Одним из плюсов работы в компании с беспрецедентным уровнем открытости является возможность делиться своим видением стратегии управления цепями поставок (далее - Supply Chain Strategy) в реальном времени, а не в постфактум - в научно-популярной литературе или в мемуарах.
В этой статье я поделюсь с читателями блога своим видением Supply Chain Strategy в компании "Додо пицца"
15 апреля 2020 года в компании была презентована развития в долгосрочной, среднесрочной и краткосрочной перспективе. Supply Chain Strategy строится на основании корпоративной стратегии, являясь ее логичным продолжением на функциональном уровне.
Перед описанием ее фундаментальных основ, коротко расскажу о текущем уровне зрелости закупочной функции компании
Уровни развития закупочной функции
Для начала немного теории....
Консалтинговая компания KPMG в своей работе “Модель зрелости закупок. Анализ функции закупок в российских компаниях” выделяет 6 уровней развития закупочной функции:
- операционный: приоритетной задачей является простой поиск поставщиков без формализованной направленности деятельности. Нет ясной стратегии закупок
- коммерческий: основной акцент деятельности службы закупок делается на достижении самой низкой цены. Поэтому ведутся переговоры с излишнем количеством поставщиков, и они касаются только цены, а не построения долгосрочных партнерских отношений
- уровень координации: наделенный властью внутри компании централизованный департамент закупок внедряет единообразные закупочные политики и процедуры, системы с акцентом на координацию бизнес-единиц с едиными договорами внутри страны
- внутренняя интеграция: отлаженные процедуры закупок исключают конфликты между функцией закупок и другими функциями компании. Это позволяет снизить совокупную стоимость владения закупаемых ТМЦ/услуг, так как учитывает интересы всех подразделений компании, закупающих данный вид услуг/ТМЦ, их консолидированную потребность и совокупную стоимость владения, а не только интересы отдельного подразделения и цену приобретения.
- внешняя интеграция: у компании есть четкая стратегия аутсорсинга. Особое внимание среди стратегических приоритетов уделяется сотрудничеству с партнерами по цепочке поставок. В частности, они участвуют в развитии продукта компании и планировании спроса.
- интеграция цепочки создания ценности: основным стратегическим приоритетом компании является создание ценности для конечного потребителя, чтобы удовлетворить его потребности. Сильная связь/синергия контрагентов в цепочке поставок.
Итак, где мы находимся сейчас?
Если характеризовать уровень зрелости закупок "Додо пицца", я бы отметил, что мы находимся между уровнями координации и внутренней интеграции.
Покрытие 4PL оператором позволило централизовать систему закупок ключевых ингредиентов. В данный момент мы работаем над улучшением координации между функциями внутри NPD-процесса и при масштабировании ингредиента в сеть. Наличие прозрачных бизнес-процессов в этих направлениях позволит улучшить качество запусков новых продуктов, сократит рекламации по качеству и снизит риски в цепи поставок
Сейчас мы полностью интегрированы с точки зрения IT с нашими внутренними клиентами (партнерами) и видим в реальном времени запасы, цены, потребление и частично интегрированы с нашим логистическим оператором, анализируя статистику по рекламациям от поставщиков. Среднесрочной целью является интеграция в BI аналитику статистики по ценам от поставщиков, которая ведется сейчас в ручном режиме
Долгосрочная стратегия (5 лет)
Организационная структура
C ростом объемов закупки в Восточной Европе и открытии новых пиццерий в Центральной Европе и Китае текущая структура Supply Chain будет трансформироваться в распределенные команды, закрепленные за отдельным рынком и состоящих из Regional CPO, категорийных закупщиков (direct + indirect procurement) в разрезе сегментов (пицца и другие сегменты, например, донерные, кофейные, прачечные и тд), менеджера по логистике. Аналитика и поддержка этих команд будет осуществляться из штаб-квартиры закупок (предположительно в Москве - в зависимости от приоритетов корпоративной стратегии компании). Из центра также будут согласовываться категорийные стратегии по ключевым ингредиентам. Глобальная команда будет состоять из Global Supply Chain Director, управляющим как закупками (ему будет подотчетен Global CPO), так и логистикой (Global Logistics Manager). Глобальному директору по закупкам будет подотчетны глобальные категорийные закупщики по сегментам (то есть один категорийщик может отвечать за закупки ключевых категорий по сегменту “пицца”, “кофе”, “донерные” / пересекающиеся категории будут закрепляться за закупщиком основного сегмента). Такая структура будет носить матричный характер: то есть региональные закупщики по категориям, кроме прямого подчинения региональному директору по закупкам будут подотчетны и глобальным закупщикам категории
Финансирование
Финансирование структуры будет происходить за счет отчислений франчайзи. Таким образом, Supply Chain будет самостоятельно финансировать свой рост. При этом ежегодно каждая удаленная команда будет защищать свои категорийные стратегии и цели по категории перед Советом партнеров региона и глобальной командой.
