чтобы сократить негативное влияние экономической конъюнктуры на деятельность компаний.

Чистая прибыль GM и Chrysler в 1987-1996 годах

В то время структура цены автомобиля выглядела следующим образом: 45-47% составляла стоимость комплектующих, производственные затраты – 23-25%, расходы на рекламу – 12-15%, дилерская маржа – 15%. При этом в Chrysler стоимость комплектующих составляла около 70% при аналогичных показателях у Ford – 50%, GM – 30%.

Как известно, одним из вариантов повышения уровня чистой прибыли является снижение себестоимости изделия. В начале 1990-х годов компания Ford применила достаточно нестандартный способ снижения себестоимости – внесла изменения в электронные версии заказов на закупку, согласно которым оплата составляла только 95% от ранее согласованных сумм с поставщиками. Все инвойсы, отправленные поставщикам, были оценены, как 95% от общей стоимости, и сотрудники службы финансов Ford отправили эту форму поставщикам, как новую, утвержденную в компании. Поставщики, долгое время работающие с Ford и дорожащие сотрудничеством с этой компанией, были вынуждены пойти на эту меру, сэкономив автопроизводителю миллионы долларов. Другие поставщики были вынуждены предпринять тоже самое, чтобы полностью не остаться без выручки. Акция Ford вызвала широкий резонанс в прессе. Однако руководство автопроизводителя сослалось на финансовый кризис, тем самым практически оправдав эту меру.

Руководство GM пошло на кадровые изменения в руководстве службе глобальных закупок компании, назначив Хосе Игнасио Лопеса ранее работавшего в Opel, вице-президентом по глобальному снабжению компании. Первой мерой, которую предпринял Лопес, было внедрение программы по оптимизации концепции участия поставщиков (Purchased Input Concept Optimization with Suppliers, PICOS).

Специалистам по закупкам необходимо было пересмотреть условия контрактов и проанализировать, по меньшей мере, 10-12 коммерческих предложений, которые включали бы не менее одного-двух неамериканских поставщиков. Лопес издал распоряжение о 50% росте производительности в течение ближайших 3 лет при сокращении затрат не менее, чем на 10%. Результатом введенных мер стала экономия в размере 300 млн. долл., полученная за 3 месяца 1992 года. Для достижения этого показателя была существенно пересмотрена, существовавшая на тот момент база снабжения.

Политика GM вызвала широкий резонанс среди поставщиков автомобильной промышленности.

«По крайней мере, на этой стадии Лопес сконцентрировался на цене, что привело к конфронтации с поставщиками», - отмечают профессоры Майкл Морфетт и Уильям Янгдаль из Тандерберда, Гарвинской школы международного менеджмента. Следствием такой политики, стали серьезные проблемы с качеством продукции, которые стал испытывать GM в 1990-х годах.

Совершенно иной подход использовал Столкэмп. В Chrysler была создана система, построенная на взаимовыгодном сотрудничестве с поставщиками, известная, как Extended Enterprise.

Программа «Extended enterprise» корпорации Chrysler строилась на следующих постулатах:

  • централизованная и интегрированная структура снабжения;

  • долгосрочные отношения с поставщиками;

  • разработка стратегий осуществляется межфункциональными командами;

  • комплексный подход к управлению затратами;

  • развитие поставщиков;

  • использование технологий поставщиков.

         В рамках предложенной программы перед поставщиками Chrysler ставились цели для долгосрочных и краткосрочных проектов. Цели для новых проектов базировались на рыночных ценах, с учетом предполагаемой отпускной цены нового автомобиля. Если поставщики соглашалась участвовать в разработке нового проекта, с ними заключался долгосрочный контракт. Долгосрочность контракта и надежность Chrysler, как партнера приводила к тому, что закупочная цена на комплектующие оставалась неизменной в течение всего времени действия контракта, несмотря на негативные изменения рыночной конъюнктуры.

         Размер инвестиций в новые продукты компании Chrysler стал увеличиваться благодаря «принципу стабильности», которого придерживалось предприятие. У Chrysler появилась возможность уделять больше внимания инновациям, инвестируя в это незначительные средства, так как большинство поставщиков ставило на будущую прибыль. Как отмечалось, между сторонами складывались деловые отношения, основанные на стратегическом партнерстве.

Важным результатом программы Столкэмпа явилось не только получение экономии в размере более, чем 5 млрд. долл., в период с 1989 по 1998 гг., а и формирование нового отношения к поставщикам при разработке новой продукции.

Резюмируя, отмечу, что, на мой взгляд, подход Столкэмпа в культивации стратегического партнерства с поставщиками даёт лучший долгосрочный эффект, по сравнению с подходом Лопеса и корпорации Ford и может стать мощнейшим оружием транснациональных корпораций в глобальном конкурентном соперничестве цепей поставок.

Также на эту тему Вы можете почитать:

Запись опубликована в рубрике Лучшие практики в закупках. Добавьте в закладки постоянную ссылку.

9 комментариев: Стратегическое партнерство в закупках

  1. Татьяна говорит:

    Лучше не копировать информацию из интернета, она часто не достоверна. Лопес организовал консалтинговую компанию и был консультантом группы Campofrio S.A. В области закупок. За несколько лет он и его сотрудники внедрили очень эффективную и прозрачную систему закупок на всех предприятиях Campofrio, но в выложенном описании ее не узнала. Все , что написано совсем не то, что внедрялось командой Лопес на Кампрофрио. Все, что описано про Столкэмпа соответствует тому, что было внедрено Лопесом на Campofro + ряд прочих ноу-хау. Я не видела в работе ультимативного и категорично подхода к поставщикам. Выдерживать всегда данное партнерам обещание и само слово Партнерство, даже иногда в ущерб финансовой составляющей. По контракту, что я вела под эгидой партнерство и сила слова потеряли пол милл долларов США. А вы пишите великий инквизитор — смешно! Очень совершённая система закупок , называлась global sourcing. Я читала инфо на вашем сайте и глазам не верила, что это про Лопеса.

