Введение. Глобальные цепочки поставок переживают беспрецедентный период турбулентности. Начиная с 2020 года бизнес столкнулся с пандемией, военными конфликтами и другими потрясениями, которые изменили привычные логистические модели. В 2025 году ключевым вызовом для мировых цепочек поставок стали торговые барьеры, прежде всего новые тарифы на импорт/экспорт, которые резко вышли на первый план. Согласно ежегодному среди лидеров цепочек поставок, 82% компаний отметили, что их цепочки уже испытывают влияние новых тарифов, затрагивающих до 20–40% всей их активности. Повышенные тарифы ведут к росту издержек поставщиков и материалов, а также к снижению клиентского спроса (это подтвердили 39% и 30% респондентов соответственно).
Для России и стран СНГ эти глобальные тренды накладываются на собственный контекст: продолжающееся санкционное давление и геополитическая напряженность фактически выступают аналогом «тарифного шока», приводя к перестройке логистических цепочек. Усиливающиеся санкционные ограничения вынудили компании перестраивать схемы поставок – искать новых партнеров, организовывать параллельный импорт и локальные альтернативы. Кроме того, уход многих иностранных игроков и передел собственности в ряде отраслей изменили структуру существующих контрактов. К концу 2024 года число компаний с иностранным участием в России сократилось более чем на треть, и их место заняли новые участники рынка с более низкой операционной зрелостью. Все это увеличивает риски и неопределенность, превращая управление цепочками поставок в приоритетную задачу для бизнеса. Ниже мы рассмотрим ключевые глобальные риски, выделенные в опросе McKinsey, проанализируем их проявления в России и СНГ, а также предложим практические рекомендации по снижению уязвимостей и повышению устойчивости цепочек поставок.
Торговые барьеры и геополитика: новый ландшафт рисков
Тарифы и торговые войны. Опрос McKinsey показал, что именно рост тарифных барьеров стал главной темой 2025 года для цепочек поставок. Повышение таможенных пошлин и квот на основных мировых торговых маршрутах заставляет компании пересматривать свои цепочки создания ценности. Наиболее ощутимо тарифы ударили по отраслям с глобальными цепями, например, потребительским товарам (где под воздействием новых тарифов оказалось 43% операций цепочки). Многие компании столкнулись с удорожанием сырья и компонентов, а также с падением продаж на ключевых рынках из-за удорожания конечной продукции.
Санкции и конфликты. В России и соседних странах большую роль играют санкционные барьеры, которые по эффекту схожи с тарифными. Ограничения на торговлю высокотехнологичной продукцией, металлами, энергоносителями и другими товарами привели к вынужденному поиску новых маршрутов и партнеров. К 2024 году компании выстроили множество новых схем поставок для обхода санкций, часто с участием посредников в дружественных юрисдикциях. Однако такие обходные пути менее отлажены и надежны, что повышает операционные риски. Геополитические факторы (конфликт в Европе и связанные санкции) продолжат формировать риск-ландшафт: бизнес должен быть готов к внезапным изменениям правил торговли, закрытию границ или прекращению сотрудничества с привычными поставщиками.
Воздействие на спрос и издержки. И тарифы, и санкции отражаются на экономике компаний двояко. С одной стороны, растут затраты – из-за импортных пошлин или удорожания логистики увеличивается стоимость закупок, материалов и комплектующих. С другой стороны, может проседать спрос, поскольку часть клиентов не готова платить более высокую цену, а где-то товары вовсе исчезают с полок. Global Supply Chain Survey зафиксировал, что 30% компаний наблюдают снижение спроса со стороны клиентов как прямое следствие торговых барьеров. В России эффект санкций также привел к перестройке потребительского спроса: например, некоторые зарубежные бренды ушли, и платежеспособность населения снизилась на фоне экономической нестабильности. Бизнес в регионе сталкивается с необходимостью быстро заменять выпавшие продукты и рынки, чтобы избежать потери выручки. По оценкам экспертов, 70% российских компаний опасаются, что проблемы логистики и снабжения могут привести к упущенной выручке в 2025 году – столь высока цена текущих рисков.
Стратегии адаптации: от тактических мер к устойчивости
Перед лицом новых рисков компании по всему миру уже предпринимают активные шаги, чтобы укрепить устойчивость своих цепочек поставок. Интересно, что, по данным McKinsey, каждая компания, ощутившая тарифный удар, уже разработала или запустила контрмеры. Причем в большинстве случаев используются проверенные инструменты, опробованные за последние годы на кризисах пандемии и геополитики. Ниже перечислены ключевые меры, которые мировые лидеры применяют для снижения уязвимостей – и которые актуальны бизнесу в России и СНГ:
- Наращивание страховых запасов. Когда цепочка поставок выглядит уязвимой, первый инстинкт – накопить дополнительный запас ключевых материалов и продукции. 45% глобальных компаний увеличили складские запасы, чтобы смягчить эффект тарифов. Запасы создают буфер на случай задержек или перебоев. В нашем регионе многие компании в 2022 году также сделали запас критичного импортного сырья «впрок». Однако следует помнить о стоимости: в мире в последние три года бизнес сокращал запасы из-за давления на оборотный капитал. В России эта проблема особенно острая – с середины 2023 года ключевая ставка ЦБ взлетела, достигнув 21% к октябрю 2024, что резко удорожает хранение запасов. Поэтому подход должен быть взвешенным: резервировать только стратегически важные позиции (например, уникальные комплектующие, замена которым затруднена), оптимизировать оборачиваемость остального ассортимента. Некоторые розничные сети уже перешли на формат более частых поставок мелкими партиями вместо разовых оптовых закупок – это позволяет избегать затоваривания и гибче реагировать на спрос.
- Диверсификация поставщиков и маршрутов. Еще один ключевой шаг – снизить зависимость от единственного источника. 39% опрошенных компаний McKinsey внедряют стратегии dual sourcing, то есть ищут второго поставщика для важных компонентов или сырья. Кроме того, бизнес пересматривает логистические маршруты: чтобы обойти «узкие места», создаются альтернативные пути доставки (новые порты, другие транспортные коридоры). Для российских компаний диверсификация – вопрос выживания: санкции показали опасность критической зависимости от отдельных стран или партнеров. Многие локальные производители начали сотрудничать с новыми азиатскими поставщиками, привлекают дистрибьюторов из Турции, ОАЭ, Казахстана и других дружественных стран, чтобы обеспечить параллельный импорт. Важно тщательно проверять новых контрагентов – в спешке заключая договор с незнакомым поставщиком, компания рискует столкнуться с проблемами качества или даже недобросовестностью. Нужно запрашивать сертификаты, тестировать образцы и постепенно наращивать объемы сотрудничества, убеждаясь в надежности нового партнера. Диверсификация должна касаться и транспортных компаний: в условиях перегруженности логистического рынка стоит иметь запасных перевозчиков и экспедиторов.
- Локализация и nearshoring производства. Глобальный тренд последних лет – перенос производственных цепочек ближе к рынкам сбыта. Опрос McKinsey зафиксировал бум “близкого производства”: 33% компаний развивают планы по nearshoring/onshoring – размещению поставщиков и заводов ближе к дому. В частности, 43% респондентов планируют в ближайшие 3 года увеличить долю производства в США (на 25 п.п. больше, чем годом ранее), многие наращивают присутствие в Восточной Европе, Мексике и Юго-Восточной Азии, одновременно 38% компаний намерены сократить цепочки, завязанные на Китае. Цель – снизить риски, связанные с дальними перевозками и геополитикой, даже ценой некоторых потерь в эффективности и себестоимости. В России локализация давно на повестке: под давлением санкций правительство и бизнес запустили программы импортозамещения во многих отраслях (от сельского хозяйства до ИТ-оборудования). Компании региона активно инвестируют в создание локальных производственных мощностей или привлекают партнеров из стран ЕАЭС для размещения заказов ближе к конечному рынку. Такой подход повышает контроль над цепочкой и снижает валютные и санкционные риски. Однако локализация не решается за один день – это стратегическая задача, требующая инвестиций, трансфера технологий и развития локальных компетенций. Тем не менее, многие фирмы уже пошли по этому пути, чтобы обрести относительную независимость от глобальных потрясений.
