В 2026 году на глобальную экономику будут влиять мощные геостратегические тенденции, существенно меняющие правила игры для бизнеса. Согласно свежему отчету , правительства и геополитические факторы становятся ключевыми драйверами трансформаций, создавая как риски, так и новые возможности для международных цепочек поставок
Ниже рассмотрены основные макротренды – от усиления государственного вмешательства и протекционизма до дефицита ресурсов и кибер-угроз – и их практическое значение для директоров по закупкам, логистике и устойчивому развитию, а также стратегии адаптации, рекомендованные экспертами EY.
Глобальная карта Top 10 геополитических событий 2026 года из отчета EY, сгруппированных по трём ключевым темам. Новые «правила игры» (оранжевый сектор) включают усиливающийся государственный интервенционизм (1) и давление на торговлю (2), а концепция «геополитики дефицита» (фиолетовый сектор) охватывает борьбу за суверенный ИИ и кибербезопасность (3), дефицит воды (4), критически важные ресурсы (5), долги и финансы (6). Кроме того, EY выделяет четыре географические «сферы влияния» (розовый сектор): Северная Америка (7), Азия–Тихоокеанский регион (8), Европа (9) и Ближний Восток (10).
Государственный интервенционизм: возвращение государства в экономику
За последние годы многие страны отошли от принципов свободного рынка, усиливая прямое вмешательство государства в экономику. Если во время пандемии и других кризисов подобные меры считались исключительными, то в 2026 году государственный интервенционизм закрепится как новая норма. Правительства все активнее используют инструменты вроде промышленных субсидий, государственных инвестфондов, ограничения иностранной собственности и требований локализации, стремясь укрепить экономическую безопасность своих стран. Например, в 2025 году власти США начали приобретать доли в технологических и сырьевых компаниях по соображениям нацбезопасности, и ожидается расширение этой политики на оборонный и энергетический секторы в 2026. ЕС вводит правила, обязывающие инвесторов передавать технологии и использовать локальные ресурсы, а такие страны, как Саудовская Аравия и Вьетнам, активно продвигают создание национальных чемпионов в приоритетных отраслях.
Практическое значение. Для руководителей по supply chain и закупкам усиление интервенционизма означает, что правила ведения бизнеса будут меняться под влиянием государственной политики. Компании в стратегических отраслях (энергетика, ИКТ, биотех, оборона и др.) должны мониторить новые требования и встраивать их в свою стратегию. Например, по данным EY, более 70% компаний уже внедряют стратегии локализации в ответ на политическое давление – закупочные подразделения пересматривают глобальные цепочки поставок в пользу местных или дружественных юрисдикций. Чтобы избежать «слепых зон», предприятиям следует моделировать различные сценарии госвмешательства при финансовом и операционном планировании. Также важно выстраивать проактивный диалог с правительством и регуляторами: понимать реальные приоритеты властей (в отличие от политических заявлений) и заранее адаптироваться к новым требованиям. Такая вовлеченность поможет смягчить регуляторные риски и даже извлечь выгоду из госпрограмм – например, получая доступ к субсидиям или участвуя в национальных инициативах по повышению экономической устойчивости.
Рост геополитических барьеров: протекционизм и локализация цепочек поставок
Геополитическая напряженность приводит к возведению новых барьеров для мировой торговли. Этот тренд, обозначенный EY как «Trade under pressure» (торговля под давлением), проявляется в росте протекционизма: сохранении повышенных пошлин, расширении экспортного контроля и требований к локальному содержанию продукции. В 2026 году США, по прогнозам, продолжат активно использовать пошлины для защиты своих отраслей и сокращения дефицита – даже если суды отменят часть тарифов, будут введены альтернативные меры на критичную продукцию (например, минералы, автокомпоненты) по соображениям нацбезопасности. Другие страны не всегда симметрично отвечают тарифами, однако сохраняется высокая неопределенность вокруг реализации двусторонних торговых сделок и пересмотра соглашений (например, предстоящий пересмотр USMCA создаст дополнительные риски для североамериканских цепочек поставок). Помимо пошлин, всё более жесткий экспортный контроль на критические технологии (особенно ИИ и полупроводники) со стороны США, Китая, Европы ограничивает доступность ключевых товаров. Многие правительства вводят нетарифные барьеры – требования по локализации производства, ограничения для иностранных инвестиций – мотивируя это национальной безопасностью и ответными мерами против субсидий конкурентов. С другой стороны, формируются «мини-союзы» друзей: ряд стран заключают региональные соглашения о свободной торговле без участия сверхдержав (например, расширение CPTPP, соглашение ЕС–Меркосур), что ведет к появлению фрагментированной системы торговли по принципу дружественного шоринга.
