Инструмент ROSMA (Return on Supply Management Assets) от консалтинговой компании A.T. Kearney предоставляет как конкретные метрики, так и целостную финансовую рамку для оценки работы отдела закупок. В этой статье мы рассмотрим, зачем был создан ROSMA, какие задачи он решает и чем отличается от прежних подходов к эффективности закупок; разберем его ключевые драйверы (покрытие расходов, скорость закупок, эффективность категорий, дополнительные выгоды, соблюдение процедур); объясним, как с помощью ROSMA можно выстроить закупочную функцию, ориентированную на финансовый результат (концепция Performance-Driven Procurement); приведем примеры успешного применения ROSMA в компаниях (от AB InBev до условных RGC, CPC, FSC); и, наконец, обсудим, почему этот подход особенно актуален для закупщиков в России и СНГ.
Почему появился ROSMA и чем он отличается от прежних подходов
ROSMA возник как ответ на вызов измерения результативности закупок в терминах, понятных финансистам и бизнесу. Традиционные метрики (например, суммарная экономия денег или процент охваченных тендерами категорий) не давали полной картины и часто вызывали скепсис: CFO не всегда доверяли заявленной экономии, если не видели ее отражения в P&L, а генеральные директора хотели сопоставить отдачу от инвестиций в закупки с вложениями в другие функции. Команде A.T. Kearney пришлось искать «прорывные идеи» для улучшения закупочной эффективности даже в компаниях-лидерах. Так, в 2010 году в сотрудничестве с Тони Миликином, CPO корпорации AB InBev (известной своей приверженностью жестким целям по снижению затрат), был разработан экспериментальный индекс производительности закупок, призванный измерить отдачу от закупочной деятельности. Этот подход вызвал здоровую дискуссию среди опытной команды закупщиков AB InBev и получил одобрение других директоров по закупкам, с которыми поделился Миликин. В итоге возникла полноценная концепция ROSMA – инструмент, который, по словам авторов, стал «катализатором оптимальной эффективности закупок», прояснившим сложную проблему управления результативностью закупочной функции.
В чем новизна ROSMA? Прежде всего, это финансово-ориентированный KPI. ROSMA измеряет экономическую отдачу на каждый рубль, вложенный в закупки. Проще говоря, это отношение финансового результата, который генерирует функция закупок, к расходам на содержание и развитие самой функции. Ранее эффективность закупщиков оценивали в основном по объемам сэкономленных средств (“польза”) без учета ресурса, затраченного на эту экономию (“цена достижения”); ROSMA же сочетает оба аспекта, являясь, по сути, ROI для закупочной деятельности. Кроме того, в отличие от разрозненных операционных KPI, новый показатель сразу “раскладывается” на понятные драйверы – факторы, за счет которых формируется ценность (о них подробно далее). Такая прозрачность позволяет определить, что именно и как улучшать, чтобы рост показателя ROSMA был обоснованным и устойчивым.
ROSMA также отличается системностью и универсальностью. Во-первых, он создавался с участием финансистов, благодаря чему служит общей языковой платформой между CPO и CFO. Финансовый директор получает понятную модель, как именно закупки влияют на EBIT и другие финансовые показатели, и готов оказать функции больше поддержки. Во-вторых, ROSMA стимулирует высшее руководство задавать вопросы о закупках и прислушиваться к ответам – со временем этот индекс может войти в число метрик, обсуждаемых на самом верху наравне с другими показателями эффективности бизнеса. В-третьих, ROSMA не ограничивается одним числом. Хотя совокупный индекс уже ценен сам по себе, его разложение по драйверам – главное преимущество: оно дает немедленное понимание, где узкие места и как их исправить, а также позволяет количественно оценить выгоду от улучшений в каждом направлении. Наконец, благодаря глобальной базе данных бенчмарков ROSMA предоставляет возможность сравнить результаты между разными организациями и отраслями на peer-to-peer основе. Такой бенчмаркинг позволяет CPO оценить свое место на рынке и убедительнее аргументировать инициативы по развитию: топ-менеджмент охотнее поддержит инвестиции, зная, что отстающие компании достигают ROSMA, скажем, 5, а лучшие – 15–20. В целом, ROSMA предлагает рамку, помогающую CFO понять и выразить ценность закупок, обеспечивает широкую поддержку топ-менеджмента для “прорывных” улучшений, дает инструментарий управления по драйверам ценности и позволяет проводить объективное сравнение эффективности закупок – всего этого раньше явно не хватало.