    • admin говорит:

      Татьяна,

      Я больше полагаюсь на свой личный опыт либо же делюсь лучшими практиками из прочитанных книг по закупкам

      мой Вам совет: прочитайте «Straight to the Bottom Line: An Executive’s Roadmap to World Class Supply Management». Там очень хорошо описано о «совершенной системе закупок», внедренной Лопесом. Есть еще «SCORE! A Better Way to Do Busine$$: Moving from Conflict to Collaboration» того же Столкэмпа. Информация, описанная в этой статье как раз соответствует той, которые я почерпнул из этих двух книг.

  2. admin говорит:

    По поводу стратегического партнерства — возможно, Вы неправильно трактовали саму методику? Как бы Вы описали рынок той товарной категории, для которой хотели реализовать этот подход? Какая рыночная сила поставщиков и покупателей на нем? Есть замечательная матрица A.T.Kearney, позволяющая определиться с корректной сорсинговой стратегией. О стратегическом партнерства следует говорить на рынке с high supply and demand power.

  3. Татьяна говорит:

    Все специалисты читают и анализируют литературу по закупкам, это их специальность. Я написала факты, свидетелем которых была лично. Спорить по вопросам — смешно, в 26 лет опыта маловато:)

    • admin говорит:

      Спасибо, что сделали меня моложе 🙂 Давайте разберемся с Вашими фактами и рассмотрим Вашу конкретную ситуацию. Вы так и не ответили на мой вопрос. Какие характеристики рынка?

  4. Татьяна говорит:

    Павел, управленец в сфере закупок задал бы сразу мне вопрос в чем ноу-хау, как действует система g.s. в действительности, в чем отличие от столкэмп в чем преимущество… Не так много в России людей, которые имели такой опыт работы. А Вы в 26 лет встали в стойку бокса:) , да еще с кучей банальных терминов. какой же из Вас профессионал закупщик. Хорошо вы сделали маркетинг рынка и изучили оппонента партнера:). Вы в закупках тоже боксируете на ровном месте, так в кризис всех поставщиков по теряете:)

    • admin говорит:

      Татьяна, позвольте поинтересоваться: в какой компании Вы работаете? Какой у Вас опыт работы в закупках? И с какими закупщиками каких компаний у Вас был опыт общения в России?

      Давайте конкретно:

      1. анализируем спецификацию и требования внутренних клиентов по данной товарной категории.
      2. Анализируем рынок и делаем выводы относительно: влияния поставщиков и рыночной силы Вашей компании (службы закупок) при переговорах
      3. В зависимости от этого выбираем сорсинговую стратегию. Это может быть, как электронные торги, закупочные карты, так и «стратегическое партнерство».
      4. Определяем портфель поставщиков
      5. Готовим переговорную стратегию.
      6. Определяем ключевых поставщиков и применяем выбранную сорсинговую стратегию
      7. Проводим бенчмаркинг с выбранной частотой и оцениваем KPI

      Упрощенно — так. Хотите с примерами — скачайте мини-курс — там с примерами по категориям. Работает. В крупных МНК — точно. Уверен, впрочем, что везде. Приобщайтесь к лучшим практикам.

  5. Татьяна говорит:

    Владислав, я писала факты из личного опыта работы с командой Лопеса , которые Вам не известны, как читателям Вашего сайта. Интернет, политика, общественное мнение и его резистентная сила для формирования внешнего имиджа не всегда отражает истинную картину. Не все, что пишут хорошего и плохого в интернете не является истинной.
    Дискутировать на элементарные темы нам не имеет смысла. Извините, я не хочу Вам ничего доказывать. Заниматься азами закупок мне тоже не интересно.

    • admin говорит:

      Татьяна,

      речь идет не о резистентной силе для формирования внешнего имиджа, а инструментах в закупках. По крайней мере, на моем сайте.

      В своем ответе я основывался не на суждениях в Интернете, а конкретно на информации, полученных из указанных мной источников. В конце концов, никто же не запрещает написать в Linkedin тому же Столкэмпу и спросить его точку зрения, правда :-)? Если Вы считаете методику Лопеса прогрессивной — поделитесь Вашим мнением относительно того, что наиболее ценно в ней. Что прогрессивного в global sourcing? Все МНК уже не менее 15 лет, с ростом глобализации, используют этот подход. А вот со стратегическим сорсингом ситуация обстоит иначе

      Какие методики используете Вы в своей практике, особенно в период крайне динамичного внешнего окружения? Знаете, после 8 лет работы с глобальными централизованными закупочными функциями, общением с консультантами по закупкам и закупщиками из всего мира, использованием самых продвинутых MRP-систем меня сложно озадачить такими вещами, как global strategic sourcing, закупки из LCC, procurement outsourcing, responsible (green) purchasing, lean, 6 sigm, JIT, e-procurement, инструментами из purchasing chessboard и всякими банальностями типа RFQ, RFP, RFI, RFB, обратными/электронными аукционами, разными типами тендеров и т.п, разновидностями орг. структур и всякими МВА-фишками, но, возможно, у Вас все-таки получится?! 🙂

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *