Важный шаг при работе над стратегией – оценка рисков. Риск, связанный с поставками, можно оценить несколькими способами. Например, анализом Парето, в котором сравнение денежной суммы сделки с такими переменными, как процентная доля поставщиков, процентная доля или количество запасов, направлено на то, чтобы разработчики стратегии повысили внимание к дорогим закупкам. При анализе портфеля заказов, как правило, изучаются и риски рынков поставок, и возможности создания ценности закупки с учетом риска приобретения необходимых видов продукции на торговых площадках.
Существует множество матриц «два на два», и на рис. 1 приводится классический пример такой матрицы.
Рис. 1. Риски и ценность в процессе поставок
Из ее анализа видно, что товары и услуги, закупаемые организацией, можно разместить в клетки матрицы, на основе клетки разрабатывать стратегии по каждому промышленному товару, затем конкретные стратегии, и, наконец, принимать решение, какие сорсинговые стратегии и инструменты наиболее подходят для каждой категории.
Примерно один и тот же риск – между низким и средним – характерен для некритичных и «рычажных» закупок, поскольку для этих рынков характерно наличие множества поставщиков, а рыночные силы делают цены конкурентными. Так как эти виды продукции достаточно стандартны, их качество сопоставимо, к тому же можно воспользоваться товарами-субститутами. Поэтому самыми важными критериями при принятии решений по этим видам товаров становятся удобство и легкость покупки, небольшие издержки на совершение покупок и системы доставки. Если объем требуемых стандартных продуктов возрастает, появляются возможности использовать большой объем в качестве рычага, и тогда критичной переменной становится цена единицы продукции. Большие объемы предоставляют закупающей стороне большие возможности для оказания давления на торговую площадку, поэтому менеджеру по поставкам следует обратить внимание на стратегии, позволяющие увеличить объем закупок. Менеджер по поставкам может разработать стратегию, при помощи которой товары из категории «некритичные» переходят в категорию «рычажных», для чего объединяет отдельные группы товаров, стандартизирует закупки или консолидирует базу поставок. Эти действия переводят заказы в правую сторону матрицы по оси ценности, в результате чего при повышении объема организация может сэкономить за счет получения более низкой цены. Подобные действия обычно требуют повышенного внимания к внутренним процессам и бизнес-отношениям, поэтому в службе поставок создаются инструменты для анализа и консолидации расходов, которые в организации часто выполняются в широких масштабах.
Продукты категории «рычаг» требуют особого внимания, поскольку они представляют «низко висящие фрукты», которые компании «срывают» в первую очередь, когда начинают уделять повышенное внимание управлению закупками и поставками. Многие из инструментов электронного бизнеса особенно подходят для управления закупками этой категории. Сокращая базу поставок всего до нескольких поставщиков, число которых определяется на основе профиля рисков, менеджер по поставкам может добиться экономии на более низких ценах и благодаря этому использовать часть наличных средств для других участков, например, перераспределяя средства, чтобы обеспечить рост или поддержать расходы.
Закупки категории «узкое место», при которых риск находится в диапазоне от среднего до высокого, сложны для управления из-за их уникальности, заданной в спецификациях. По их поводу интересно отметить, что часто решения, принимаемые членами закупающей организации, в первую очередь предназначены для ослабления риска. Чем более уникален или индивидуален товар, тем труднее его приобрести. Поэтому одна из задач службы поставок – везде, где это возможно, добиваться стандартизации. Трудность, связанная с выполнением этой задачи, особенно сильно ощущается при управлении закупками категории «узкое место». Например, организация хочет улучшить свои программы подготовки руководителей служб закупок для глобальной группы закупок численностью 2,5 тыс. человек в 25 странах из разных часовых поясов, с разной культурой и языками. Если компания отправляет заявку на очень индивидуализированные учебные курсы, лишь немногие провайдеры имеют возможность организовать проведение таких курсов, а получаемые от них предложения учитывают эту сложность. Если команда по разработке внутренней системы подготовки может создать рабочий документ, в котором четко указывается содержание стандартного курса и показывается, чем он отличается от индивидуального, это позволяет на самом деле снизить риск (и затраты) при приобретении услуги.
Задачи, решаемые менеджером по товарам и услугам, обычно имеют как внутреннюю составляющую, так и внешнюю. Менеджер по поставкам должен взаимодействовать с внутренними партнерами, чтобы определить требуемый уровень и тип индивидуального запроса для удовлетворения потребностей и желаний конечного потребителя. Любая уникальность, которую конечный потребитель не ценит, считается отходом и поэтому должна быть устранена. Понятно, что такое решение очень рискованно, так как затраты на создание ненужной уникальности могут быть достаточно высоки, а расходы по устранению уникальной характеристики, которую конечный пользователь по-настоящему ценит, могут быть еще выше. Инструменты, позволяющие получать ценность из этой категории, включают межфункциональные и межорганизационные команды, анализ ценности, моделирование общих затрат и управление взаимоотношениями с потребителями. Например, производители автомобилей успешно стандартизировали многие детали, применяемые в выпускаемых ими разных моделях. Это сделано таким образом, чтобы отрицательно не повлиять на восприятия покупателей или на стратегию ценообразования. Закупки категории «узкое место» предоставляют возможности по снижению затрат и получению экономии, однако для их реализации требуются согласованные усилия разных функций, а часто и разных организаций.
Для стратегических закупок характерны и самый высокий риск, и самые большие возможности по вознаграждению. Это касается и организации, и ее сети поставок. У стратегических закупок те же самые основные характеристики, что и у закупок категории «узкое место», в том, что они очень индивидуализированы или требуют ограничения числа поставщиков, т.е. только тех, кто реально могут выполнять заказы. Трудность в том, что стратегические закупки обладают самым большим потенциалом, способным либо существенно помочь организации в достижении ее целей, либо сильно помешать этому. Так, если миссия организации обобщена в словах «подбирай и используй», любая покупка, которая побуждает потенциального заказчика выбрать и использовать продукт, может рассматриваться как стратегическая. Это может относиться к ингредиентам, входящих в состав чистящих веществ или к рисункам на упаковке, но не к офисным расходным материалам для операций общего назначения. Приобретение стратегических продуктов и управление стратегическими расходами исторически осуществляется большим числом людей, не входящим в состав службы закупок и поставок. Например, авиационное топливо или закупки электроэнергии для некоторых производственных целей могут потребовать больших денежных затрат, и в основном ими занимаются специалисты-пользователи, имеющие необходимые технические навыки и умения, а не профессионалы по управлению поставками. Однако в настоящее время все чаще подразделения пользователей и служба закупок совместно занимаются стратегиями, целями, задачами, метриками и делят ответственность за эти закупки. Служба поставок имеет опыт, знание базы поставок, навыки и умения, нужные для переговоров, умеет составлять контракты, управлять их выполнением, формировать долгосрочные взаимоотношения и поддерживать их, в то время как внутренний бизнес-партнер обладает нужными техническими знаниями. Инструменты и приемы, применяемые при стратегических закупках, включают моделирование общих затрат, анализ и инжиниринг ценности, межфункциональные команды и стратегические союзы.