- Работа с поставщиками и государством. Помимо внутренних мер, ряд компаний используют и тарифно-специфичные стратегии. Около 30% мировых игроков предпринимают шаги вроде переговоров с поставщиками о разделении дополнительных тарифных затрат (например, снижении цены поставок, если выросла пошлина) или обращаются к правительствам за исключениями/льготами по тарифам для своей отрасли либо продукта. В нашем регионе подобные практики тоже возможны: бизнес-ассоциации и отдельные компании обращаются в органы власти с просьбой снизить экспортные пошлины, отменить ограничения на импорт критичных материалов или предоставить субсидии на логистику. Например, в 2022–2023 годах для стабилизации рынка правительство РФ временно освобождало от ввозных пошлин некоторые товары или упрощало сертификацию импортных компонентов. Закупщикам и логистам стоит держать руку на пульсе регуляторных изменений и активно участвовать в диалоге с госорганами через отраслевые союзы, выдвигая предложения по снижению барьеров.
Важно подчеркнуть, что перечисленные меры не являются взаимоисключающими. Наоборот, наилучший эффект достигается их комбинацией. Глобальный опыт показывает, что компании используют сразу несколько рычагов: например, и увеличивают запасы определенных товаров, и параллельно диверсифицируют базу поставщиков, и локализуют часть цепочки. Это подтверждает и опрос McKinsey: большинство компаний задействовали знакомые по прежним кризисам инструменты комплексно, и менее 7% опрошенных внедряли какие-то принципиально новые контрмеры специально под тарифный кризис. Иными словами, “домашняя работа” по повышению устойчивости, проделанная с 2020 года, сейчас окупается – стратегии, отточенные на пандемии и других потрясениях, пригодились и в новой волне рисков.
Прозрачность и риски поставщиков
В сложной глобальной сети поставок уязвимости часто скрыты за пределами первого звена. Глубина цепочки – поставщики поставщиков и далее – может содержать риски, о которых компания даже не подозревает. Например, производитель может напрямую покупать компоненты у добросовестного контрагента, но тот, в свою очередь, зависит от субпоставщика в другой стране, попавшей под санкции или охваченной кризисом. В последние годы бизнес осознал критичность прозрачности цепочки поставок.
По данным опроса McKinsey, в 2025 году значительно выросло число компаний, имеющих видимость на второй уровень поставщиков (tier-2): доля таких организаций увеличилась на 22 процентных пункта по сравнению с прошлым годом, достигнув 42%. Это обнадеживающий разворот после нескольких лет спада интереса к deep-tier мониторингу. В целом 95% компаний теперь хотя бы идентифицировали риски на уровне прямых (первого уровня) поставщиков, но далее в глубь – только у менее половины из них. Другими словами, большинство фирм по-прежнему «слепы» к рискам», скрытым у субподрядчиков и поставщиков их поставщиков. Даже среди тех, кто формально маппинг (картирование) цепочки до 2-го уровня произвел (а это 58% респондентов), меньше половины поддерживают регулярный контакт с этими вторыми-третьими звеньями. Причины понятны: ограниченность ресурсов и экспертизы, нежелание непосредственных контрагентов раскрывать своих субпоставщиков, отсутствие технологий для отслеживания длинных цепочек, а иногда и недостаток внимания к этой теме со стороны топ-менеджмента.
Для российских и СНГ-компаний проблема непрозрачности цепочки актуальна не меньше, а возможно, и больше. Традиционно многие предприятия фокусировались только на прямых договорах: главное, чтобы поставщик (звено 1) вовремя отгрузил товар нужного качества. Однако санкционная реальность выявила скрытые зависимости: оказалось, что даже отечественные на вид продукты могли критически зависеть от импортных деталей. Так, автопроизводители столкнулись с тем, что их локальные комплектаторы тормозят производство из-за недоступности иностранных микрочипов или материалов. Сейчас бизнес вынужден глубже погружаться в цепочку: идентифицировать ключевые субпоставщики, оценивать риски на их уровне и искать альтернативы задолго до того, как проблема «всплывет» срывом поставки. Полезно составлять для важных продуктов «карты цепочки поставок», где расписаны все участники вплоть до источников сырья. Эту работу нельзя сделать разово – нужна постоянная мониторинговая система, отслеживающая ситуацию у поставщиков второго/третьего звена (финансовое положение, геополитические риски, ESG-факторы и пр.).
