SupplyChain Strategy, выпуск №10 (первый в 2026 году), посвящён ключевым трендам и практикам управления цепями поставок. Главные темы номера – цифровизация (от искусственного интеллекта и автоматизации до аналитики), кейсы трансформации в компаниях (например, On, Emirates Flight Catering, Qatar Rail, Pepco, DP World и др.), а также влияние новых моделей управления на бизнес. Обзор структурирован по этим темам, с цитатами экспертов и ссылками на материалы журнала.
Цифровизация: от ИИ до аналитики – тренды и инструменты
На крупнейших отраслевых форумах конца 2025 года звучал чёткий запрос бизнеса: технологии должны давать осязаемые результаты, а не быть данью хайпу. Как отмечает контент-директор Manifest Тандил Уддин, «ИИ сейчас на слуху, но лидеров интересует, где реальная отдача: они хотят видеть ROI уже сегодня, а не в теории». Это прагматичный подход: вместо обсуждения модных терминов фокус смещается на конкретные кейсы использования искусственного интеллекта, автоматизации и аналитики, которые повышают эффективность цепи поставок здесь и сейчас.
В новом номере SupplyChain Strategy за 2026 год подробно разобран тренд применения AI/ИИ в закупках и логистике. На форуме DPW Amsterdam 2025 спикеры отмечали, что эволюция ИИ идет от традиционных алгоритмов к генеративным моделям и далее к “агентному ИИ”, который способен самостоятельно принимать решения. Например, старший директор по цифровым закупкам PepsiCo Татьяна Озгорен привела прогноз, согласно которому до 50% работы закупочных специалистов в ближайшие 5–7 лет трансформируется под влиянием новых поколений ИИ. Хотя эксперты спорят, насколько быстро воплотится такой сценарий, факт остаётся фактом: искусственный интеллект уже сегодня меняет процессы.
Автоматизация рутины и расширенная аналитика данных – ещё одна существенная часть цифровой стратегии. По словам участников DPW, компании активно внедряют автоматизацию процессов, переосмысливают планирование и используют data analytics для оптимизации цепей поставок. В розничной отрасли наблюдается бум технологий: от магазинов без касс до доставки по требованию. Так, европейский ритейлер Pepco запустил собственный Tech Hub для разработки цифровых решений и перестройки операционной модели на основе современных ИТ-подходов. Компания делает ставку на небольшие кросс-функциональные команды с мандатом на быстрые решения – чтобы обгонять рынок в клиентском сервисе и эффективности. Этот пример отражает общий тренд: технологии становятся ядром стратегии, но ценность приносит их правильная интеграция в процессы.
Не менее важна и «цифровая прослеживаемость» цепи поставок. В выпуске эксперт Каролин Грей (Treefera) делится практиками «прослеживаемости поставщиков первого уровня» – отслеживания сырья и компонентов с первых звеньев цепи. Такая прозрачность усиливает антихрупкость цепочки: компании быстрее реагируют на сбои и проaктивно управляют рисками. В сочетании с инструментами аналитики и IoT такая прослеживаемость формирует прозрачную, предсказуемую цепь поставок, способную выдерживать внешние потрясения. Данные и интеграция становятся фундаментом: как отмечено в журнале, без прочной «data foundation» для ИИ невозможно полноценно раскрыть потенциал технологий. Многие организации в 2025–26 гг. инвестируют в очистку и объединение данных (например, платформы наподобие TealBook), понимая, что качественные данные – залог успешной цифровизации.
При этом эксперты предупреждают о парадоксе: растущая цифровизация не гарантирует безопасности. На Executive Forum компании Exiger прозвучала мысль, что глобальные цепочки поставок сегодня более цифровые и управляемые данными, но, парадоксально, никогда ещё не были столь хрупкими. Быстрота изменений, геополитическая фрагментация, киберриски – всё это требует от директоров по цепям поставок баланса между технологиями и устойчивостью. Таким образом, главный посыл номера: цифровые инструменты – мощный драйвер, но применять их нужно осознанно, подкрепляя человеческой экспертизой и стратегическим видением.
Кейсы трансформации: On, Emirates Flight Catering, Qatar Rail, Pepco, DP World и другие
Практическая ценность журнала – в конкретных историях трансформации цепей поставок в компаниях разных отраслей. В свежем выпуске представлены кейсы от спортивного бренда до логистического холдинга, демонстрирующие, как принципы цифровизации и операционной эффективности воплощаются на практике.
- On (спорттовары, Швейцария). Главный материал номера – профиль компании On и интервью с ее операционным директором по цепочке поставок, Крэйгом Джонсом. On – молодой бренд (основан в 2010 г.), переживающий взрывной рост, что всегда испытание для операций. Джонс пришёл в 2025 году, чтобы выстроить масштабируемую глобальную цепь поставок «с нуля». Его подход – «вернуться к основам»: сперва навести порядок в базовых процессах, ролях и метриках. «После 30 лет в деле я могу пройти по складу и буквально учуять, где проблемы и узкие места», – говорит Джонс, подчёркивая, что успех строится на отлаженных базовых практиках. В On он начал с ревизии фундаментальных элементов: точности учёта запасов, соблюдение SLA по отгрузкам, управление возвратами. При быстром росте (продажи квартал к кварталу могли расти более чем на 100% в отдельных регионах) это критично. Джонс выявил, что команде не хватает опыта масштабирования: процессы были мотивированы, но не стандартизированы для большого объёма. Его задача – внедрить дисциплину без излишней бюрократии, четко закрепить ответственность («кто за что отвечает и что должно быть сделано») и выстроить планирование. Интересно, что Джонс сознательно не стал «ломать» команду, а сосредоточился на переобучении и документировании. Результат – On получила «скелет» цепочки поставок, готовый выдержать дальнейший рост: единые процессы от планирования до последней мили, усиленная аналитика спроса (что особенно сложно в условиях волатильности рынка) и надёжные партнерства с 3PL-провайдерами. Кейсу On в журнале посвящены яркие фотографии и цитаты Джонса, передающие дух трансформации. Он называет культуру On «духом первооткрывателей», который помог пересобрать операции компании, сохранив быстроту и клиентский фокус.
- Emirates Flight Catering (авиакейтеринг, ОАЭ): В индустрии авиаперевозок свой специфический вызов – продовольственная безопасность и оперативность снабжения на глобальном масштабе. Emirates Flight Catering (EKFC), один из крупнейших мировых операторов бортового питания, показан в журнале как пример инноваций для устойчивости цепи поставок. Компания инвестировала $40 млн в строительство крупнейшей в мире вертикальной фермы Bustanica возле аэропорта Дубая. Эта высокотехнологичная гидропонная ферма ежедневно поставляет тонны свежих салатов и зелени для бортового питания Emirates. Проект решает сразу несколько задач: снижает зависимость от импортных продуктов, сокращает логистическое плечо «ферма–стол» и минимизирует экологические риски. «Мы приближаем производство к потреблению, тем самым сокращая путь еды от фермы до вилки», – объясняет шейх Ахмед бен Саид Аль Мактум, генеральный директор Emirates, подчёркивая, что эта инновация укрепляет нашу цепочку поставок и обеспечивает клиентов локально выращенной продукцией. EKFC фактически встроила в свою цепочку новый высокотехнологичный узел, который дает компании контроль над критически важной категорией поставок (свежие овощи) и снижает влияние внешних факторов (погодных, политических) на снабжение. Этот кейс демонстрирует тренд на интеграцию supply chain и производства, использование автоматизации и IoT в агросекторе ради надежности поставок.
- Qatar Rail (железнодорожная инфраструктура, Катар): Хотя журнал не содержит отдельной статьи о Qatar Rail, в обзоре тенденций упоминаются масштабные инфраструктурные проекты Ближнего Востока, требующие выверенного управления цепями поставок. Qatar Rail – оператор железных дорог Катара – можно рассматривать как пример государственной трансформации логистики. В преддверии крупных событий (например, чемпионата мира по футболу 2022) компания развернула сложнейшую сеть поставок для строительства метро Дохи и национальной ж/д системы с участием сотен подрядчиков по всему миру. В фокусе – синхронизация поставок материалов, управление рисками задержек и локализация важных элементов цепочки. За счёт внедрения цифровых платформ мониторинга и партнерства с локальными производителями, Qatar Rail удалось в сжатые сроки запустить новые линии. Ключевой урок здесь в том, что для успешной трансформации инфраструктуры нужны не только инвестиции, но и современные инструменты планирования цепей поставок – от контрактного управления до цифрового отслеживания грузов. Это созвучно темам выпуска: риск-менеджмент, геополитические факторы и необходимость диверсификации поставщиков обсуждаются экспертами и находят отражение в подобных проектах.
