01 мая 2020 года в блоге была опубликована статья “Стратегия управления цепями поставок в «Додо пицца». Прошло 3,5 года. В этой публикации мы порассуждаем, что удалось реализовать, а что - нет, а также попробуем спрогнозировать, каким будет Supply Chain в Dodo Brands в 2024-2027 гг.
Уровень зрелости функции.
В публикации 2020 года при анализе уровня зрелости закупочной функции по методике KPMG упоминалось, что Supply Chain Dodo Brands находится между уровнями координации и внутренней интеграции, когда в компании хорошо выстроены бизнес-процессы, а категорийные менеджеры фактически работают в роли внутренних консультантов, как для коллег из смежных функций, как и для франчайзи.
Мы достаточно неплохо продвинулись в плане построения функции, где решения принимаются на основании данных (так называемая “data-driven culture”). Более тесно выстроена информационная интеграция с нашим логистическим партнером, что позволяет, к примеру, очень гибко подходить к ценообразованию в компании в целом, с учетом отраслевых трендов. Мы хорошо развили экспертизу в прогнозировании закупочных цен, сценарном анализе, прогнозировании спроса с помощью моделей машинного обучения.
Что получилось из задуманного в мае 2020 года?
Supply Chain в Dodo Brands действительно глобализировался. Лидеры функции представлены на ключевых рынках присутствия компании: в России, Казахстане, ОАЭ, Турции, во всех 3 концепциях: Dodo Pizza, Дринкит, Донер 42 В компании давно не стоит (хотя и не стоял ранее!) не до конца понятный для меня вопрос, часто мелькающий на конференциях по закупкам и логистике о важности функции в компании. Торговые войны и протекционизм, закрытие границ, геополитика, высокий уровень инфляции в отдельных странах, мировая экономическая рецессия еще больше актуализировала важность профессионального управления затратами. Мы активно участвуем в стратегическом планировании компании, выступаем на годовой встрече перед партнерами-франчайзи, региональных съездах, делимся нашими прогнозами на Совете Директоров.
Финансирование структуры на ключевом рынке происходит за счет отчислений франчайзи, что позволяет качественно укомплектовать команду сильными профессионалами-практиками, инвестировать в проекты по цифровизации и программное обеспечение по автоматизации.
В начале 2021 года в процессе перехода нашего логистического оператора на ERP SAP HANA мы пережили серьезный кризис с поставками, при этом удалось создать фундамент для последующих проектов по оптимизации затрат внутри ключевого рынка Евразии (к примеру, с помощью развития системы кросс-доков по всей стране и поиска региональных поставщиков), а также заложить основу для масштабирования модели 4PL на другие рынки.
Для этого необязательно наличие развитого рынка 4Pl-услуг, достаточно найти компанию с развитой складской и транспортной инфраструктурой. Дальше наш текущий 4PL-оператор на ключевом рынке интегрирует свои модули управления заказами, запасами, транспортом в SAP HANA c ERP-системами найденной логистической компании и фактически мы получаем модель удаленного управления Supply Chain (которую мы внутри называем 5PL) на любом рынке, невзирая на степень его зрелости.
Отдельно стоит отметить, что за прошедшие 3,5 года роль глобального сорсинга уменьшилась, большинство компаний предпочитает инвестировать в локализацию. Здесь мы не являемся каким-то исключением. Считаю, что за это время мы смогли заложить фундамент для того, что я называю “Volkswagen в QSR-индустрии”, когда основой цепочки поставок компании являются местные поставщики, представленные на всех рынках присутствия. С гордостью можно отметить, что ряд российских поставщиков росли вместе в Dodo Brands, реинвестировали в расширение производств и по сути уже готовы открывать заводы в других странах, конкурируя с лучшими международными компаниями.
Что не получилось?
В мае 2020 года, в статье обосновывалась необходимость полной информационной интеграции цепочки создания ценности по ключевым ингредиентам, включая франчайзи, логистического оператора и производителя. Признаюсь честно, мы недооценили сложность IT-проектов такого рода, размер инвестиций, разности культур /приоритетов IT-команд различных компаний. Сейчас мы находимся на завершающей стадии реализации проектов с нашим логистическим оператором, включая безбумажную приемку, заказ на закупку в 2 клика, совместное планирование и прогнозирование. Но о полноценной интеграции с производителями пока еще говорить рано, хоть это и является стратегическим приоритетом компании.
Кроме этого, нам еще предстоит выстроить то, что называется “раннее вовлечение производителей” (Early Suppliers Involvement). Никто не знает о своем продукте лучше производителя. Поэтому, важно приоритезировать проекты с Dodo Brands среди других у поставщиков, выделить закрепленного менеджера по исследованиям и разработкам, возможно, помочь производителям выстроить развитые функции по НИОКР. Очевидно, что классический подход, когда 95% продуктовых инноваций инициируются командами маркетинга/продаж, необходимо менять
Изменение мышления.
В профессиональном плане, роль специалистов по цепям поставок как внутренних консультантов бизнеса качественно дополняет использование различного аналитического инструментария (того же машинного обучения) для поддержки своих решений, а также изменения парадигмы мышления от “реагирования по инциденту” до более проактивного - с использованием инструментов сценарного планирования и риск-менеджмента (набор конкретных планов в случае наступления того или иного риска).
