Здравствуйте, дорогие любители закупок! После небольшого перерыва возобновляю публикации на своем сайте. В серии из ближайших нескольких статей будет проанализирована роль службы закупок в организации. При этом будет использован материал из замечательной книги «Buying for business» Кристофера Баррата и Марка Уайтхеда.
А начнем мы вот с такого вопроса: «Какое место в структуре организации должна занимать служба закупок?». Убежден, что данный вопрос интересует многих. И это удивительно на самом деле. Только подумайте, насколько странно прозвучит вопрос: «Какое место в структуре организации должно занимать производство?» или: «Какое место в структуре организации должна занимать служба продаж?». Производство есть производство. Разве не понятно, что это отдельное подразделение со всеми присущими ему правами и обязанностями? Продажи, возможно, имеют много точек соприкосновения с маркетингом, но совершенно очевидно, что это отдельная коммерческая служба – продажи есть продажи.
Закупки – уникальная функция: природа ее такова, что она непрерывно связана и с начальным, и с конечным этапом бизнес-процесса. Некоторые его промежуточные этапы также имеют непосредственное отношение к службе снабжения, которая является связующим звеном между производством и продажами; без нее не сможет полноценно функционировать отдел разработки и развития новых продуктов (R&D), а без взаимодействия с логистикой и бухгалтерией невозможна деятельность отдела закупок.
Причина, по которой закупки оказались в «мигрирующем» состоянии, кроется, с одной стороны, в их неоднозначном положении в структуре организации, а с другой – в новом статусе независимой службы, который постепенно укрепляется.
Ориентация на производство
Факторами, определяющими структуру Вашего подразделения, является бизнес, в котором Вы работаете, и рынок, на котором Вы торгуете. На рис. 1 представлен SWOT-анализ, который демонстрирует преимущества, недостатки, возможности и угрозы (риски) при организации службы закупок с ориентацией на производство.
Для многих служб снабжения их привязка к производству – естественная ситуация. Даже в непроизводственных организациях, например, в больницах или аэропортах, они жестко привязаны к операционным процессам. В такого типа бизнесе функциональные группы являются фактически производственными единицами по оказанию услуг.
Преимущества и выгоды привязки к производству – результат хорошей коммуникации и понимания. Вы заключили выгодную сделку – закупили упаковку с 20% скидкой. Если Вас легко заполучить, чтобы Вы посмотрели, как «ведут себя» крышки из новой партии на линии упаковки – никак «не хотят» закрывать бутылки, - то Вы, безусловно, почувствуете еще большую ответственность за поставленный Вами материал. Точно так же Вы просто обязаны принимать участие в совещании старших управляющих – сам факт Вашего присутствия исключительно важен.
Рис. 1. Ориентация на производство
Производство часто критикуют за то, что оно «не выносит сор из избы» и не вовлекает остальные службы в решение собственных проблем. Однако в данном случае оно оказывается перед дилеммой. Свойство большинства производственных линий – частые неполадки, которые могут существенным образом повлиять на весь процесс. Производственники умеют быстро решать эти проблемы. Но, если о каждой из них оповещать всю организацию, то можно подорвать доверие к себе. К тому же, в конце концов, Вас могут попросить перестать поднимать всякий раз ложную тревогу. Если Вы регулярно проводите производственные совещания, стоит просто обсудить возникшую проблему – запуск нового продукта идет медленнее, чем ожидалось, - не ставя в известность об этом службу маркетинга, поскольку ее можно решить самостоятельно. Однако непременно будет отмечено, что служба снабжения, по вине которой срывается запуск, не слишком надежный партнер.
Если закупщики расположены в непосредственной близости к производству, то они имеют в своем распоряжении очень подробную специальную техническую информацию. Однако это палка о двух концах. С одной стороны, в экстремальных ситуациях это поможет принимать правильные решения. Так, если качество доставленного продукта немного отличается от требований спецификации, у Вас есть выбор: отправить грузовик с товаром обратно и остаться без соответствующего запаса или принять, договорившись о скидке, при этом согласовав с производством возможные последствия. Очень важно быстрое и четкое принятие решений.
Решения станут более эффективными при разделении ответственности. Находясь близко к производству, Вы можете пригласить начальника смены, чтобы оценить качество поставленных материалов. В этом случае он или она, зная о возможных рисках, предпримут все необходимое со стороны производства, чтобы избежать проблем. Если решение было принято и согласовано за 200 км. от предприятия по телефону, то самым простым для производства будет отказаться от него или, что еще хуже, постараться самостоятельно справиться с проблемой, не поставив в известность закупщика о ненадлежащем качестве поставленного материала, лишив его возможности провести соответствующую работу с поставщиком.
Но существует и другая крайность, обусловленная расположением службы закупок рядом с производством, - можно «увязнуть» в его проблемах и их решении. Вы знаете все преимущества нового поставщика, но Вам необходимо принимать в расчет все риски, связанные с производственным процессом. Производственная среда очень консервативна, когда речь заходит о принятии рискованных решений. Если в производстве все идет относительно гладко, то Ваши шансы привлечь к работе нового поставщика призрачны.
Если Вы находитесь в непосредственной близости от какой бы то ни было службы, то волей-неволей часть ее культуры становится и Вашей тоже. Когда отношения между отделом снабжения и производством напоминают некое «динамичное пространство», тогда закупки могут реально участвовать в создании стоимости, несмотря на то, что иногда подобные отношения заканчиваются крупным скандалом со всеми вытекающими отсюда последствиями.
В следующей статье мы продолжим анализировать роль закупок в организации и рассмотрим альянс закупок со службами финансов и информационных технологий.