Ключевые драйверы модели ROSMA
ROSMA, по сути, – это показатель отдачи, отражающий сколько финансовой выгоды приносит каждый вложенный в закупки доллар. Формально он рассчитывается как отношение финансового результата, достигнутого через закупочную деятельность к инвестированным ресурсам в функцию закупок. На величину ROSMA влияют несколько ключевых факторов (драйверов), которые детализируют, откуда берется результат и за счет чего достигается эффективность. Ниже рассмотрены пять основных драйверов ROSMA:
- Покрытие расходов (Spend Coverage). Один из самых очевидных факторов успеха – доля совокупных расходов компании, находящаяся под управлением профессиональной службы закупок. Если значительная часть затрат проходит мимо отдела закупок, рассчитывать на существенный вклад в эффективность не приходится. Исследования A.T. Kearney показывают, что лидеры имеют до 67% больший охват адресуемых расходов, чем средние компании. Например, так называемые «followers» (просто хорошие компании) обычно управляют лишь около 42% внешних затрат, тогда как «leaders» охватывают более 70%. Иными словами, передовые организации привлекают закупочную экспертизу практически к всем значимым статьям расходов. Если же закупки не участвуют в какой-то категории расходов, то, как метко замечено в отчете, «нет никакой надежды повлиять на стоимость, качество или результат этих трат». В таких случаях, кто отвечает за out-of-scope расходы? Есть ли уверенность, что там применяются лучшие практики? Лучшие компании чётко регламентируют зоны ответственности и влияния закупщиков – и добиваются 90%+ покрытия совокупных расходов организацией закупок.
- Скорость закупочного цикла (Velocity). Эффективность закупок определяется не только чем мы занимаемся, но и с какой скоростью достигаем результата. Sourcing velocity – это по сути частота и быстрота проведения закупочных циклов (тендеров, пересмотров условий и пр.) по каждой категории. Концепция скорости важна: еще в 1980-х Э. Деминг показал, что сокращение циклов напрямую влияет на инновации и общую эффективность цепочки поставок. В закупках увеличение темпов работы дает заметный выигрыш. В период кризиса 2009 года многие компании резко нарастили объемы сорсинга, чтобы воспользоваться падением цен – и лидеры, сделавшие «полный прессинг» по тендерам, сорсируя рекордные доли своего spend, сумели существенно поддержать финансовые результаты своих фирм. В обычное время различия тоже огромны: согласно данным AEP (Assessment of Excellence in Procurement), лидирующие закупочные организации активно управляют почти на 50% больший объем расходов и проводят примерно на 33% больше закупочных мероприятий ежегодно (в расчете на охваченный spend), чем их менее быстрые коллеги. В результате – лидеры дают почти двукратный годовой экономический эффект по сравнению со средними игроками, даже если процентная эффективность по категориям (yield) у них одинакова. А с учетом того, что yield у лидеров тоже выше (см. ниже), разрыв в итоговой экономии получается еще больше. Конечно, максимизировать скорость во всех категориях не самоцель – у каждой категории есть оптимальная частота пересмотра (например, логистику разумно бенчмаркать раз в 2–3 года, а полиграфию можно конкурировать перед каждым заказом). Однако систематическое отставание по скорости сорсинга на десятки процентов от лучших практик – упущенная выгода и потеря производительности команды, которую нельзя игнорировать. Активное управление воронкой закупочных проектов и планирование ресурсов под них необходимо для лидерского уровня эффективности.