Глобальная команда будет ежегодно презентовать и защищать перед Советом Директоров управляющей компанией глобальную категорийную стратегию
Портфель поставщиков
Глобальный дизайн цепи поставок в QSR строится в первую очередь на наличии 2-3 сильных логистических операторов в регионе. В этой связи возникает возможность сотрудничества с глобальными поставщиками ингредиентов типа Glanbia, Saputo, Eurial (по Моцарелле для Центральной и Восточной Европы и как суб-поставщика казеина для российских поставщиков), штаб-квартирой бутилировщиков Pepsi или Coca-Cola, поставщиком картофеля Lamb-Weston, AR Packaging и Dunapack - по упаковке, c Heinz - по соусам.
Кроме того, крупные локальные российские поставщики мясных ингредиентов, моцареллы и упаковки под обязательства по объемам закупки готовы будут инвестировать в локализацию производства за рубежом, тем самыми создавая конкуренцию упомянутым выше поставщикам на глобальных рынках. Фактически сейчас и происходит формирование этой экосистемы, российские поставщики стремительно растут вместе с компанией, приобретая необходимые для глобальной конкуренции компетенции. В 60-х годах XX столетия этот путь уже проходили поставщики McDonalds, превращаясь в всемирно известных производителей.
Еще одной стратегией будет являться глобальный сорсинг из стран с низкой стоимостью факторов производства (эта стратегия была уже реализована для стран Восточной Европы по упаковке российского происхождения).
IT-интеграция с поставщиками
Уровень интеграции всей цепочки создания ценности предполагает полную интеграцию нашей Додо IS с ERP поставщика. Очевидные плюсы этого:
а) это дает возможность заранее понимать, еще на этапе поступления сырья для производства ингредиента для нас (например, Моцареллы), то с какими физико-химическими свойствами он будет произведен (исходя из характеристик сырья). Что, в свою очередь, позволяет заранее внести изменение в производственный процесс поставщика и исключить брак еще до момента отгрузки
б) совместные порталы с поставщиками повышает скорость взаимодействия между всеми участниками проекта и сокращают скорость запуска новых продуктов
в) это дает возможность понимать даты производства ингредиента для нас у поставщика. Это в свою очередь снижает необходимость поддержания запасов на складе 4PL оператора и поставщика, так как снижается неопределенность в цепи поставок. Снижение уровня запасов улучшает финансовый цикл 4PL оператора, что положительно отражается на уровне транспортных тарифов для партнеров
Кодекс социальной ответственности и политика устойчивого развития в закупках
С выходом компании на IPO большое значение будет иметь наличие устойчивой и социально-ответственной цепочки поставок.
Мы продолжим строить отношения с поставщиками на принципах открытости и прозрачности, уделяя внимание поддержке поставщиков из малого и среднего бизнеса, развитию экологически-устойчивых инициатив (например, использование упаковки от коробок для повторной переработки), поддержке инициатив с местными сообществами.
Среднесрочная стратегия (2020-2021 год)
В принятой стратегии компании на этот год основный фокусом является акцент на доступности и частоте. Данная стратегия коррелирует с ожиданиями экспертов на ближайшие по экономической ситуации на ключевом рынке
Среднесрочная закупочная стратегия, во-первых, должна совпадать с основными принципами компании (акцент на качестве), во-вторых, соответствовать бизнес- стратегии, в-третьих, не противоречить продуктовой стратегии (помогать запускать новые продукты вовремя).
