Пьер Луиджи Сиджисмонди – признанный лидер в сфере цепочек поставок и общепринятых товаров, чья карьера охватывает более 20 лет работы на стыке миссии и создания бизнес-ценности. Он начинал в Nestlé, затем в 2009 году вошел в исполнительный комитет Unilever в качестве главного директора по цепочке поставок (Chief Supply Chain Officer, далее - СSCO). На этом посту Сиджисмонди курировал 270 фабрик по всему миру и полный end-to-end цикл поставок Unilever, став драйвером трансформации компании в клиентоориентированную организацию за счет сбалансирования затрат, сервиса и качества. Позже он возглавлял бизнес Unilever в регионе Юго-Восточной Азии и Австралии, а в 2020 году принял руководство над Dole Packaged Foods (подразделение Dole Asia Holdings).
На новом посту Сиджисмонди запустил глубокую трансформацию 169-летнего бренда Dole с целью превратить его в «знаковую компанию в сфере питания и здоровья, движимую глобальной миссией». Известный приверженец устойчивого развития, он убежден, что бизнес должен проактивно решать проблемы климата, социального неравенства и инклюзивности. Его стиль лидерства формировался под влиянием череды глобальных кризисов – от изменений на рынках до пандемии – и сочетает в себе адаптивность, эмоциональный интеллект и стратегическое видение цепочки поставок. В этой статье мы подробно разбираем ключевые аспекты лидерского стиля Сиджисмонди: его подход к адаптации бизнеса в условиях неопределенности, философию работы с командой, взгляд на цепочку поставок как на стратегическую функцию и опыт преобразования компании Dole через устойчивость, локализацию и осмысленность цели.
Стиль лидерства через эмпатию и адаптивный интеллект (AQ)
Одной из центральных черт Сиджисмонди как лидера является умение слушать – он демонстрирует смирение и уважение к людям на всех уровнях организации. Сам он признавался, что опыт работы в ночные смены на заводах привил ему смирение и показал ценность труда рабочих, лежащего в основе компании. Эта приземленность помогает ему устанавливать доверие в коллективе: Сиджисмонди подчеркивает, что лидерство – это не должность, а поведение, доступное каждому. «Лидером может быть любой, независимо от должности – когда вы делаете дело с увлечением и доносите свою идею, вы уже ведете за собой», отмечает он, поощряя инициативу сотрудников на местах. Такой эмоциональный интеллект – умение сочувствовать, задавать правильные вопросы и вовлекать людей – является ключом к его стилю управления. По словам самого Сиджисмонди, эффективный лидер «должен научиться задавать правильные вопросы, а не пытаться всегда иметь готовый ответ… укрепление полномочий сотрудников и отстаивание интересов команды – залог завоевания доверия на всех уровнях организации».
Другой краеугольный камень его подхода – развитый адаптивный интеллект (Adaptability Quotient, AQ), то есть способность гибко приспосабливать стратегию к стремительно меняющимся условиям. Сиджисмонди неоднократно демонстрировал высокий AQ, особенно в кризисные периоды. Например, во время пандемии COVID-19 он сумел превратить беспрецедентные трудности в возможности: «если отвлечься от человеческой трагедии, ковид стал для нас ‘хорошим кризисом’, позволившим ускорить перемены и быстро перейти в новые категории бизнеса». Под его руководством Dole в разгар пандемии сначала сфокусировалась на безопасности людей и стабилизации операций, а затем «на новой нормальности» резко набрала обороты в реализации своей стратегии. Сиджисмонди действует на опережение: он советует «планировать наихудшее и стремиться к лучшему», чтобы быть готовым к любому сценарию, и при этом «оставаться гибким, быстро перестраивая планы по мере колебаний спроса, предложения и обстановки у партнеров». Такой подход отражает высокий адаптивный интеллект лидера и готовность учиться новому. Недаром Сиджисмонди убежден, что секрет долголетия компании кроется в постоянном обучении и инновациях: выход за пределы привычного рискован, но именно это «не дает нам стареть и позволяет идти вперед».
Цепочка поставок как стратегическая функция
Сиджисмонди прославился тем, что поднял роль цепочки поставок с операционного уровня до стратегической функции, напрямую влияющей на успех бизнеса. В Unilever он доказал, что supply chain может быть не только центром эффективности, но и двигателем роста и инноваций. С первых дней на посту CSCO он рассматривал цепочку поставок как ключевой фактор в достижении целей роста компании и повышения клиентоориентированности. Это потребовало перехода от культуры сокращения издержек к культуре создания ценности, ориентированной на клиента. Под руководством Сиджисмонди Unilever сместил фокус с простого уменьшения затрат на устойчивое развитие, сотрудничество и инновации во всей цепочке операций. Результаты не заставили себя ждать: уже через год после такой переориентации компания показала рекордный рост выручки – лучший за последние три десятилетия, а бренды Unilever, придерживающиеся принципов устойчивого развития, росли вдвое быстрее остальных.