Конечно, полная прозрачность сопряжена с затратами, а порой и с сопротивлением партнеров. Но компании-лидеры идут по этому пути, понимая, что иначе их усилия по управлению рисками неполны. Отметим, что в России вопрос устойчивости цепочки все чаще связывается с требованиями ESG и корпоративной ответственности. По данным рейтингового агентства RAEX, в передовых российских компаниях оценка рисков цепочки поставок (в т.ч. экологических и социальных) становится нормой, особенно в отраслях добычи и химии. Это говорит о формировании культуры ответственного взаимодействия с поставщиками. Практический вывод: организациям региона стоит инвестировать в инструменты сбора данных о своих цепочках, налаживать обмен информацией с ключевыми контрагентами и заключать соглашения, обязывающие партнеров уведомлять о серьезных рисках. Чем раньше компания узнает о проблеме на дальнем участке цепочки, тем больше шансов предотвратить перебой.
Цифровизация цепочки: пауза развития или необходимость ускорения?
Технологии и автоматизация – один из фундаментальных факторов укрепления цепей поставок. Современные цифровые решения позволяют в реальном времени видеть запасы и транспортировки, прогнозировать спрос с помощью ИИ, автоматически перепланировать маршруты при сбое, анализировать риски по большому объему данных и т.д. Казалось бы, после пандемии инвестиции в цифровую трансформацию SCM (Supply Chain Management) должны только расти. Однако опрос McKinsey выявил неожиданную тенденцию: в 2025 году произошло замедление цифровой трансформации цепочки поставок. Доля компаний, планирующих крупные вложения в цифровые системы управления цепями, за год рухнула с 47% до 25%. Иначе говоря, сейчас лишь четверть игроков намерены запускать новые ИТ-инициативы в этой сфере. Причины связаны с общей экономией средств и ограниченностью управленческих ресурсов: топ-менеджмент многих фирм переключил внимание на другие крупные проекты (часто это обновление основных ERP-систем, переход на отечественные платформы и пр.). Дополнительным фактором стали финансовые трудности – после нескольких лет кризисов бюджеты ИТ-департаментов урезаются, и дорогостоящие проекты откладываются.
Важно отметить, что «пауза» в новых инвестициях не означает отказ от цифровизации вообще. Напротив, многие компании сосредоточились на завершении и внедрении уже начатых проектов. Так, за последние годы лидеры рынка инвестировали в современные системы advanced planning & scheduling (APS) для продвинутого планирования. Год назад 40% респондентов сказали, что внедрение APS у них в процессе, а в этом году доля проектов на этапе развертывания сократилась вдвое, зато доля полностью реализованных удвоилась. Проще говоря, компании воспользовались передышкой, чтобы довести до результата ранее начатые инициативы, вместо того чтобы стартовать множество новых. Некоторые проекты оказались неудачными (2% сообщили о провале APS и перезапуске), но в целом прогресс ощутим. Это урок для всех: прежде чем гнаться за очередным модным решением, важно получить пользу от уже инвестированных систем, обучить персонал ими пользоваться и встроить их в процессы.
Что касается самых передовых технологий, искусственный интеллект в цепочках поставок пока реализован не полностью. 75% компаний находятся на стадиях от пилотирования до планирования AI-инициатив в логистике, и лишь 19% внедряют AI-инструменты на широкую силу – ровно как и год назад. Это говорит о том, что массового скачка в применении ИИ пока не случилось, даже если интерес высокий. Быстрый прогресс технологий сам по себе стал фактором сдерживания: пока одни внедряют аналитический ИИ (advanced analytics) для прогнозирования спроса или оптимизации запасов, на сцену выходит генеративный ИИ (chatGPT-подобные модели) и автономные агентные системы, обещающие решить те же задачи иначе. Руководители цепочек поставок видят большой потенциал в новом поколении AI — среди топ-кейсов, где genAI может принести пользу, они называют прогнозирование спроса, оптимизацию запасов и планирование поставок. Фактически это те же области, где и традиционная аналитика активно применяется, что намекает: инструмент может измениться, но потребность в цифровом интеллекте для SCM остаётся.