Исходя из этого, я выделяю 4 приоритетных направления:
- Supplier relationship management и акцент на радикальном сокращении рекламаций по качеству. Мы должны максимально упростить для наших стейкхолдеров (а именно - франчайзи) процесс информирования о проблемах с качеством. Проведение аудитов поставщиков, фиксация физико-химических свойств ингредиента в спецификации, активное использование BI-аналитики для еженедельного информирования поставщиков о проблемах с качеством, гибкий подход к определению ежемесячного сплита в зависимости от показателей эффективности за предыдущий месяц обеспечит радикальное сокращение рекламаций. У нас должна быть нулевая терпимость к проблемам с качеством ингредиентов, при этой мы должны обеспечить баланс между нашими стандартами и устойчивостью (resilience) цепи поставок
- Активное использование категорийного менеджмента при работе над повышением прибыльности наших партнеров. У нас не должно быть универсального подхода к сокращению затрат, независимо от рыночной конъюнктуры, иначе мы разрушим нашу цепь поставок. Мы должны очень гибко реагировать на STEEP-факторы в зависимости от особенностей категории и на основании этого использовать конкретные инструменты. К примеру, в период стабильности мы можем активно утилизировать преимущества e-procurement tools (в частности Bidzaar), добиваясь низких закупочных цен за счет увеличения количества поставщиков, стандартизации и фиксируя цену на длительный период. В период рыночной турбулентности, мы должны иметь возможность использовать другие инструменты, в частности, функционально-стоимостной анализ (работа с R&D и QA над изменением рецептуры), совместное управление затратами с поставщиком. Обязательной частью категорийной стратегии должен быть план по управлению рисками (оценка вероятности возникновения и влияния с помощью матрицы рисков с последующей разработкой корректирующих действий)
- Активное внедрение инноваций с выбранным пулом поставщиков. Поставщики с необходимыми компетенциями в исследованиях и разработках, их знание отрасли, рыночных трендов - огромный актив, который нам просто необходимо использовать при внедрении новых продуктов на рынке и запуске новинок. Приоритетом является упрощение коммуникаций через создание порталов поставщиков, регулярное проведение инновационных дней, обсуждение продуктовых трендов на круглых столах. Наша основная задача - создать такой пул поставщиков, который позволит оперативно запускать эффективные с маркетинговой точки зрения продукты в сеть
- Внедрение сквозного планирования и прогнозирования. Одной из основных задач этого направления является повышение удовлетворенности наших партнеров (франчайзи) уровнем клиентского сервиса, оказываемым Supply Chain. Это проявляется в сокращении количества out-of-stock из-за неправильного прогноза продаж, снижения количества рутинного ввода (как сейчас происходит при размещении заказов у 4-PL оператора), лучшая предсказуемость потребления ингредиентов для рекламных акций и др.
Краткосрочная стратегия (май-июль 2020 год)
Статистика по апрелю показывает рост цен практически по каждой из категорий (исключение - порционные соусы и bulk, коробки, некоторые мясные ингредиенты). В результате прямых переговоров нам удалось сдержать галопирующий рост, но показатели апреля все равно сильно отличаются от целевого месяца - ноября 2019 года
Поэтому ключевыми задачами на май - июль 2020 года будут являться 2 направления:
- Повышение прибыльности партнеров.
Для этого мы будем использовать следующие инструменты:
- функционально-стоимостной анализ ингредиентов, совместная с R&D и QA работа над рецептурой (ингредиенты + упаковка)
- переговоры с поставщиками 2,3 уровня
- снижение цен из-за консолидации объемов/поставщиков/проектов
- локализация и пересмотр портфеля поставщиков
- снижение затрат на закупки технологического оборудования
- сокращение других затрат в цепи поставок. Здесь необходимо выделить:
1) все затраты, связанные c рекламациями: время партнеров на оформление рекламацию, утилизацию, возврат - мы планируем радикально упростить рекламационный процесс по всей цепочке
2) все затраты времени партнеров, связанные с приемкой продукции - снижение этих затрат через внедрение ночной доставки
3) все затраты времени, связанные с размещением заказа по ингредиентов партнерами - снижение этих затрат через внедрение автозаказа
4) сокращение затрат, связанных с оформление документов партнерами - в текущих условиях внедрение электронного документооборота выглядит особенно актуальным
- Поддержка своевременного запуска проектов:
- в рамках маркетингового календаря;
- так называемые "быстрые победы" (запуски по упрощенной процедуре)
- поддержка новых проектов: доннерных и кофеен
Мы отдельно должны фокусироваться и особо приоритизировать проекты, направленные на рост сегмента доставки
Для повышения эффективности коммуникаций за сотрудниками SC будут закреплены не только отдельные категории, но и поставщики
Для сохранения целостности текущей цепи поставок необходим абсолютный компромисс между требованиями по качеству, скоростью и коммерческой составляющей
Залогом успешной реализаций отмеченных мер будет являться тесная координация кросс-функциональных команд, в частности, Supply Chain, R&D, QA, команд ресторана и доставки