Практическое значение. Для цепочек поставок это означает дальнейший пересмотр глобальных маршрутов и источников. Торговая политика будет оставаться волатильной: стабильного тарифного режима в 2026 году не предвидится. Менеджерам по логистике и закупкам необходимо закладывать в планы постоянную неопределенность в торговле – развивать несколько сценариев на случай всплеска новых пошлин или санкций, планировать запасы и альтернативные маршруты поставок. EY рекомендует создавать межфункциональные команды по торговым вопросам, объединяющие специалистов по цепочке поставок, закупкам, налогам, юрподдержке и финансам. Такая команда позволит отслеживать изменения правил, оперативно перестраивать тактику и разделять «сигналы» от информационного шума. Еще одна стратегическая дилемма – локализация производства. По оценке EY, почти 75% генеральных директоров уже локализуют или планируют локализовать часть производства в стране продаж, чтобы снизить зависимость от внешних рисков. Закупочным директорам следует взвесить, оправдана ли локализация для их бизнеса: в некоторых случаях локальная сборка («в Китае для Китая» и т.д.) становится императивом для доступа к рынку, но универсального решения нет. Оптимальной может быть гибридная модель – сочетание глобальной диверсификации поставщиков с регионализацией критичных звеньев цепочки и созданием резервных мощностей поближе к конечному потребителю. Такой подход повышает устойчивость к торговым потрясениям, пусть и ценой отказа от максимальной дешевизны.
Дефицит ресурсов: вода и критически важные материалы
Геополитическое соперничество все чаще разворачивается вокруг дефицитных ресурсов, жизненно важных для экономической и промышленной безопасности. EY выделяет две ключевые области риска: пресная вода и критичные минеральные ресурсы (редкоземельные элементы, металлы для ВИЭ и высоких технологий и т.д.). Эти факторы входят в более широкий тренд «геополитики дефицита», сменяющий эпоху глобализации, когда цепочки поставок оптимизировали только по цене и эффективности. Теперь на первый план выходит устойчивость и дерискнинг: государства и компании стремятся обеспечить гарантированный доступ к сырью и ресурсам даже в ущерб издержкам.
Дефицит воды. По данным ООН, почти 4 миллиарда человек испытывают нехватку чистой воды хотя бы раз в год, и эта проблема усугубляется с каждым годом из-за изменения климата и роста потребностей промышленности. Водный стресс становится критическим ограничением для целых отраслей – от сельского хозяйства до полупроводникового производства. Например, для изготовления микрочипов и охлаждения дата-центров требуются огромные объемы воды; в некоторых регионах (Южная Европа, юго-запад США) засухи могут снижать выработку электроэнергии и урожаи, что ведет к всплескам цен на продовольствие и социальной нестабильности. Дефицит воды уже вызывает конфликты между странами: показателен приостановленный в 2025 году Индский водный договор между Индией и Пакистаном, а строительство дамб на Ниле и реках Юго-Восточной Азии (например, проект ГЭРД в Эфиопии) повышает напряженность между соседями. В ответ правительства инвестируют в инфраструктуру: развивают опреснительные установки (несмотря на их дороговизну и энергозатраты) и договариваются о совместном управлении трансграничными водными ресурсами – хотя добиться успеха в таких переговорах непросто.
Мировой водный стресс крайне высок во многих странах с крупными промышленными и аграрными секторами. На диаграмме показана степень нагрузки на водные ресурсы (ось X, баллы от 0 до 5) в сопоставлении с долей водоёмких отраслей (промышленность + сельское хозяйство) в ВВП (ось Y). Например, в Китае и Индии (справа) водный стресс выше 3.5 при 20–30% ВВП от индустрии и агросектора, тогда как у России и Бразилии (левее) водная нагрузка умеренная при сопоставимой доле сельского хозяйства.
Практическое значение (вода). Водный фактор становится новым ограничением для цепочек поставок и производства. Компаниям необходимо интегрировать водные риски в операционное и стратегическое планирование. Это означает: 1) выявить узкие места – какие звенья цепочки уязвимы к перебоям водоснабжения (например, заводы полупроводников в засушливых регионах); 2) оценить регуляторные риски – возможные ограничения потребления воды для промышленности во время засух; 3) проработать альтернативные источники воды или технические решения (рециркуляцию, переработку) для ключевых процессов. EY отмечает, что промышленные потребители, чье водопользование будет конкурировать с нуждами населения, рискуют столкнуться с репутационными проблемами и ужесточением регулирования. Проактивные шаги – такие как инвестиции в водосберегающие технологии, системы повторного использования воды, альтернативные методы охлаждения для дата-центров – могут существенно снизить потребление и повысить устойчивость операций. Компаниям стоит также участвовать в отраслевых инициативах и партнерствах для совместного решения водных проблем в регионах присутствия.
Критически важные материалы. С развитием зеленой энергетики, электромобилей и цифровых технологий резко возрос спрос на редкие металлы и минералы – литий, кобальт, никель, редкоземельные элементы и др. Эти ресурсы распределены по планете крайне неравномерно, что превращает их в объект геостратегического соперничества. В 2026 году гонка за доступ к минеральному сырью для аккумуляторов, чипов и вооружений еще более усилится. Ожидается троекратный рост потребности в «технологических» металлах: помимо расширения парка электромобилей, свою роль сыграет бум ИИ (требуется больше серверов и электроэнергии, а следовательно – меди, редкоземов и др.), а также наращивание оборонных заказов. Многие государства предпринимают стратегические шаги: страны – производители сырья (особенно в Латинской Америке и Африке) хотят оставить у себя больше прибыли от ресурсов, вводя запреты на экспорт необработанной руды и даже национализируя добычу (например, Мексика создала госкомпанию LitioMx для контроля за литием). Крупнейший мировой переработчик – Китай – уже контролирует около 76% мощностей по очистке редкоземов и, вероятно, продолжит ограничивать их экспорт из соображений собственной технологической безопасности. Одновременно США, ЕС, Япония и другие потребители стремятся диверсифицировать поставки: инвестируют в открытие новых рудников и фабрик по переработке (в 2022–2026 гг. глобально анонсировано более 30 новых проектов, в том числе в Австралии, США, ДР Конго, Индонезии), заключают партнерства и альянсы (инициатива Quad по критическим минералам, соглашения между США и странами Африки и др.), упрощают нормативы для добывающей отрасли.
Высокая географическая концентрация переработки критически важных минералов создает уязвимости для глобальных цепочек. На графике (Figure 6 из отчета EY) показано распределение доли мирового рафинирования по странам (ось X) для ключевых материалов и их стратегическая значимость (ось Y, цвет). Крупные «пузыри» обозначают прогнозируемый дефицит спроса к 2040 г. Например, ~76% редкоземельных металлов обрабатывается в Китае (крайняя правая позиция), что придает этому сегменту крайне высокий риск для высокотехнологичных отраслей.
Практическое значение (ресурсы). Для промышленности и закупщиков дефицит критических материалов грозит сбоями поставок и ростом цен. Менеджерам по цепочкам поставок необходимо пересмотреть стратегии снабжения сырьем: обеспечить множество альтернативных источников, заключать долгосрочные контракты с надежными партнерами, следить за геополитическими рисками при выборе поставщиков (например, повышая долю «дружественных» стран в пуле). EY советует компаниям активнее использовать вторичное сырье и инновации для снижения зависимости от первичных ресурсов. Например, переработка аккумуляторов и электроники может к середине века снизить нагрузку на добычу на 25–40%, а замена редких материалов альтернативными (сodium-ion батареи вместо литий-ионных, новые композиционные сплавы и пр.) постепенно набирает обороты. Крупные потребители сырья все чаще вкладываются в цикличную экономику – изменение дизайна продуктов с расчетом на повторное использование материалов, создание замкнутых цепочек переработки, сотрудничество с инновационными стартапами в области материаловедения. Закупочным функциям следует инициировать подобные проекты, поскольку они не только снижают риски, но и могут дать конкурентное преимущество в долгосрочной перспективе (стабильность поставок, соответствие экологическим нормам и пр.).