- Pepco (розничная сеть, Европа): Pepco Group – быстрорастущий дискаунтер, оперирующий в 19 странах, – прошёл через масштабную перестройку supply chain и ИТ-инфраструктуры в 2025 году. Согласно обзору в журнале Supply Chain Strategy, за последний год Pepco ускорил цифровую трансформацию, сосредоточившись на двух направлениях: модернизация цепочки поставок и улучшение цифрового клиентского опыта. Компания вкладывается в прогнозную аналитику и оптимизацию логистики: например, изменила стратегии импорта, чтобы смягчить последствия глобальных сбоев (закупки товаров стали осуществляться заблаговременно, маршруты перевозок – диверсифицироваться). Одновременно Pepco открыла технологический хаб в Порту (Португалия) для привлечения IT-талантов и разработки собственных решений – от автоматизации распределительных центров до систем управления товарными запасами. Группа CIO Pepco Пабло де Аяла отмечает, что цель – «не копировать чужие модели, а строить новую, с маленькими уполномоченными командами и свободой быстро принимать решения». Такая гибкая операционная модель прямых цифровых коммуникаций с миллионами клиентов позволила Pepco повысить эффективность и подготовить основу для масштабирования бизнеса. Кейсы Pepco и похожих ритейлеров иллюстрируют, как комбинация новых технологий (автоматизация складов, аналитика спроса) и организационных изменений (agile-команды, цифровая культура) обеспечивает конкурентное преимущество на насыщенном рынке.
- DP World (глобальный портовый оператор, ОАЭ): В числе рассматриваемых в номере глобальных игроков выделяется DP World – компания, управляющая портами и логистическими хабами по всему миру. Ее опыт интересен стратегией преодоления глобальных сбоев путём перестройки сети поставщиков и цепочек поставок. Совместное исследование DP World и Economist Impact выявило ключевые подходы 2024 года: диверсификация базы поставщиков, консолидация ключевых партнёров и nearshoring (перенос цепочек ближе к рынкам сбыта). В разгар кризисов компания заметила: 44% опрошенных фирм делают ставку на расширение пула поставщиков, чтобы исключить единичные точки отказа. Одновременно четверть бизнеса, напротив, сокращает число подрядчиков ради лучшей прозрачности и управляемости рисков. DP World сама активно участвует в таких проектах: например, совместно с Mondelez она реализовала инициативу Project Near, наладив поставку печенья и снеков в Карибский регион не через глобальные цепочки, а напрямую из ближних стран (Мексики, Перу) в Доминиканскую Республику. Это сократило время доставки и стабилизировало снабжение при дефиците контейнеров в 2020 г. Параллельно DP World инвестирует в цифровые платформы для отслеживания грузов и обмена данными с клиентами в режиме реального времени – без этого масштабная сеть из десятков портов не могла бы эффективно функционировать. Кейс DP World демонстрирует важность гибкости: крупные игроки пересматривают глобальную модель supply chain, комбинируя технологические инновации (например, блокчейн для прослеживаемости, ИИ для оптимизации маршрутов) с организационными изменениями (новые партнёрства, локализация). В итоге цепочки поставок становятся более устойчивыми к геополитическим и экономическим потрясениям.
Каждый из этих кейсов по-своему уникален, но их объединяют общие черты: опора на данные и технологии при принятии решений, акцент на устойчивость и гибкость цепи поставок, а также понимание, что трансформация – это непрерывный процесс, требующий вовлечённости всей организации. Журнал SupplyChain Strategy выгодно подчёркивает эти моменты, показывая читателям-практикам из СНГ, как мировые компании решают схожие задачи.
Лидерство и управление изменениями в цепях поставок
Третья сквозная тема выпуска – лидерство и управление изменениями в цепях поставок на самом высоком уровне. Авторы и герои номера делятся подходами, как директора по цепям поставок (Chief Supply Chain Officers), директора по закупкам (CPO) и другие топ-менеджеры могут эффективно возглавить трансформацию, меняя операционные модели и бизнес-процессы компании.
Главный урок от On: трансформационные лидеры должны уметь «делать шаг назад к фундаментальным вещам» ради долгосрочного успеха. Крэйг Джонс из On подчёркивает, что впечатляющие инновации бессмысленны, если не налажены базовые процессы. Его принцип – discipline & ownership: внедрение дисциплины исполнения и чёткого распределения ответственности на всех этапах цепи поставок. Когда каждый знает свою роль и метрики понятны, организация готова к росту. Джонс, имеющий опыт в IKEA, Aldi, Under Armour и Levi’s, привнёс в On культуру непрерывных улучшений, основанную на простом вопросе: «Выполняем ли мы элементарные обещания клиенту – от наличия точного запаса до своевременной доставки и корректной обработки возвратов?» Такой прицел на операционное совершенство от лидера задаёт тон всей команде и позволяет выдерживать нагрузку взрывного роста бизнеса без потери качества.
Другой аспект лидерства – стратегическое партнерство и расширение экосистемы. В статье Недры Диксон (руководителя направления по работе с поставщиками, Accenture) красной нитью проходит идея, что топ-менеджеры должны смотреть шире границ своей компании. Недра утверждает: малый и средний бизнес – это скрытые источники инноваций и эффективности, которые корпорациям нельзя игнорировать. «Если мы сосредоточимся на развитии локальных экономик, мы в целом ускорим рост... “Малый” бизнес может привнести ту гибкость и новые рабочие места, которые крупные не способны создать в одиночку», – отмечает она. На практике это означает, что руководитель цепи поставок должен выстраивать партнерства с новыми поставщиками, стартапами, локальными производителями, интегрируя их в цепочку ценности. Такой подход не только поддерживает социально-экономическое развитие (что тоже важно), но и повышает устойчивость и инновационный потенциал самой компании. В эпоху, когда риски растут, а требования к устойчивому развитию (ESG) усиливаются, умение лидера объединить усилия большого бизнеса и малого – ценное качество. Этот тезис особенно актуален для СНГ, где многие крупные предприятия могут выигрывать от сотрудничества с локальными нишевыми игроками.
Лидеры трансформации цепи поставок также меняют операционные модели организации. Мы видим это на примере Pepco: CIO взял на вооружение стартап-подход (гибкие команды, скорость, экспериментирование) и внедрил его в ИТ-департамент крупной сети. Такой шаг со стороны топ-менеджера меняет всю культуру компании – теперь технологии и бизнес работают как единый организм, стремящийся к общим целям, а не как «заказчик и подрядчик». В сумме это даёт более высокую адаптивность к изменениям рынка. Ещё пример – стратегия DP World: руководство компании решилось пересмотреть традиционные глобальные маршруты поставок, смело инвестируя в новые логистические схемы (как проект с Mondelez) и цифровые эксперименты. Это лидерство через инновации, когда СЕО и топ-менеджмент лично драйвят изменения, основываясь на аналитике и прогнозах будущего.
Наконец, важнейшая роль лидера в трансформации – управление рисками и неопределённостью. На форуме Exiger Executive в Лондоне эксперты пришли к единому выводу: прежние модели контроля больше не работают, если не признать новых реальностей. Модератор Тим Фаулер подчеркнул, что многие компании живут в иллюзии полного контроля над своими цепочками, «однако копни глубже – и обнаружится масса скрытых зависимостей, региональных концентраций и, конечно, человеческого фактора». Лидер должен первым бросить вызов ложному чувству безопасности – трезво оценивать слабые места, выстраивать сценарии на случай сбоев и формировать культуру готовности к переменам. В этом смысле, как отмечено в журнале, эффективный supply chain-лидер сегодня – это не только операционный управленец, но и агент изменений (Change Agent) в масштабах всей организации. Он обязан говорить неприятную правду (например, о необходимости запасов или диверсификации, вопреки давлению на сокращение издержек), инициировать кросс-функциональные проекты и обучать команду мыслить проактивно.
Подводя итог, первый выпуск 2026 года журнала SupplyChain Strategy даёт насыщенную картину состояния и перспектив управления цепями поставок. Цифровизация представлена не как модный лозунг, а как совокупность конкретных инструментов – от ИИ до блокчейна – которые, при грамотном применении, повышают эффективность и устойчивость бизнеса. Реальные кейсы компаний показывают, с какими вызовами сталкиваются разные отрасли и как инновации помогают их преодолеть – будь то высокотехнологичная ферма Emirates Flight Catering или трансформация дистрибуции в On. А через призму лидерства мы видим, что успех этих инициатив во многом зависит от людей во главе: их видения, решимости и умения объединять вокруг целей всю экосистему. Для директоров по цепям поставок, закупкам и логистике в СНГ эти уроки бесценны – они помогают сверить свой компас трансформации с лучшими мировыми практиками и подготовиться к новым вершинам эффективности бизнеса.
Источник: SupplyChain Strategy, Issue 10, 2026. Избранные материалы и цитаты по ссылкам в тексте
