Даже в самых детально описанных категорийных стратегиях менеджеры по закупкам забывают об управлении рисками, вспоминая об этом только в период кризисов, связанных, как правило, c изменением нескольких факторов внешнего окружения (STEEP).
На одном из последних вебинаров по закупкам активно обсуждались действенные инструменты по управлению рисками. Дискуссия мне показалась достаточно интересной. Делюсь основными выводами.
Если попробовать выделить ключевые особенности текущего кризиса для закупок, следует отметить 3 типа рисков:
- риски по бесперебойности поставок (когда возникают сложности с доступностью товара)
- коммерческие риски (когда поставщики, как по команде, начинают повышать цены или снижать отсрочку платежа)
- риски, связанные с отраслевой спецификой бизнеса (к примеру, сегменте HoReCa это могут быть кассовые разрывы у 4PL-оператора по причине падения поступлений от клиентов и высоким уровнем запасов)
Но как выделить основные закупочные категории, на которых следует сосредоточиться, проведя всесторонний анализ рисков? Отличный инструмент для этого - матрица Кралича.
Среди четырех квадратов матрицы, сосредоточиться необходимо на категориях, попадающих в квадрат "Узкие места" (потому, что отсутствие на складе даже ингредиента/материала с невысокой стоимостью закупки может быть критичным для бизнеса) и "Стратегические закупки" (имеющие наибольшее влияние на бизнес)
Какие же инструменты выделяют для управления рисками бесперебойности поставок? Выделим следующие из них:
- непрерывный мониторинг уровня потребления, запасов, регулярный обмен информацией с партнером
- контроль запасов у поставщиков 2-3 уровня
- локализация источников поставок
- повышение количества альтернативных поставщиков
- повышение частоты поставок (при сохранении приемлемого уровня общих затрат)
- управление запасами у поставщика
- квотирование клиентов/партнеров
А каким образом необходимо действовать, если Вы получили письмо от поставщика о повышении цен?
Предлагаю использовать следующий алгоритм:
- Отказ поставщику в ответ на письмо о повышении цен
- Требование калькуляции
- Проверка калькуляции.
- Если данные справедливы - обмен информацией с поставщиком о состоянии бизнеса компании и требование об отсрочки повышения цен до прекращения кризиса
- В случае отказа - определение ЛАСП (BATNA) - максимально приемлемого порога повышения цен и требование о распределении повышения на несколько месяцев
- Наконец, крайним случаем может служить отказ от закупок ингредиента, на который поставщик повысил цены
Выделим и другие инструменты противодействия повышению цен:
- Переход на локальных поставщиков (если импортный поставщик поднял цены или драматически вырос курс валют)
- Стандартизация и повышение количества альтернативных поставщиков
- Совместное управление затратами и фиксация определенных объемов закупки за конкретным поставщиков в обмен на встречные компромиссы
- Совместные закупки/закупочные консорциумы с дружественными компаниями
- Совместные маркетинговые активности
- Интересным инструментом является проведение мозгового штурма для ответа на вопрос: "В чем главный интерес поставщика при сотрудничестве с закупающей компанией?"
- Работа по давальческой схеме
- Управление закупками у поставщика 2,3 уровня. Совместный сорсинг
При управлении валютными рисками в закупках рекомендуется использовать следующие инструменты:
- Требование калькуляции, актов сверки по оплатам с поставщиками 2,3 уровня, отчета о фактическом уровне запасов на складе, при необходимости - проведение инвентаризации у поставщика
- Определение формулы для расчета цены: выделение национальной и импортной составляющей, определение валютных коридоров для курсов договора, отгрузки, оплаты
- Контракты с валютным хеджированием
- Анализ поставки через доступные таможенные базы
Как выстраивать взаимоотношения с поставщиками при управлении специфическими отраслевыми рисками, к примеру, при сокращении выручки/поступлений от продаж и возникновения кассового разрыва?
Во-первых, мы рекомендуем провести классификацию поставщиков. Ниже привожу один из возможных подходов:
- Поставщики, которым необходимо платить (из-за факторинга, банковской гарантии или потому, что поставщик из региона, с которым связан риск)
- Поставщики среднего и малого бизнеса (социальная ответственность, гибкость, целостность цепочки поставок, важность для бизнеса)
- Стратегические партнеры: определение ЛАСП, обсуждение вариантов отсрочки оплаты, обмен информацией
Во-вторых, мы рекомендуем провести анализ финансового состояния поставщиков.
В-третьих, определить различные сценарии в зависимости от размеров дебиторской задолженности.
На последнем этапе в рамках разработанных сценариев и с учетом вашей ЛАСП Вам необходимо будет провести переговоры с поставщиками по рассрочке и зафиксировать договоренности в дополнительных соглашениях
Мы надеемся, что представленные в рамках данной статьи инструменты позволят закупщикам подойти к текущему кризису во всеоружии