На этой волне Сиджисмонди инициировал в 2011 году программу Partner to Win – новую модель сотрудничества с поставщиками, нацеленную на долгосрочное партнерство и совместные инновации вместо традиционного подхода, ориентированного лишь на цену закупок. Он отмечал, что почти половина инноваций Unilever рождается при участии поставщиков, поэтому важно превратить снабжение в стратегическую функцию, приносящую взаимный рост. Этот шаг укрепил позицию цепочки поставок как связующего звена между производством, R&D, маркетингом и потребителем. Сиджисмонди последовательно разбивал силосы между подразделениями, добиваясь единой глобальной системы операций, но с сохранением локальной гибкости. Например, Unilever при нем унифицировала процессы и ИТ-платформы по всему миру для быстрого принятия решений, централизовала ключевые функции (инжиниринг, управление поставщиками, закупки) – и при этом дала регионам автономию в оперативных действиях, чтобы учитывались местные особенности рынка. Такая модель “глобально интегрированного, но локально адаптивного” управления позволила цепочке поставок одновременно извлекать выгоды масштаба и быстро реагировать на региональные нюансы.
Важно, что Сиджисмонди добился для supply chain полноценного голоса в высшем руководстве компании. Он ясно дает понять: роль цепочки поставок – не просто исполнять решения других, а участвовать в их формировании. «Снабжение и операции должны стать неотъемлемой частью принятия бизнес-решений – больше нельзя работать в изоляции», – утверждает Сиджисмонди. Обладая уникальным опытом, охватывающим все от R&D до продаж, руководители цепочки поставок способны говорить на языке стратегии. Недаром, по словам Сиджисмонди, у директора по операциям или цепочке поставок есть все шансы стать CEO, если он выходит за рамки узкой специализации и развивает широкий взгляд на бизнес: «глубина экспертизы и широта кругозора одинаково необходимы, чтобы управлять всей компанией». Его собственная карьера – яркий тому пример. Перейдя из функции CSCO на позицию бизнес-лидера с P&L-ответственностью, он успешно доказал, что операционный бэкграунд способен обеспечить конкурентное преимущество в роли СЕО. Сегодня, когда риски в цепочке поставок вошли в тройку главных угроз для роста компаний, такой стратегический подход к supply chain дает лидерам право голоса при определении ключевых курсοв бизнеса.
Трансформация Dole: устойчивость, локализация и осмысленный рост
Приняв руководство Dole Packaged Foods в 2020 году, Сиджисмонди сразу же сформулировал амбициозную миссию, призванную придать новый смысл и импульс развитию компании. Эта миссия оформилась в виде Dole Promise – набора четких обязательств, объявленных в 2020 году. Dole Promise нацелен на то, чтобы: расширить доступ людей к питательным продуктам, сократить продовольственные и упаковочные отходы, снизить выбросы углерода и при этом создать ценность для всех стейкхолдеров – от фермеров до акционеров. Проще говоря, Сиджисмонди стремится доказать, что устойчивое развитие и рост бизнеса могут идти рука об руку.
За прошедшие годы он добился реальных результатов на пути этой трансформации. В продуктовой стратегии Dole началась масштабная перестройка: компания перевела ассортимент на более здоровые рецептуры без добавленного сахара и искусственных ингредиентов, чтобы выполнять свое обещание по улучшению питания потребителей. Одновременно Dole внедряет инновации для экологии: например, перерабатывает фруктовые отходы в биогаз и устанавливает солнечные электростанции, генерируя уже 4 ГВт·ч энергии в год. С 2019 года Dole смогла добиться снижения выбросов CO₂ на 12% в глобальных операциях, а 34% всей энергии в 2020 году закупалось или производилось из возобновляемых источников. Эти шаги – часть курса на углеродную нейтральность и циркулярную экономику. Сиджисмонди признаёт, что впереди много работы, особенно в борьбе с пластиком, но уже действует решительно: так, с 2021 года 78% упаковки Dole в Корее переведено с пластика на бумажные материалы, а цель глобально – полностью избавиться от ископаемого пластика к 2025 году.
Одним из ключевых элементов стратегии Сиджисмонди в Dole стало усиление локализации и социальной значимости бизнеса – чтобы рост был «осмысленным» для обществ, где компания работает. Локализация проявляется в поддержке местных фермеров и сообществ. Dole инвестирует в развитие навыков 4 000 малых фермеров в Таиланде, помогая им повышать урожайность и доходы, внедрять методы регенеративного земледелия и поставлять качественное сырье – так компания укрепляет локальные цепочки поставок и улучшает благосостояние регионов. На другом конце цепочки, в рынках сбыта, Dole реализует инициативы против «пищевой пустыни». Например, программа Sunshine for All в Джексоне (штат Миссисипи, США) обеспечила более 15 000 жителей из малообеспеченных районов доступом к здоровым продуктам питания, а вскоре была запущена и в Балтиморе. Такие проекты не только несут пользу сообществам, но и формируют новый рынок для Dole, укрепляя репутацию бренда как социально ответственного.
Программа Dole Sunshine for All в сельских сообществах США демонстрирует синергию устойчивого развития и локальной вовлеченности.