Для российских компаний цифровизация цепочек поставок сейчас – сложный вопрос. С одной стороны, санкции ограничили доступ к ряду западных технологий и программного обеспечения (например, многие прекратили поддержку зарубежных SCM-платформ, отсутствуют облачные сервисы от ведущих провайдеров). Бизнесу пришлось срочно мигрировать на отечественные аналоги, часто менее зрелые, или развивать собственные разработки. Эта вынужденная трансформация (например, уход от SAP ERP к локальным системам) отняла значительные ресурсы и заморозила некоторые инновационные проекты – приоритетом стало поддержание непрерывности операций. С другой стороны, дефицит кадров и инфраструктуры подталкивает к автоматизации: так, на фоне нехватки водителей и складского персонала предприятия начали активно внедрять роботизацию на складах и в транспорте. В 2024 году спрос на проекты по автоматизации складских процессов в России вырос на 50%. Ритейлеры и дистрибьюторы инвестируют в системы управления складом (WMS), автоматические конвейеры, сортировщики, а производители – в IoT-датчики для отслеживания грузов и условий хранения. Эти точечные улучшения позволяют компенсировать рост издержек на персонал (в 2024 году расходы на зарплаты в логистике поднялись на 40%) и недостаток мощностей (вакантность складов упала ниже 1%, аренда подорожала вдвое).
Вывод для бизнеса: несмотря на временное замедление, цифровая трансформация SCM остается ключом к долгосрочной устойчивости. Нынешние тактические меры хороши для «пожарного режима», но в перспективе справляться с возрастающей сложностью цепочек без продвинутых технологий будет невозможно. Компаниям региона стоит по мере стабилизации ситуации возобновить инвестпрограммы в цифровые решения – от платформ отслеживания поставок (end-to-end visibility) и прогнозной аналитики до систем поддержки принятия решений на базе ИИ. При этом важно ориентироваться на гибкие, масштабируемые решения, которые можно разворачивать поэтапно, получая быстрый эффект. Те лидеры, которые первыми вернутся к проактивной цифровой повестке, будут лучшим образом вооружены к следующей волне потрясений.
Практические рекомендации для российских и СНГ-компаний
Учитывая как глобальные инсайты, так и региональные особенности, закупщикам, логистам и топ-менеджерам компаний в России и СНГ можно порекомендовать следующие шаги для снижения рисков в цепочках поставок:
- Диверсифицируйте источники и каналы поставок. Избегайте критической зависимости от одного поставщика или страны. Найдите альтернативных поставщиков в дружественных странах или локально, даже если поначалу их продукция дороже. Заключайте форвардные контракты с несколькими перевозчиками и экспедиторами, чтобы иметь запасные варианты доставки. Такая страховка от перебоев уже стала нормой у глобальных игроков (более трети компаний внедряют dual sourcing), и в нашем регионе она не менее актуальна.
- Укрепляйте отношения с ключевыми поставщиками. Открыто обсуждайте с партнерами риски и совместные планы действий. Если назревает изменение тарифов или регуляторики, переговорите о распределении издержек – как показывает практика, многие поставщики готовы разделить дополнительные расходы, чтобы сохранить долгосрочный контракт. Разрабатывайте со стратегическими поставщиками планы непрерывности бизнеса (business continuity plans) на случай ЧП – например, договорённости о приоритетном обслуживании, резервировании мощностей под вас или совместном поиске альтернативных субпоставщиков при необходимости.
- Повышайте прозрачность и контроль в глубине цепочки. Инвестируйте время и ресурсы в картирование вашей цепочки поставок. Выявите поставщиков 2-го и 3-го уровня для критически важных товаров и оцените их риски (финансовое здоровье, страновые риски, зависимость от труднодоступных компонентов и т.д.). Установите, по возможности, прямой контакт с этими звеньями – хотя бы обмен информацией через вашего основного поставщика. Включайте в договоры требования по уведомлению о любых факторах, способных нарушить поставки. Компании, которые знают структуру своей цепочки «на глубину», гораздо быстрее реагируют на кризисы и опережают конкурентов. Помните: по данным McKinsey, почти 60% компаний до сих пор не имеют полной видимости даже на уровне tier-2, так что это может стать вашим конкурентным преимуществом.
- Балансируйте запасы и рабочий капитал. Пересмотрите свою политику управления запасами с учетом новых рисков. Выделите позиции, для которых необходим повышенный страховой запас (например, товары с длительным циклом поставки или монопольными производителями), и обоснуйте норматив запаса на основе сценариев риска. Для остальных номенклатур ищите пути сокращения складских остатков: внедряйте just-in-time там, где это приемлемо, улучшайте точность прогнозирования спроса, соглашайтесь с поставщиками о более частых и мелких поставках. Цель – минимизировать замороженный капитал, не жертвуя при этом устойчивостью. В условиях, когда стоимость денег в экономике высока, такой пересмотр жизненно необходим. Также рассматривайте альтернативы запасам: например, локальный контракт на резерв мощностей у производителя может в итоге быть дешевле, чем хранение больших объемов продукции на складе.