Суверенный ИИ и кибер-угрозы: новый цифровой фронт
Еще один мегатренд 2026 года – обострение конкуренции держав в цифровой сфере, особенно вокруг искусственного интеллекта (ИИ) и кибербезопасности. Правительства все чаще рассматривают ИИ как объект национальной безопасности и стремятся к «цифровому суверенитету» – контролю над данными, облачной инфраструктурой и ключевыми алгоритмами. В 2026 году ряд крупных игроков запускает государственные программы поддержки ИИ: в ЕС реализуется план AI Continent Action Plan (включая законопроект Cloud and AI Act для развития европейских облачных и ИИ-мощностей), США инвестируют в отечественную AI-инфраструктуру и продвигают экспорт американских ИИ-систем, Китай в новом пятилетнем плане провозглашает цифровую самодостаточность стратегическим приоритетом. Одновременно ИИ становится усилителем кибер-угроз. В отчете отмечается, что в 2026 году ИИ будет выступать в роли «множителя силы» в киберконфликтах. Уже сейчас наблюдается всплеск промышленного шпионажа с применением ИИ-инструментов: государственные и связанные с ними хакерские группы все чаще атакуют частные компании, охотясь за интеллектуальной собственностью (по данным опросов, для CEO кража IP вышла в топ рисков). Наибольшему риску подвергаются малые и средние поставщики в глобальных цепочках – у них меньше ресурсов на киберзащиту, но через них злоумышленники могут попасть в экосистему крупных производителей. Кроме того, государства продолжают масштабировать кибератаки на инфраструктуру оппонентов: примеры варьируются от многоходовой хакерской кампании Salt Typhoon, затронувшей телеком США, до выведения из строя энергосетей и спутников связи во время конфликта на Украине. Не исключены и физические диверсии – от повреждения подводных интернет-кабелей до встраивания «закладок» в оборудование. В НАТО уже создаются специальные подразделения для защиты подводной инфраструктуры, осознавая растущую угрозу гибридных атак. Все это означает, что бизнес находится на передовой нового киберфронта.
Диаграмма в отчете EY отражает, что почти 50% политически мотивированных кибератак нацелены на критическую инфраструктуру (энергетику, транспорт, телеком и др., оранжевый сектор на графике). Значительная доля таких атак (22%) направлена против органов власти и госслужб, также страдают финансы, производство и др. При этом инициаторами многих крупных инцидентов выступают государственные или аффилированные группы (светло-оранжевые сектора), что подчеркивает роль национальных игроков в киберконфликтах.
Практическое значение. Для директоров по информационным технологиям, логистике и закупкам возрастают требования к киберустойчивости цепочки поставок. В условиях, когда ИИ и данные – новый «нефть и газ», компании должны защищать свои цифровые активы не менее тщательно, чем физические грузы. EY рекомендует усилить безопасность критичных данных и инфраструктуры: убедиться, что у ключевых систем есть резервные контуры, данные распределены по надежным юрисдикциям, а доступ третьих лиц контролируется. Особенно это касается высокотехнологичных отраслей (оборона, биотех, автопром), где правительства могут требовать локализации данных и дополнительных мер защиты. Кроме того, при выборе облачных провайдеров (hyperscalers) компании теперь должны учитывать не только стоимость и производительность, но и геополитические факторы – где находятся дата-центры, под действие каких законов попадают данные (Cloud Act, GDPR и т.д.), нет ли риска зависания в одной стране. Все больше фирм переходят к гибридным или мультиоблачным стратегиям, диверсифицируя поставщиков облака для повышения отказоустойчивости. Наконец, функция комплаенса и устойчивого развития должна следить за новыми нормативами в сфере ИИ – например, требованиями по проверке алгоритмов, экспортным ограничениям на чувствительные технологии, обязанностями по взаимодействию с госорганами. Игнорирование этих «суверенных» правил может грозить как юридическими санкциями, так и ударом по репутации бренда. Рекомендуется выстраивать внутренние процессы так, чтобы геополитический риск стал частью программ соответствия и корпоративной культуры (например, обучать сотрудников кибергигиене, разрабатывать планы действий на случай масштабных киберинцидентов и т.д.).
Рекомендации для руководителей цепочек поставок и закупок
Современная геополитическая турбулентность требует от supply chain-функции гибкости и дальновидности. На основе выводов EY и лучшей практики можно выделить несколько стратегических приоритетов для укрепления устойчивости цепочек поставок:
- Стать «геостратегом»: интегрировать политические риски в бизнес-решения. Больше нельзя воспринимать геополитику как внешний фон – ее нужно заложить в основу корпоративного управления. Руководителям цепочек поставок стоит внедрять сценарное планирование и стресс-тесты на случай крайних событий (полного разрыва с ключевым рынком, регионального конфликта и т.д.). Это предполагает проактивный подход к рискам: регулярные «учения» по реагированию на кризисы, определение триггеров для перестройки операций и переоценка аппетита к риску. Компаниям, успешно применяющим такие практики, удается поддерживать непрерывность бизнеса даже при неожиданных потрясениях.