Преобразуя Dole, Сиджисмонди активно задействует маркетинг и просвещение потребителей. Кампания «Malnutrition Labels» («Ярлыки недоедания») привлекла внимание к барьерам на пути к здоровому питанию – недостатку доступности, дороговизне, потере продуктов и нехватке знаний. Эта креативная акция – пример того, как Dole под руководством Сиджисмонди объединяет усилия отделов маркетинга, цепочки поставок и устойчивого развития вокруг единой цели. Кроме того, компания создала фонд Sunshine for All в размере $2 млн для поддержки стартапов и партнеров, предлагающих инновационные решения в сфере пищевых продуктов, упаковки, логистики и сельского хозяйства. Такой подход подчеркивает веру Сиджисмонди в коллаборацию: он открыто призывает предпринимателей, НПО и единомышленников присоединяться к Dole в борьбе за продовольственную справедливость.
Важно, что трансформация Dole проходит под знаком прозрачности и подотчетности. Сиджисмонди убежден, что в современном мире компании должны не на словах, а на деле демонстрировать прогресс перед всеми стейкхолдерами. «Сегодня наши дети предъявляют бизнесу и его лидерам новые требования – мало говорить правильные вещи или просто показывать прибыль. Важно “идти пешком, а не ездить верхом”, показывая конкретные действия и результаты», – говорит он. Следуя этому принципу, Dole при нем ежегодно публикует открытый отчет о прогрессе по целям Dole Promise, отмечая как достижения, так и проблемные места. Такая транспарентность помогает удерживать компанию в тонусе и завоевывать доверие молодого поколения потребителей и активистов, которые готовы поддерживать бизнес, если видят его искренность. В итоге все эти инициативы дают Dole не только имидж компании с миссией, но и новые источники роста. Сиджисмонди любит повторять, что можно придать смысл любой работе, и для этого не обязательно заниматься чем-то “модным” – важен вклад в мир. Под его началом древний бренд Dole обретает этот новый смысл – и вместе с ним перспективу долгосрочного процветания.
Заключение: уроки для лидеров в цепочке поставок
Опыт Пьера Луиджи Сиджисмонди дает ценные уроки всем руководителям в сфере закупок и цепочки поставок. Подытожим ключевые инсайты его стиля лидерства:
- Быть адаптивным и видеть возможности в кризисах. Неопределенность – это проверка на прочность и шанс для инноваций. Планируйте наихудшие сценарии, но будьте готовы быстро перестраиваться, чтобы воспользоваться открывающимися возможностями. Кризис, как показал COVID-19, может ускорить необходимые перемены, если лидер сохраняет хладнокровие и гибкость мышления.
- Слушать и учиться у своей команды. Лидерство основано на доверии, а доверие рождается из умения слушать людей – от топ-менеджера до рабочего на линии. Будьте доступны, задавайте вопросы и вовлекайте сотрудников в решение проблем. Эмоциональный интеллект – неотъемлемое качество современного руководителя: только поняв мотивы и боль точек команды, можно их эффективно направлять вперед. Сиджисмонди своим примером показал, что уважение к опыту “синих воротничков” и признание заслуг каждого создают прочный фундамент для изменений.
- Возвышать цепочку поставок до стратегического уровня. Supply chain – это артерия бизнеса, связывающая производство, поставщиков, дистрибуцию, маркетинг и клиентов. Сиджисмонди настоятельно рекомендует выводить функции операционного управления из тени: добивайтесь места за столом при разработке стратегии, говорите на языке бизнеса и предлагайте решения, влияющие на прибыль, устойчивость и удовлетворенность клиентов. Когда цепочка поставок интегрирована в стратегию, компания выигрывает в устойчивости и динамике роста.
- Ставить purpose (высшую цель) во главу стратегии. Урок Dole в том, что устойчивость и смысловая миссия не противоречат финансовому успеху, а напротив, усиливают его. Инвестиции в экологию, качество питания и развитие сообществ окупаются лояльностью потребителей, инновациями и новыми рынками. Ключ – быть последовательными и прозрачными: устанавливать смелые цели, публично отчитываться о прогрессе и признавать ошибки. Такая открытость повышает планку ответственности и мотивирует команду достигать большего.
- Создавать культуру сотрудничества и инноваций. Вместо диктата – партнерство: и внутри команды, и вовне с поставщиками, стартапами, научными центрами. Половина инноваций может прийти от ваших партнеров, если вы строите доверительные отношения и общие цели. Сиджисмонди показал, как совместные проекты с поставщиками, фермерами, НПО позволяют решить задачи, которые не под силу одной компании. Для лидера цепочки поставок умение объединять людей вокруг общей ценности становится решающим навыком.
Стиль лидерства Пьера Луиджи Сиджисмонди – это гармоничное сочетание гибкости ума и твердости принципов. Он учит нас, что в эпоху постоянных изменений успешным становится тот лидер, кто умеет учиться и меняться сам, оставаясь верным своей стратегии и команде. Для руководителей в сфере закупок и supply chain его опыт – вдохновляющий пример того, как операционная экспертиза, помноженная на дальновидность, способна трансформировать не только цепочку поставок, но и весь бизнес.