- Продолжайте цифровую трансформацию, ориентируясь на эффективность. Не откладывайте внедрение технологий «до лучших времен». Начните с решений, которые дают быстрый эффект при умеренных вложениях: систем мониторинга цепочки (видимость поставок в пути, отслеживание статусов заказов), автоматизации рутинных операций (заказ транспорта, обработка накладных и т.п.), расширенной аналитики для прогнозов спроса. Даже простые дашборды с ключевыми метриками цепочки повысят осведомленность и скорость реакции вашей команды. Параллельно планируйте более серьезные проекты – новые ERP-модули, AI для оптимизации маршрутов или запасов – но реализуйте их поэтапно, чтобы не перегрузить организацию. Используйте потенциал данных и ИИ: например, алгоритмы машинного обучения уже помогли многим компаниям сократить ошибки прогнозирования и тем самым уменьшить избыточные запасы и дефициты. Как отметило исследование McKinsey, лидеры, которые первыми возобновят цифровые инвестиции, получат наибольшие преимущества в будущих кризисах.
- Развивайте компетенции и культуру антихрупкости. Технологии и процессы важны, но люди реализуют изменения. Инвестируйте в обучение ваших специалистов по закупкам и логистике методикам управления рисками цепочки поставок. Проводите стресс-тесты цепочки: моделируйте, что случится при -например — остановке поставок из определенной страны или при 20% росте цен, и совместно с командами прорабатывайте планы действий. Закрепите ответственность за антихрупкость на уровне руководства – пусть KPI менеджеров включают показатели надежности снабжения, диверсификации и т.п. Внедряйте культуру проактивного риск-менеджмента, где проблемы предвидятся и решаются превентивно, а не только в пожарном порядке. Регулярно обсуждайте на совещаниях риски цепочки и статус мер по их снижению. Устойчивость должна восприниматься не как разовая антикризисная кампания, а как неотъемлемая часть стратегии бизнеса.
Заключение
Антихрупкость цепочки поставок сегодня — фактор конкурентного преимущества. Опрос McKinsey наглядно показал, что компании, серьезно занявшиеся управлением рисками с 2020 года, смогли относительно успешно пройти через новую волну потрясений 2024–2025 годов. В 2025-м бизнесу пришлось переключиться на быстрые, тактические меры – перераспределение запасов, экстренный поиск новых поставщиков, локализацию производства – и это помогло пережить период аномальной волатильности. Однако такие «ручные» решения часто ценой собственной эффективности: где-то выросли запасы и связанные с ними затраты, где-то притормозились долгосрочные проекты развития. Впереди у глобальных цепочек поставок – еще большая сложность: мир входит в эпоху фрагментации торговых отношений, климатических вызовов, новых технологий. Чтобы оставаться на плаву, компаниям необходимы более глубокая видимость, более быстрые аналитические возможности и более умная автоматизация своих цепочек.
Для российских и СНГ-компаний вызовы часто стоят острее, но и возможности адаптироваться есть. Регион продемонстрировал гибкость, переориентировав торговые потоки на новые рынки и сохранив многие производства. Сейчас важно закрепить этот успех, сделав устойчивость цепочки постоянным приоритетом. Это значит – продолжать диверсификацию, инвестировать в локальные аналоги, учиться управлять запасами в условиях дорогих денег, не бросать цифровизацию. В конечном счете цель проста: минимизировать уязвимости, чтобы ни один внешний шок – будь то тарифный барьер, санкция или стихийное бедствие – не смог остановить ваш бизнес. Те компании, которые заранее укрепят свои цепочки поставок, сумеют не только смягчить удары, но и использовать кризисы как возможности, быстрее реагируя на изменения рынка. Практика показывает: антихрупкость и адаптивность цепочки поставок напрямую влияют на выручку, расходы и репутацию компании. Поэтому вложения в эту сферу окупаются сторицей в критические моменты. В условиях, когда 70% локальных компаний признают логистику потенциальным «узким горлышком» для роста, проактивное управление рисками цепочки становится не роскошью, а необходимым элементом успешной стратегии. Вместе глобальная наука и региональный опыт дают нам дорожную карту — осталось ею грамотно воспользоваться.