- Эффективность категорий (Category Yields). Под yield понимается процент снижения базовой цены или затрат по категории, достигаемый благодаря стратегическому сорсингу. Проще говоря – насколько дешевле, чем раньше, удается закупать товары/услуги после проведения мероприятия. Конечно, ценовое снижение – не единственный источник выгоды (существуют и другие способы оптимизации, отраженные отдельным драйвером Additional Benefits), но практически все переговоры с поставщиками так или иначе дают ценовой эффект, поэтому A.T. Kearney выделяет category yield как самостоятельный элемент. Опыт показывает, что даже по этому базовому показателю разброс результативности очень велик. На одних и тех же рынках, в одно и то же время одни компании выбивают на торгах в среднем 8% снижения цен, а другие лишь 6%. Разница в 2 п.п. может показаться скромной, но в масштабах миллиардов закупаемого spend это означает десятки миллионов недополученной экономии. Причины различий – как в применяемых техниках (степень профессионализма, использование продвинутых методов вроде e-auctions, competitive negotiations, концессий и пр.), так и в навыках команд. Ключевой вывод: регулярное отслеживание и бенчмаркинг процентной экономии по проводимым программам крайне важно, ведь «разброс в category yield между лидерами и середняками стабильно составляет ~2%», и упускать эти проценты нельзя.
- Дополнительные выгоды (Additional Benefits). Данный драйвер дополняет предыдущий: сюда попадают все “твердые” финансовые эффекты, полученные благодаря закупкам, кроме прямого снижения цен поставщиков. Многие компании недооценивают эти эффекты, а между тем они могут быть значительны. Например, пересмотр спецификаций и требований к закупаемому продукту может привести к снижению совокупной стоимости владения (TCO) не через цену, а через уменьшение расходных норм или отказ от лишних функций. Другие примеры – оптимизация потребности (изменение спроса бизнеса, снижающее объем закупок без ущерба для процессов), улучшение условий оплаты (что дает финансовую выгоду за счет управления оборотным капиталом), сокращение затрат жизненного цикла (например, на обслуживание и ремонт закупаемого оборудования) и т.д. Во всех этих случаях закупочная команда приносит компании реальную, измеримую в деньгах пользу, хотя она и не отражается напрямую в снижении цен единицы товара. ROSMA учитывает такой эффект отдельно – именно чтобы стимулировать закупщиков искать всю возможную ценность, а не только выбивать цену у поставщика. В отчетах A.T. Kearney отмечается, что лучшие организации получают значительную дополнительную выгоду помимо прямой экономии, тогда как отстающие часто фокусируются только на “обычных” скидках. В агрегированном виде сумма Category Yields и Additional Benefits дает полный финансовый результат от закупочных инициатив – ту самую величину Financial Results Delivered, которая идет в числитель ROSMA.
- Соблюдение политики (Compliance). Последний по порядку, но далеко не последний по значению драйвер – реализация достигнутых закупками возможностей на практике. Речь про то, насколько полно и строго в компании соблюдаются заключенные контрактные условия, ценовые соглашения и процедуры. Именно от этого зависит, дойдет ли заявленная экономия до финальной финансовой отчетности. Практика показывает, что “утечка” ценности (value leakage) из-за несоблюдения дисциплины закупок – широко распространенное явление. Даже используя современные системы электронного каталога и согласования закупок, компании могут терять значительную часть выгоды, если не подкрепят технологии организационными мерами. Исследования фиксируют до 12% разницы между лидерами и аутсайдерами только в уровне соблюдения предпочтительных контрактов с поставщиками. А если детально проанализировать выполнение всех условий (например, вовремя ли делаются предзаказы, соблюдаются ли требуемые объемы и платежные сроки), разрыв окажется еще больше. Чтобы достигнуть мирового уровня по комплаенсу, одних систем недостаточно – необходима строгая политика, поддержанная “сверху” корпоративная культура и неизбежность последствий для нарушителей. В компаниях, где соблюдение закупочных процедур возведено в ранг “священного” правила, утечки экономии практически отсутствуют – все запланированные эффекты оседают на счете прибыли.