И, разумеется, в Supply Chain, как глобальной функции, не должно быть никаких когнитивных, культурных и языковых барьеров, взаимодействие должно быть построено на принципах сотрудничества и поиска синергии.
Тренды в 2024 году.
Как же без краткосрочной стратегии?! Я не буду слишком оригинальным и отмечу, что практически все директора по логистике и закупкам (последний отчет от The Hackett Group, собственно говоря, это и подтверждает) отмечают важность agility (гибкости/вариативности) и resilience (антихрупкости), управления запасами. В свете цифровых технологий фокус сместился в сторону Generative AI (Chat GPT).
Немного расшифрую в плане потенциальных проектов по этим направлениям:
- Resilience (Антихрупкость) .
Потенциальные проекты:
- Продолжающийся фокус на диверсификации портфеля поставщиков, локализации, регионализации
- Сценарный анализ, включая разработку планов действий для различных ситуаций, позволяющих быстро реагировать на непредвиденные события. Регулярное обновление этих планов на основе новой информации и возникающих рисков.
- Использование моделей с непрерывной проверкой уровня запасов, а также стохастических моделей и их непрерывная актуализация (даже, если управление запасами отдано на аутсорсинг необходимо убедиться, что сотрудники логистического оператора знакомы с содержательной частью указанных моделей - в конечном итоге от этого зависит надежность цепочки поставок).
2. Agility (Гибкость/Вариативность).
Потенциальные проекты:
- Развитие аналитики в режиме реального времени. Мир ускоряется, растет многозадачность, важно создать инструменты для принятия как тактических, так и стратегических решений на основании данных, а не интуации и отраслевой насмотренности и в режиме реального времени
- Совместное партнерство по всей цепочке создания ценности с последующей технологической интеграцией между участниками. Об этом упоминал выше. Одной из ключевых задач профессионалов по цепям поставок является понимание того, с кем сотрудничать в следующие 5/10/15 лет. Когда же портфель поставщиков сформирован, нужно направить все усилия на то, чтобы сократить барьеры между сторонами, как информационные, коммуникационные, культурные, так и технологические. End-to-end visibility по всей цепочке в конце концов даст несомненно больше выгод, чем закрытость.
- Динамические цепочки поставок. Нет ничего более постоянного, чем временное. По итогам 2-3 летней работы на конкретном рынке, нужно быть готовым, что геополитический ландшафт, к примеру, потребует кардинальных изменений в цепочке поставок: от сорсинга из стран с низкой стоимостью факторов производства к локальному сорсингу для обеспечения доступности и наоборот.
3. Технологии
Размышляя о технологиях, которые окажут влияние не цепочку поставок, я попросил команду подумать, над этим упражнением. Вот, что получилось:
- Но начну сам с Generative AI и ChatGPT. Прогнозирую, что это будет основным трендом в Supply Chain в ближайшие несколько лет. СhatGPT уже неплохо справляется с задачей стратегического планирования, анализом рынка конкретной категории и оценкой рисков.
Дальше слово команде:
2. Дальнейшая локализация производств и оншоринг
3. Развитие электронного документооборота, в том числе международного
4. Интернет вещей (IoT): Сенсоры и устройства IoT могут показывать в реальном времени информацию о местоположении, температурных условиях, влажности и других важных параметрах. Телеметрия становится из преимущества необходимым атрибутом. Расширяется сфера использования — от специализированных дорогих устройств до массовых и автономных.
5. Умные (автоматизированные) контракты — как комбинация IoT, безбумажных технологий и ЭДО, контракты, которые самостоятельно выполняются при наступлении определенных условий, могут сделать сделки более прозрачными и эффективными.
6. Искусственный интеллект (ИИ) и машинное обучение: ИИ может предсказывать потребности в инвентаризации, оптимизировать логистику и помогать в принятии решений на всех этапах цепи поставок.
7. Роботизация и автоматизация в Supply Chain: роботы могут ускорять процессы. производства, комплектации, упаковки и доставки товаров. Роботизированные и автоматизированные склады могут стать ответом на демографическую яму и возросшие риски, связанные с волатильностью на рынке неквалифицированного труда. Снижение стоимости роботов и упрощение интерфейсов взаимодействия с оператором также может стать дополнительным стимулом к развитию этого тренда
8. Роботизация в сфере обслуживания и клиентского сервиса с применением ИИ. С внедрением языковых моделей возможен переход от работы по скриптам к «живому» общению с виртуальным собеседником. Это может коснуться чатов поддержки, службы приема заказов, в ресторанах — киосков самообслуживания. Актуальность растет с дефицитом и высокой стоимостью сотрудников.
9. Прогнозирование на основе больших данных: анализ больших объемов данных может помочь предсказывать спрос, определять тренды и реагировать на изменения на ранней стадии.
10. 3D-печать: в случае сохранения трендов и удешевления технология может революционизировать производство, позволяя компаниям создавать или кастомизировать продукты на месте, уменьшая необходимость в транспортировке и «ручном» производстве.
11. Цифровизация экономики, новые виды оплат (цифровые валюты и крипто-валюты)
Кажется, что комбинация из проектов в направлениях “resilience” и “agility” с вдумчивым внедрением технологий - это то, что нужно на ближайшие 3-4 года, чтобы построить надежную и адаптивную цепочку поставок