- Наладить кросс-функциональное управление рисками. Геополитика затрагивает все аспекты бизнеса, поэтому требуется совместная работа разных отделов. Создайте межфункциональную группу или комитет, объединяющий специалистов по логистике, закупкам, финансам, юридическим вопросам, ИТ и безопасности. Такая группа будет совместно отслеживать глобальные события и вырабатывать скоординированный ответ. Включение в этот процесс ИТ- и ИБ-директоров критично – вопросы киберрисков и цифрового регулирования теперь неотделимы от геостратегии. Высшее руководство (CEO, совет директоров) должно курировать эти усилия, задавая тон и выделяя ресурсы.
- Диверсифицировать и локализовать цепочки поставок там, где это оправданно. В эпоху протекционизма и политизации торговли избыточная зависимость от одного источника – угроза. Стоит пересмотреть географию поставщиков: диверсифицировать риски (минимум два поставщика на критичную номенклатуру), развивать альтернативных подрядчиков в разных регионах. Рассмотрите регионализацию производства: многие глобальные компании уже перенастраивают цепочки под основные рынки сбыта (концепция «глобализация по блокам»). Локализация – эффективный способ хеджировать тарифные и санкционные риски, но ее целесообразность зависит от продукта и сценария. Поэтому важно регулярно оценивать, какие части цепочки стоит разместить ближе к потребителям или сырью, а где выгоднее сохранить глобальный масштаб. Помните, что устойчивость важнее максимальной эффективности: небольшое дублирование мощностей или запасов может окупиться при первой же перебойной ситуации.
- Инвестировать в цифровую устойчивость и безопасность. Цепочки поставок все глубже зависят от данных и технологий (ERP-системы, IoT в складах, автоматизация закупок). Гибридные киберугрозы делают эти системы мишенью, поэтому необходимо повышать их защиту. Убедитесь, что у вас реализована концепция Secure-by-Design – безопасность «по умолчанию» при разработке новых процессов. Пересмотрите политику хранения данных: возможно, имеет смысл распределить чувствительные данные по разным юрисдикциям и облакам (мульти-облачная стратегия) для снижения регуляторных рисков. Обучайте персонал и партнеров кибер-грамотности, проверьте планы действий на случай кибератаки (например, инцидент у ключевого поставщика). Включение этих мер в повседневную практику поможет превратить кибербезопасность из статьи затрат в фактор конкурентного преимущества – по оценкам, она может давать до 20% добавленной ценности в крупных трансформационных проектах.
- Сотрудничать с государством и формировать устойчивую экосистему. В условиях, когда границы между госсектором и бизнесом стираются, отделам закупок и логистики важно наладить взаимодействие с властями. Участвуйте в профильных ассоциациях, обсуждайте законодательные инициативы, доносите до регуляторов информацию о влиянии тех или иных мер на цепочки поставок. 82% генеральных директоров по всему миру заявили о готовности поддерживать государственные программы повышения национальной устойчивости – это сигнал к поиску синергии между корпоративными и государственными интересами. Например, компании могут претендовать на государственные гранты для локализации производства или партнерства в инфраструктурных проектах. Также развивайте партнерства внутри отрасли – обмен лучшими практиками по управлению рисками, совместные инвестиции в резервные мощности или в исследования (например, в области новых материалов и технологий, снижающих зависимость от дефицитных ресурсов). Коллективные усилия помогают смягчить удар от глобальных потрясений и обеспечивать стабильность цепочек поставок даже в неспокойной геополитической обстановке.
В целом, переходя к 2026 году, функция управления цепочками поставок должна эволюционировать из операционного центра затрат в стратегический узел, ответственный за устойчивость и адаптивность бизнеса. Новые геополитические реалии требуют от лидеров supply chain проактивного подхода – отслеживать тренды, готовиться к разным сценариям, быстро перенастраивать сети поставок и, главное, тесно сотрудничать с другими функциями и внешними партнерами. Те организации, которые первыми встроят геостратегическое мышление в ДНК своего бизнеса, смогут не только успешно преодолеть грядущие риски, но и воспользоваться открывающимися возможностями на динамичном глобальном рынке. Выполняя эти рекомендации, директора по закупкам и логистике смогут «управлять будущим с уверенностью», превращая цепочку поставок из уязвимого звена в источник конкурентного преимущества даже в эпоху глобальной неопределенности.