Стоит подчеркнуть, что перечисленные драйверы охватывают всю цепочку создания ценности закупок – от охвата адресуемых категорий и интенсивности работы до результативности переговоров и полного исполнения договоренностей. Именно поэтому ROSMA считается столь всеобъемлющим показателем. Financial Results Delivered (FRD) агрегирует эффекты по всем направлениям (категорийная экономия + дополнительные выгоды, умноженные на уровень исполнения), а Supply Management Assets суммирует все ресурсы, которые компания инвестирует в закупочную функцию (затраты на персонал, системы, процессы и т.д. – как постоянные, так и разовые вложения). В совокупности мы получаем простой и наглядный индекс: например, значение ROSMA = 5 означает, что каждый доллар, вложенный в закупки, принес компании 5 долларов финансовой выгоды за период (обычно за год).
Насколько высокими бывают значения ROSMA на практике? По данным A.T. Kearney, у 80% компаний этот показатель находится в диапазоне от ~0,7 до ~11,7. Проще говоря, большинство организаций получают от $0,7 до $11,7 возврата на каждый $1, инвестированный в закупки. Вместе с тем, имеются и исключения: отдельные “звезды” достигали ROSMA, близкого к 20. Это очень высокий результат (2000% ROI!), показывающий, какой огромный разброс в эффективности существует на рынке. Однако важно понимать, что столь впечатляющие цифры не возникают сами собой – как правило, за ними стоят годы системной работы над всеми драйверами ROSMA, близкой к совершенству реализацией политики и постоянным поиском дополнительных ценностных возможностей. Тем не менее пример лучших дает ориентир: потенциал повышения отдачи от закупок в разы – это реальность.
Ориентация на финансовый результат: переход к Performance-Driven Procurement
ROSMA – больше, чем просто удобный KPI. Это основополагающий элемент философии “Performance-Driven Procurement” (PDP), то есть управления закупками, нацеленными на максимальный финансовый результат. Благодаря ROSMA у компаний наконец появляется четкая “метрика ценности” закупок, и эту метрику можно разложить на составляющие процессы, к которым применимы методы улучшений. Следующий логичный шаг – использовать инструменты повышения операционной эффективности (TQM, Lean и пр.), чтобы оптимизировать работу по каждому драйверу и обеспечить стабильность результатов. Теперь, когда есть прозрачная система ценностных индикаторов (ROSMA), внедрение постоянных улучшений становится возможным и в закупках. Не случайно Performance-Driven Procurement называют новым рубежом развития функций снабжения – хотя по сути это возвращение к давно известной идее (применить научный, математический подход к управлению закупками), реализовать ее комплексно удалось лишь теперь. Концепция PDP крайне проста – управлять закупками на основе фактической отдачи – и обещает огромные выгоды, но и требует значительных усилий и перемен в организации.
Как ROSMA помогает построить PDP на практике? Прежде всего, он показывает “точку Б” – то есть, каким мог бы быть финансовый вклад закупок, если развить все драйверы до уровня лучших. A.T. Kearney смоделировали два сценария для компании с ~$5 млрд закупаемых расходов. В первом случае организация улучшает каждый драйвер ROSMA с текущего уровня (слегка ниже среднего по рынку) до умеренно выше среднего. Итог – увеличение среднего показателя EBIT на 8%. Во втором сценарии компания ставит цель достичь лидерских значений драйверов (уровень топ-25% по данным исследования) и реализовать продвинутые практики по всем направлениям – это, по оценке, может дать рост EBIT до 30% в сравнении с изначальным уровнем! Обе цели вполне достижимы (первая – в относительно короткий срок, вторая – за 3–5 лет упорной работы), и эффект от них по-настоящему “игропеременный”. Такой расчет ясно демонстрирует высшему менеджменту, что закупки способны стать одним из крупнейших драйверов улучшения финансовых результатов компании, если вывести их на передовой уровень. Недаром эксперты A.T. Kearney прямо называют сферу закупок «последним лучшим резервом повышения финансовых результатов» организации. Когда руководители осознают суммарный потенциал ценности, заключенный в закупках, они, как правило, переводят эту функцию в разряд стратегических приоритетов развития.
