В последнем номере журнала "Эксперт" (12-18 февраля 2018, №7 (1063) вышла интересная статья об опыте внедрения всеобщей производственной системы Toyota (TPS) в Объединенной металлургической компании (ОМК). В нашем блоге мы делимся наиболее интересными выдержками из данной статьи.
В декабре 2017 года японская компания Toyota Engineering corporation (TEC; входит в состав Toyota) проводила аудит в Выксунском металлургическом заводе (ВМЗ), который входит в состав Объединенной металлургической компании (ОМК). По результатам аудита ВМЗ получил серебряную медаль TEC за существенные успехи в развитии производственной системы.
По оценкам TEC, уровень зрелости производственной системы ВМЗ превысил аналогичные показатели не только японских металлургических предприятий, но и всей мировой металлургической отрасли.
А в январе 2018-го уже Альметьевский трубный завод, также входящий в состав ОМК, по итогам аудита ТЕС получил оценку зрелости производственной системы, соответствующую бронзовой медали.
Чем же отечественные металлурги так удивили представителей Toyota?
Всеобщая производственная система (TPS)
Производственная система разрабатывалась японской компанией Toyota с конца 40-х годов XX столетия. С 1948 года основатель Toyota Киитиро Тоёда начал внедрять на производстве принцип "точно в срок". Одновременно компания осваивала быструю переналадку оборудования (Single-Minute Exchange of Dies; SMED). Как результат, в 1949 году, Toyota отказалась от промежуточных складов, а в 1958 году - от изоляторов брака. В чем состояла суть нововведений? Ранее ошибку можно было прикрыть за счет складских запасов, хотя это и означало перерасход материалов и человеко-часов. Теперь скрыть ошибки становилось невозможно. В результате снижались потери и росло качество продукции.
C 1980-х производственная система Toyota преобразуется во всеобщую производственную систему T-TPS. Важным нововведением в ней стал принцип активизации персонала и участков производства путем стимулирования инициативы "снизу-вверх".
По мнению старшего консультанта TEC Тацуми Кимура, производственная система Toyota представляет собой организацию оптимального потока материалов и информации. В идеальном варианте, это - поток единичных изделий, который нигде не останавливается. Но потом мы понимаем, что за этим стоят другие факторы - "М": материалы (materials), обслуживание оборудования (machines), вовлечение персонала (men), непрерывного совершенствование способов выполнения работы (methods). Система T-TPS делает акцент на всех четырёх "М".
Мировую известность производственная система Toyota приобрела благодаря американскому исследователю Джефри Лайкеру, написавшему ряд книг об японском производителе авто, из которых самая известная - "Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (2003), в которой изложены основные особенности, которые легли в основу управления производственной системой Toyota.
Вот они:
1. Приоритет долгосрочных целей даже в ущерб краткосрочным финансовым результатам
2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем
3. Система вытягивания: не производить ничего, пока не будет гарантий потребности в этом
4. Выравнивание объема работа
5. Остановка производства при выявлении проблемы до ее полного решения.
6. Стандартизация задач.
7. Визуальный контроль
8. Использование на производстве только надежной, испытанной технологии
9. Воспитание лидеров
10. Формирование команд, исповедующих принципы компании
11. Уважение к партнерам и поставщикам
12. Самостоятельная проверка всех данных
13. Принятие решение на основании консенсуса и проверки всех вариантов.
14. Непрерывное совершенствование
Внедрение TPS в металлургии
ОМК начала выстраивать свою производственную систему с 2011 года. Пилотным объектом стала главная производственная площадка компании — ВМЗ. Были поставлены четкие цели: активизация темпов роста и снижение потерь.
На первом этапе был проведен отбор сотрудников, которые должны были начать преобразование изнутри. Из нескольких тысяч работников отобрали десять наиболее компетентных “навигаторов” изменений. Было проведено необходимое обучение, определены базовые инструменты бережливого производства для внедрения, начались преобразования.
На следующем этапе, в 2012 году, началось внедрение производственной системы на челябинском заводе “Трубодеталь”. Одного года хватило, чтобы собрать там команду “навигаторов” и получить первые положительные результаты. Параллельно началось развитие Чусовского металлургического завода и Альметьевского трубного завода. После вхождения в состав ОМК Благовещенского арматурного завода также начались работы по развитию производственной системы».
В ОМК признают, что полностью применить наработки Toyota для металлургии не представляется возможным.
«У нас есть еще такой фактор, как партийность, — рассказывают в компании. — Предприятие металлургического комплекса, которое производит для нас металл, может изготовить определенную минимальную партию. И даже если нам нужна лишь половина этой партии, мы будем вынуждены купить всё, потому что они по-другому не работают. И мы планируем свое производство с учетом двух факторов: возможностей поставщика и потребностей потребителя. Поэтому “точно в срок” не получается, небольшой запас все равно у нас будет храниться».
С другой стороны, Тацуми Кимура не считает, что внедрение всеобщей производственной системы Toyota в металлургии потребовало какой-то ее адаптации: «Не имеет значения, какая отрасль. Во всеобщей производственной системе Toyota главное — создание производства людей, которые могут самостоятельно заниматься улучшением. Я был руководителем металлургического завода, который работает в группе компаний Toyota, он раньше назывался Toyota Steel. Это тоже металлургическая компания, и я понимаю, что это можно и нужно использовать в работе. У нас все началось с кружков качества — линейный персонал собирался, выбирал тему сам, находил проблему, искал первопричину, разрабатывал мероприятия, реализовывал их. Потом началось внедрение внутренней системы всеобщего управления качеством. Потом нас начали обучать производственной системе Toyota. Это, конечно, тяжело шло. Тем более что в металлургии многое нельзя подогнать под поток единичных изделий. И потом, всеобщая производственная система в основе имеет всемерное развитие персонала, линейных руководителей. Это все вполне реализуемо, я в своей компании этим занимался и видел успехи».
Таким образом, ключевыми факторами производственной системы на сегодняшнем уровне являются вовлеченность всего персонала в развитие компании, личная заинтересованность и инициатива "снизу-вверх".
Обучение инициативности
«Объединяющим фактором всей работы в рамках производственной системы является развитие и забота о людях компании, — говорит начальник управления по развитию производственной системы ОМК Владимир Смирнов. — Без сотрудников, которые работают на производстве и являются основной ценностью для ОМК, сделать ничего нельзя. Здесь одним из важных факторов было, есть и остается постоянное обучение. В компании существуют действующие программы обучения сотрудников, в том числе по развитию производственной системы. Мы обучаем людей как инструментам развития производственной системы, так и методам их применения с выходом на действующее производство. Для этого реализуются пилотные проекты, осуществляется мини-трансформация процессов.
Новый человек в компании обязательно должен пройти вводный курс обучения. На предприятиях ОМК новые сотрудники проходят через учебный центр, где им рассказывают об инструментах производственной системы в Академии производственной системы. При обучении инструментам производственной системы работникам рассказывают обо всем, что требуется от человека с точки зрения применения инструментов бережливого производства на его рабочем месте. Далее новый сотрудник сдает тесты в автоматизированной системе обучения и получает отметку, сдал или не сдал, и только после успешного прохождения тестирования допускается к выполнению работы.
Еще один важный момент в поддержании и развитии инструментов производственной системы ОМК — принцип постоянного совершенствования. Для этого на всех предприятиях ОМК созданы и работают кружки качества процессов и ведется активная рационализаторская деятельность, которая поддерживается и поощряется руководством компании. Проводятся конкурсы на лучшее рабочее место, на лучшее рационализаторское предложение, на лучший кружок качества процессов. Победители и призеры получают ценные призы и признание от высшего руководства».
В ОМК есть нескольких инструментов развития рационализаторского движения.
Работник любого уровня имеет возможность подать рацпредложение, которое несет экономически обоснованный эффект, вносит какое-то изменение, какую-то новизну в работу.
Есть формат А3. Формат А3 направлен на улучшение того процесса, который уже существует. То есть человек, работая определенное время на каком-то станке, видит, что процесс несовершенен, но знает, как его изменить. В компании для этого есть специальный бланк. Работник его заполняет, обсуждает с мастером, с руководителем. Создается комиссия, и она передает это все дальше вверх.
И есть экспресс-улучшения. Под ними в ОМК понимают улучшения, которые не требуют сколько-нибудь существенных материальных затрат и могут реализоваться практически автоматически.
ОМК также развивает две формы самоорганизации сотрудников.
Во-первых, это так называемые малые инициативные группы. Они пришли из Японии и фактически являются аналогом японских «кружков качества». В рамках малой инициативной группы несколько рабочих под управлением мастера или бригадира собираются в определенное время и решают какие-то проблемы, связанные с технологией. Они вырабатывают решение. Есть специальные бланки, которые члены группы заполняют. И далее это решение поступает на рассмотрение к руководителю. После этого, если получено положительное заключение, оно направляется на исполнение. А потом люди получают вознаграждение, например, денежные выплаты.
К концу 2017 года на ВМЗ насчитывалось более 310 малых инициативных групп, в работе которых участвовало более 1900 сотрудников. Всего в малых инициативных группах реализовано около 900 проектов, свыше 300 находится в работе.
Во-вторых, можно отметить так называемые малые рабочие группы. Принцип в основу положен тот же самый, но здесь руководит уже начальник цеха либо сам директор предприятия. На этом уровне решаются проблемы более масштабные, связанные с реорганизацией производства, со значительным изменением технологии.
Инициатива снизу поощряется даже на уровне стандартов производства. Сначала разработкой стандартов занимались «навигаторы» — сотрудники отдела по развитию производственной системы. Затем, когда какой-либо процесс обкатывается, он регламентируется и передается в производство. Далее в производстве уже непосредственно рабочие, технологи и руководители рабочих, мастер или бригадир, самостоятельно создают стандарты, утверждают их с техническими службами и размещают в общекорпоративных информационных системах. В ОМК есть даже графики смены стандартов.
При этом развитие тех или иных инструментов производственной системы может приводить как к росту производительности работника, так и к ее снижению — но за счет роста качества.
Результаты
За два года длительность переналадок в основных цехах ВМЗ сократилась на 55%, что дало экономический эффект в размере порядка 300 млн рублей и позволило повысить гибкость производства. Кроме того, у предприятия появилась возможность браться за сравнительно небольшие заказы, число которых в последнее время увеличивается, в то время как новых крупных трубопроводных проектов в ближайшей перспективе не ожидается.
Среднюю продолжительность погрузки машины на ВМЗ удалось сократить с 17 часов до четырех, временные затраты на подготовку комплекта сопроводительной документации при отправке труб по железной дороге уменьшились с 20,5 часа до 3,8 часа. Сегодня сотрудники ВМЗ каждый месяц подают около двух тысяч предложений по улучшениям. За последние годы ВМЗ добился существенного повышения качества продукции, что помогло ОМК усилить позиции на российском и мировом рынке сварных труб, в частности в нефтегазовом сегменте.
«Развитие и применение инструментов бережливого производства вместе с модернизацией позволило нам последние два с половиной — три года непрерывно улучшать большинство технико-экономических показателей, каждый год мы получаем экономический эффект на миллиарды рублей», — резюмирует Александр Иванов.
