Существует ряд хрестоматийных примеров, показывающих вред повсеместного использования тендеров, даже тогда, когда ситуация на рынке к этому не располагает. Один из самых распространенных кейсов - ситуация из автомобильной отрасли, описанная в книге "Straight to the Bottom Line: An Executive's Roadmap to World Class Supply Management", когда CPO General Motors - Хосе Игнасио Лопез начал внедрять программу радикального сокращения затрат. Справедливости ради, отдельные элементы этой программы, в частности, глобальный сорсинг, впоследствии стали "лучшими практиками" в коммерческих закупках. Тем не менее, в долгосрочной перспективе General Motors скорее пострадала, чем приобрела от реализации программы, так как поставщики перестали инвестировать в инновации
Приведенный ниже кейс уже показывает обратную сторону так называемого "стратегического партнерства".
В середине 90-х один из автопроизводителей, проанализировав результаты от взаимодействия с поставщиками, производящими материалы с высокой добавленной ценностью, решил внедрить SRM (Supplier relationship management) с остальным пулом своих партнеров. Ключевые поставщики работали с автопроизводителем на протяжении последних 90 лет. Идея программы заключалась в том, чтобы довести эффективность остальных партнеров до уровня "лучших в своем классе".
Программа была запущена во время очередного "Дня поставщика", которые регулярно проводились автопроизводителем. На мероприятии с вдохновляющими речами выступили Директор по закупкам компании и другие топ-менеджеры. Поставщикам были вручены буклеты, описывающие основные принципы, запущенной SRM-программы.
Впоследствии в ней зарегистрировались около 1500 поставщиков. Директор по закупкам буквально жил программой, рассказывая о ней на внешних и внутренних встречах.
Но более глубокое погружение в нее показало, что достичь заявленных целей невероятно сложно. Достижение KPIs по снижению затрат застопорилось. Всякий раз, когда у поставщика возникали проблемы с управлением затратами, он отвечал: "Это требование снизить цену противоречит принципам SRM". Но хуже всего, что упала эффективность внедрения инноваций. Высококлассные поставщики продолжили показывать результаты, которые они итак демонстрировали все время. В тоже время остальной пул партнеров, внедрил меньше инноваций, чем даже до запуска программы.
Поставщики превратились в "жирных котов", которые перестали чувствовать конкурентных угрозы, что привело к завышению стоимости запчастей более, чем на 50% по сравнению с конкурентами автопроизводителя.