Далее, ROSMA служит “дорожной картой” для трансформации закупочной функции. Он позволяет разложить глобальную цель (повысить ROI закупок) на конкретные задачи по улучшению каждого драйвера. При этом важно, что PDP – это командная игра всей организации, а не только отдела закупок. Например, без поддержки финансовой дирекции и бизнеса невозможно повысить compliance до мирового уровня или значительно расширить охват закупок. Поэтому переход к performance-driven подходу всегда начинается с вовлечения руководства и стейкхолдеров. Рекомендуется, в частности, “завербовать” финансового директора в союзники, совместно донести до исполнительной команды ценность инициатив и сформировать единый фронт на уровне культуры компании. Одновременно метрики ROSMA нужно встроить во внутренние процессы управления: в систему KPI персонала, в регулярные совещания и отчеты, в процедуру бюджетирования. Иными словами, принцип управления по ценности должен пронизывать все аспекты работы закупочной организации. A.T. Kearney рекомендует буквально “изменить правила игры” для команды: использовать принципы PDP и структуру ROSMA в ежедневной работе, приоритизации проектов, обсуждении стратегий категорий – постоянно фокусируя обсуждение на финансовом результате. Важно превратить ROSMA из разовой оценки в ежегодный процесс замера и бенчмаркинга, отслеживать прогресс по драйверам, закрепить ответственность за каждый из них. Такой подход обеспечивает устойчивость изменений – чтобы достигнув улучшений, компания не откатилась назад, а стабильно удерживала лидерские показатели.
Наконец, ROSMA и PDP дают конкурентное преимущество тем, кто сможет их реализовать раньше остальных. Пока что лишь немногие организации в мире сумели даже приблизиться к полному охвату лучших практик, а достигнуть уровня PDP не удалось почти никому. Поэтому “ранние последователи” получат ощутимый гандикап перед более медлительными конкурентами. Более того, исследования показывают, что компании, внедрившие performance-driven подход, получают сверхрезультаты не только в виде прямой экономии, но и в смежных областях – за счет инноваций от поставщиков, снижения операционной сложности, улучшения оборотного капитала и других финансовых показателей. А наличие сильной, измеримо эффективной закупочной организации дает дополнительные плюсы при слияниях и поглощениях, позволяя быстрее интегрировать новые бизнесы и извлекать ценность из синергии (что прямо отражается на скорости масштабирования компании и ее рыночной стоимости). Проще говоря, закупки, управляемые на основе ROSMA, превращаются в стратегическое оружие компании: они не только снижают затраты, но и повышают финансовую гибкость, инновационный потенциал и скорость развития бизнеса.
Примеры внедрения ROSMA и достижений на практике
ROSMA – это не абстрактная теория. В отчете A.T. Kearney приведены показательные кейсы (часто под условными названиями), иллюстрирующие, каких результатов позволяет добиться фокусировка на финансовой отдаче закупок.
- AB InBev. Одним из первых “полигонов” для новой методики стала крупнейшая пивоваренная компания AB InBev. Известная своим агрессивным подходом к экономии и высоким уровнем закупочной организации, ABI тем не менее искала пути дальнейшего улучшения. В 2010 году ее CPO Тони Миликин обратился к A.T. Kearney с задачей выжать дополнительные результаты – и консалтерам пришлось бросить вызов одной из самых успешных закупочных команд. Совместно они разработали индекс продуктивности управления поставками, ставший прообразом ROSMA и вызвавший оживленные дебаты среди опытных менеджеров AB InBev. Вскоре Миликин поделился концепцией с коллегами из других корпораций, получив положительные отзывы. После нескольких итераций и пилотных проектов родился полноценный подход ROSMA – впоследствии именно его ABI использовала для дальнейшего повышения эффективности. По оценке авторов, конечный результат этого сотрудничества – появление ROSMA как “катализатора оптимальной работы закупок” и инструмента для прояснения ценности закупочной функции. Фактически AB InBev стала пионером Performance-Driven Procurement, опробовав новую модель раньше рынка.
- RGC (Ruthless Gladiator Company). Под этим условным именем в отчете описана компания, достигшая выдающихся успехов благодаря радикально жесткому управлению расходами. RGC возглавляется командой выходцев из инвестбанкинга и private equity, которые с самого начала сделали упор на безусловное выполнение финансовых планов. Закупки стали одним из ключевых инструментов их стратегии: директор по закупкам входит в топ-менеджмент, а каждое направление расходов поставлено под контроль строгих бюджетов. В RGC действует подход zero-based budgeting и ежегодные целевые сокращения затрат – по каждой категории расписаны волны инициатив, наперед заложены ожидаемые эффекты и уменьшены соответствующие статьи бюджета. После проведения тендеров бюджеты пересматриваются и “режутся” до достигнутого уровня расходов, создавая постоянное давление на дальнейшие улучшения. Дисциплина исполнения доведена до абсолютного максимума: любое превышение затрат или нарушение политики расходов вскрывается и влечет серьезные последствия для ответственных лиц. Показательно, что при всей этой строгости RGC не может похвастаться самым современным софтом – многое до сих пор ведется в таблицах Excel. Но именно жесткая культура позволила компании стать своеобразным эталоном по комплаенсу, практически исключив “утечку” ценности: вся достигнутая закупками экономия материализуется в финансовом результате, не теряясь из-за несоблюдения договоренностей. Эксперты отмечают, что RGC, возможно, установила мировой рекорд по соблюдению процедур, не позволяя себе никаких лишних расходов (даже топ-менеджеры летают только экономклассом и останавливаются в обычных гостиницах). Этот пример демонстрирует, насколько мощным рычагом может стать комплаенс, подкрепленный волей руководства: даже без высоких технологий RGC добилась ROSMA на уровне лучших в индустрии.
- CPC (Comfy Pharma Company). Другой крайний пример – компания под условным названием CPC, фармацевтическая фирма, которая, напротив, отличалась высокой технологичностью и инновациями в закупках. CPC была одним из первых адоптеров электронных закупочных систем, внедряла передовые подходы (например, покупательские “шахматные доски”, аналитические инструменты), а ее практики часто брались за образец на конференциях. Закупочные процессы CPC постоянно улучшались, сама функция считалась “benchmark-лидером”, и компания была кузницей кадров – талантливых специалистов переманивали конкуренты. Казалось бы, вот он – пример для подражания. Однако у CPC имелся серьезный изъян: нестрогий корпоративный режим в плане исполнения. Руководство недостаточно поддерживало инициативы закупщиков по ужесточению политик, и многие правила оставались на бумаге. Да, у CPC были превосходная видимость расходов, отличные category playbooks и высокие % экономии по тем категориям, где все делалось правильно. Но в “щекотливых” областях – таких как командировочные расходы, маркетинговые услуги, юридические подрядчики – не было четких запретов и санкций за нарушения. Закупочная команда находила выгоднейшие сделки по travel, внедряла лучшее в индустрии ПО для бронирования и мониторинга, детально отслеживала поведение сотрудников (кто какую авиакомпанию выбирает, заранее ли покупает билеты, какого класса и т.п.). Однако топ-менеджмент не спешил привести внутренние политики в соответствие с этими возможностями и никак не наказывал тех, кто их игнорировал. Как шутили сами закупщики, купить билет экономклассом заранее – это хорошо, но никто не мешал менеджерам выбирать бизнес-класс и пятизвездочный отель. В результате CPC теряла более $50 млн в год потенциальной выгоды только на командировках, несмотря на мирового уровня инструменты и команду. Этот пример противоположен RGC и показывает, что даже лучшие технологии не спасут, если нет “воли сверху” и культуры исполнения. Только совместные усилия финансовой службы и топ-менеджеров по созданию правильных стимулов могут обеспечить реализацию всего потенциала, генерируемого закупками.
- FSC (Federalist Silo Company). Последний кейс – история “прозрения” компании, которая долгие годы игнорировала стратегические закупки, а затем совершила рывок. FSC – условное название промышленной корпорации со вековой историей, работавшей в секторе сырьевых товаров. Она благополучно существовала десятилетиями, полагаясь на рост рынка и умение дешево покупать сырье силами региональных подразделений. Современная концепция стратегического сорсинга там фактически отсутствовала. Когда новый руководитель заявил, что централизованные закупки могут дать $75–100 млн улучшения результатов, остальные топ-менеджеры попросту не поверили и отложили эту идею как фантастическую. И действительно, на тот момент у FSC не было единой закупочной функции: большая часть закупаемых категорий на сотни миллионов или даже миллиарды долларов вообще не охватывалась профессиональными сорсинг-программами, никаких инвестиций в инструменты, обучение или категорийные методики не делалось. При этом по разным заводам числилось свыше 200 сотрудников с функциями закупок – но, как выяснилось, почти все они занимались исключительно тактическими операциями (оформление заказов, поддержка транзакций). Неудивительно, что показатель ROSMA у FSC был около нуля, если не отрицательный: охват расходов стремился к минимуму, скорость проведения тендеров была нулевая, экономию диктовали сами поставщики, а комплаенс ограничивался “тем, как было раньше”. К счастью, новый лидер добился разрешения провести пилотную трансформацию – и результаты не заставили ждать. Всего за несколько месяцев, охватив работой примерно 23% ранее неуправляемого spend, закупщики сгенерировали около половины от изначально обещанной суммы выгоды (т.е. десятки миллионов долларов). Это ошеломляющее доказательство моментально изменило отношение руководства. Проект получил зеленый свет, и сейчас FSC переживает полномасштабную трансформацию закупочной функции: формируется централизованная команда, идут наймы и обучение новых категорийных экспертов, внедряются современные процессы и ИТ-системы. По расчетам, для оптимальной работы FSC нужно не 200+ рассеянных по филиалам тактических сотрудников, а примерно 75–80 высококвалифицированных специалистов в единой структуре. Компания активно инвестирует в “структурные активы” закупок – создание процессов, базы знаний, аналитики и стратегической экспертизы. Этот пример наглядно демонстрирует: трансформация закупок – это не про экономию на самом отделе, а про максимизацию отдачи (ROSMA). FSC пыталась десятилетиями «жить по-старому» и сэкономить на развитии самой функции – и в итоге упускала колоссальную ценность. Теперь, вложив относительно небольшие ресурсы и выстроив грамотную работу, компания рассчитывает получить многократную финансовую отдачу.
Приведенные истории – каждая по-своему – подтверждают основную идею: закупки могут и должны управляться как стратегический финансовый актив. В компаниях вроде RGC акцент сделан на дисциплине и безусловном выполнении целей, в CPC – на технологиях и процессах (но без поддержки культуры), AB InBev продвинулась дальше всех в интеграции закупочной метрики с общекорпоративным управлением, а FSC на собственном опыте убедилась, какую огромную ценность они упускали и наверстывают сейчас. Все эти организации, внедряя принципы ROSMA/PDP, смогли либо существенно повысить свою эффективность, либо выявить громадный потенциал для улучшений.
Актуальность ROSMA для России и стран СНГ
В современных условиях российские и вообще евразийские компании тоже приходят к пониманию, что закупки – это не просто сервисная функция, а драйвер финансового результата. Для многих предприятий региона особенно остро стоит вопрос обоснования ценности закупочной службы: исторически закупки воспринимались как центр затрат (cost center), чьей главной задачей было “закручивать гайки” поставщикам и экономить бюджет. Однако сейчас, когда любой расход подвергается тщательному анализу и ожидания к эффективностям растут, топ-менеджмент уже не удовлетворяется расплывчатыми отчетами об экономии. Требуется четкое подтверждение, что вложения компании в развитие закупочной компетенции окупаются и дают заметную отдачу на счет прибыли.
Практики вроде ROSMA становятся в этом контексте чрезвычайно востребованными. Во-первых, они дают методологию измерения “ROI закупок”, понятную для финансовых директоров и директоров по стратегии. Во многих организациях СНГ сегодня идет борьба за ресурсы: например, нужно доказать совету директоров, зачем вкладываться в новую систему e-procurement или почему стоит расширить штат категорийных менеджеров. Без цифр сделать это трудно – и здесь ROSMA предоставляет необходимые цифры. Показав, что сейчас на каждый рубль расходов на отдел закупок компания получает, скажем, пять рублей экономии (ROSMA = 5), а при инвестировании в новые инструменты можно довести этот показатель до 10–15 (как у мировых лидеров), CPO получает мощный аргумент для защиту бюджета.
Во-вторых, использование ROSMA и подхода PDP помогает выявить скрытые резервы там, где традиционные методы уже не работают. В российских реалиях нередки случаи, когда “первый раунд” оптимизации закупок уже пройден (провели пару крупных тендеров, пересмотрели контракты) и руководители считают, что больше выгоды взять негде. Но аналитика по драйверам ROSMA способна обнаружить, что, например, охват расходов закупками далек от максимума (часть категорий так и осталась на усмотрение бухгалтерии или пользователей), или что скорость пересмотра цен недостаточна, или что исполнение договоренностей хромает. Таким образом, формируется конкретный план действий: расширить влияние на такие-то категории, провести волны тендеров там-то, усилить дисциплину и контроль – и все это сразу привязано к ожидаемому финансовому эффекту. Такой структурный, “инженерный” подход к управлению ценностью закупок пока редкость даже в мире, не говоря уже о постсоветском пространстве, – а значит, он может дать нашим компаниям существенное преимущество, позволив совершить “рывок” вместо постепенного догоняющего развития.
Наконец, важно отметить, что внедрение ROSMA-подхода трансформирует роль самой команды закупок. Переход на язык финансовых результатов неизбежно повышает статус функции в глазах топ-менеджмента. Закупщики начинают участвовать в стратегических диалогах: их спрашивают не только “сколько мы сэкономили?”, но и “что нам мешает достичь еще большего эффекта?”, “какие инвестиции нужны для роста отдачи?”. Такая вовлеченность превращает отдел закупок в полноценного бизнес-партнера, ориентированного на достижение целей компании, а не только на процесс. Для российских закупщиков, которые нередко жалуются на недостаточное понимание их работы со стороны первых лиц, это особенно актуально. Принципы Performance-Driven Procurement позволяют поднять разговор о закупках на уровень обсуждения прибыли и конкурентных преимуществ, тем самым закрепив функцию в ряду ключевых элементов стратегии.
Подводя итог, можно с уверенностью сказать: ROSMA дает закупкам голос на языке высшего руководства. Он структурирует то, что долгое время было “серой зоной” в менеджменте – эффективность закупочной деятельности, – и тем самым открывает возможности для стремительного прогресса. Да, реализация подхода PDP – задача непростая и многогранная, она требует лидерства, перемен в культуре и настойчивости. Однако потенциальный выигрыш чрезвычайно высок – лучшие в отрасли уже показывают кратный возврат на свои инвестиции в закупки. Как отмечают авторы исследования, мы на пороге глубоких перемен: управленческая наука, 130 лет спустя, наконец полноценно добирается до закупок. Тем самым для закупочной функции открывается уникальный шанс – стать «последним лучшим местом» для улучшения результатов компании. Российским и мировым предприятиям, которые своевременно воспользуются этим подходом, ROSMA поможет превратить закупки из центра затрат в центр прибыли и конкурентного преимущества – а значит, выйти на новый уровень эффективности и успеха.
