Управление цепочкой поставок на примере «истории гидрокомпенсатора»

Здравствуйте, уважаемые профессионалы по закупкам!

Предлагаю Вам начать Новый год с занимательной «истории гидрокомпенсатора» из автомобильной промышленности, приведенной в замечательной книге Томаса Т. Столлкампа – «Поставщики: от противостояния к сотрудничеству».

«Группе поставок корпорации Chrysler однажды дали задание взять любую небольшую деталь машины в качестве примера для того, чтобы разобраться, насколько цепочки поставок – действительно сложная вещь. Для примера группа выбрала гидрокомпенсатор (или гидравлический толкатель клапана) – выточенную на станке металлическую деталь длиной в пару дюймов, используемую в клапанном механизме мотора. Если гидрокомпенсатор откажет, впускной либо выпускные клапаны не смогут открыться или закрыться, в результате чего мощность двигателя значительно снизится. Кроме того, неисправная работа этой детали приведет к значительным вредным выбросам. Другими словами, это очень важная и нужная деталь, которая была закуплена у корпорации Eaton Corp. по два доллара за штуку.

Во время сотрудничества с отделом поставок Eaton Corp. сотрудники Chrysler использовали широко известную технику «картографирования» цепочек компании и этапов всего процесса производства той или иной детали. Был проанализирован весь производственный цикл по изготовлению гидрокомпенсатора. Исследование показало, что эта простая деталь на самом деле состоит из двенадцати (!) более мелких комплектующих, в том числе нитей, пломб, шайб и роликовых подшипников. Будучи конечным пользователем, корпорация Chrysler не придавала особого значения тому, откуда брались эти составляющие, поскольку полагала, что Eaton выпускала их сама или хотя бы контролировала процесс их изготовления. Как оказалось, компания Eaton осуществляла всего лишь конечную обработку и сборку мелких деталей, поручая компаньонам-поставщикам выполнение части работ, не входящих в ее план.

Когда закупщики Chrysler изучили происхождение всех двенадцати комплектующих, то оказалось, что одна простая деталь, выпускаемая поставщиком, на самом деле являлась результатом работы более, чем 33 отдельных компаний. И это внушительное число предприятий внесло свой вклад в создание небольшой детали стоимостью два доллара! Цепь поставок включает в себя также сырье, используемое для выплавки стали, чертеж проволоки для изготовления нити и шариковых подшипников. Закупщики Chrysler также проанализировали процесс производства каждой мелкой детали, включая сырье, используемое для ее изготовления.

Первый поставщик материала для гидрокомпенсатора – American Colloid Company, один из крупнейших в мире поставщиков бентонитовой глины, которая используется при изготовлении тысячи товаров, в том числе автомобильных деталей, строительного материала, узорчатых полотен и т.д.

После того, как работники American Colloid собирают бентонит, который впоследствии будет использован для изготовления гидрокомпенсатора, они перевозят его в центральный район штата Мичиган для последующей обработки. По завершении очистки глина отправляется в литейный цех, расположенный на расстоянии сотен километров от предприятия. В литейном цеху используется также множество других сырьевых материалов для отжига, продувки, измельчения и термообработки оболочки гидрокомпенсатора, после чего заготовки доставляются в компанию Eaton, где изготавливается конечная деталь для Chrysler.

Однако цепь не заканчивается на этом, она состоит из множества других звеньев. К примеру, поршни выпускают только две компании: одна – в штате Огайо, а вторая – в Австралии. Тарелки закупаются в штате Коннектикут, подшипники – в штате Теннеси, патроны – в штате Миссури, хомута – в Японии, тросы – в штате Огайо, а жидкость для испытаний на возможность течи – в штате Иллинойс. Окончательная сборка осуществляется на заводе компании Eaton в округе Детройта».

Как показали дальнейшие интервью субпоставщиков сырья и комплектующих для деталей авто компании Chrysler, большинство из них практически никогда не знают, что их продукция в конечном итоге поступает в адрес автомобильного гиганта или какую-то другую компанию. Это связано с тем, что разные звенья цепи, как правило, практически не общаются друг с другом, кроме тех случаев, когда нужно оформить заказ на поставку.

Руководство компаний такого рода редко имеет представление о том, какую роль они играют в цельной картине. Они управляют компаниями с позиций обособленности, а если и знают свое место в цепи поставок, то нередко считают, что на самом деле не играют практически никакой роли в процессе. В большинстве случаев торговая система вынуждает компании держаться обособленно и сдержанно друг с другом; они только выпускают ту или иную продукцию и доставляют ее заказчику. Общение между ними сведено до минимума и чаще всего предполагает контакты лишь по вопросам транспортировки и стоимости продукции. Если руководство идет на переговоры, то обычно это имеет негативные последствия, поскольку предполагает возникновение проблем. Это характерная особенность управления с позиций конкуренции: руководство не вмешивается в дела компании, пока не возникает никаких проблем.

Пример с гидрокомпенсатором – хорошая иллюстрация проблем, существующих в современных принципах управления бизнесом. Она показывает, как на первый взгляд, не связанные между собой компании работают, даже не зная о своей роли в деятельности других компаний. Такая обособленность осложняется тем фактом, что у каждой компании свои цели, задачи, управление, планирование и средства связи и коммуникации.  

Также на эту тему Вы можете почитать:

Запись опубликована в рубрике Общая информация о закупках. Добавьте в закладки постоянную ссылку.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *