Модель CHAIN объединяет пять ключевых качеств лидера цепочки поставок. Эта концепция выделена в книге «From Source to Sold» и подтверждается историями руководителей, чей опыт лег в основу модели.
В условиях непрерывных потрясений и роста роли цепочки поставок в бизнесе на первый план выходит новый набор управленческих принципов. Авторы бестселлера From Source to Sold (Раду Паламариу и Кнут Аликке) проанализировали истории 26 лидеров цепей поставок и сформулировали модель CHAIN – аббревиатуру из пяти ключевых принципов: Collaborative, Holistic, Adaptable, Influential, Narrative. В Telegram-канале «Нить Ариадны» недавно обсуждались кейсы таких лидеров из книги, как Томас Нетцер (Wayfair), Томми Нильсен (Vestas), Кен Аллен (DHL Express), Викрам Агарвал (Danone), Майкл Корбо (Colgate-Palmolive), Беатрикс Прецептор (Mondi), Чуайб Рокби (STMicroelectronics), Пьер Луиджи Сиджисмонди (Dole Foods), Джим Роуэн (Volvo Cars), Клаудио Стробле (Kalmar/Cargotec), Линн Торрел (Flex), Донна Уортон (Microsoft), Эсса Аль-Салех (Volta Trucks), Ахим Дюнвальд (Royal Mail), Бонни Фетч (Cummins) и Дипак Гарг (Rivigo). В этой статье мы структурируем выводы из этих историй по пяти принципам CHAIN, приводя цитаты самих лидеров, практические примеры применения принципов и общие выводы для руководителей в сфере логистики, закупок и операций.
Collaborative – принцип сотрудничества
Одной из самых частых проблем в управлении цепочками поставок остается недостаток сквозного сотрудничества. Разрозненность между отделами и партнерами ведет к неэффективности, росту издержек и упущенным возможностям. Успешные лидеры, напротив, выстраивают культуру взаимной поддержки и коммуникации. Как метко заметила Беатрикс Прецептор, директор по закупкам Mondi: «Высокоэффективная цепочка поставок — это не столько процессы и инструменты, сколько люди, которые эффективно сотрудничают и коммуницируют между собой». В ее практике упор на people collaboration позволил Mondi добиваться результатов благодаря слаженной работе команд и партнеров.
Этот принцип проявляется как во взаимодействии внутри компании, так и во внешних связях с поставщиками и клиентами. Викрам Агарвал, операционный директор Danone с 30-летним опытом, подчеркнул искусство партнерства в закупках: «Нужно постоянно искать взаимовыгодный баланс, позволяющий обеим сторонам стратегически расти, выстраивать долгосрочные отношения и при этом сохранять конкурентоспособность по затратам. Опыт Линн Торрел, которая совмещает в Flex роль директора по закупкам и цепочке поставок, также демонстрирует ценность межфункционального сотрудничества – объединение усилий отделов закупок, производства и логистики для достижения общих целей.
Принцип сотрудничества о том, что лидеры добиваются большего, когда рушат организационные «силосы», поощряют обмен информацией и совместное решение проблем. Партнерский стиль руководства не только повышает эффективность операций, но и позволяет быстрее внедрять инновации и адаптироваться к изменениям рынка за счет доверия и прозрачности в отношениях. Для руководителя цепочки поставок умение выстроить культуру сотрудничества – фундаментальный фактор устойчивого успеха бизнеса.
Holistic – целостное видение цепи поставок
Следующий принцип подразумевает всесторонний, сквозной взгляд на бизнес и цепочку поставок. Лидер цепи поставок мирового уровня мыслит не узкими участками, а видит всю цепочку от сырья до клиента как единое целое. Это необходимо, чтобы каждое решение оптимизировало ценность для конечного потребителя и для компании в целом. Пьер Луиджи Сиджисмонди, президент подразделения Dole Sunshine Company и бывший операционный директор Unilever, говорит об этом так: «Эффективный лидер должен понимать бизнес от начала до конца. Для того чтобы компания по-настоящему извлекла пользу из своей операционной цепочки, крайне важно прислушиваться к отзывам потребителей и передавать их “вверх по потоку”, чтобы улучшать продукты и сервисы». Иными словами, лидер с целостным подходом соединяет цепочку поставок с потребностями рынка и стратегией бренда – от потребительских инсайтов до изменений в производстве и дистрибуции.
Практическое воплощение принципа – карьера Майкла Корбо, который за 40 лет работы поднял цепочку поставок Colgate-Palmolive до эталонного уровня. Корбо известен тем, что фокусировался одновременно на развитии людей, культуры и гибкости процессов, рассматривая их как взаимосвязанные элементы. Под его руководством компания перешла от разрозненных локальных цепочек к глобально интегрированной сети, где решения принимаются с учетом совокупного эффекта для всей системы – качества продукции, эффективности затрат, устойчивости снабжения и удовлетворенности потребителей. Донна Уортон (Microsoft) также демонстрирует целостный подход, совмещая ответственность за цепочку поставок и за устойчивое развитие: она интегрирует экологические цели (carbon negative, циркулярная экономика и др.) в стратегию операций. Это расширяет фокус цепочки поставок за рамки традиционных метрик стоимости и скорости, увязывая её с общей ценностью для общества и долгосрочной стратегией компании.
Принцип целостности учит видеть «большую картину». Руководители цепей поставок мирового уровня выходят за пределы узкопрофессиональных задач и становятся бизнес-лидерами, говорящими на языке генерального директора. Целостное понимание всей цепочки – от разработки продукта до опыта клиента – позволяет им принимать решения, исходя из конечной ценности. Такой подход повышает конкурентоспособность: цепочка поставок превращается из вспомогательной функции в стратегический актив, дающий компании преимущества по качеству, скорости вывода продукта на рынок и клиентскому сервису. Недаром сегодня всё больше директоров по цепочке поставок становятся кандидатами на роль CEO – именно благодаря способности мыслить и управлять целостно, сквозь всю организацию.
Adaptable – адаптивность и гибкость лидера
Последние годы преподносят лидерам цепочек поставок постоянные кризисы и неопределенности – от пандемии и геополитики до дефицита компонентов и смены технологий. Принцип гибкости отражает способность лидера проактивно готовиться к потрясениям, гибко реагировать и превращать кризисы в возможности. В сложной, турбулентной среде нельзя зацикливаться на единственной стратегии или старых рецептах управления. Чуайб Рокби, вице-президент по цифровой трансформации STMicroelectronics, подчеркивает открытость новым идеям: «Гибкость мышления — ключевое качество лидера, особенно когда в бизнес-среде непросто понять истинную суть ситуации и сложно придерживаться единственной стратегии». Он сознательно создает культуру, где идеи – даже лидерские – можно и нужно оспаривать, чтобы найти наилучшее решение в условиях неопределенности. Такой подход способствует инновациям и быстрой смене курса, когда старый план себя исчерпал.
Майкл Корбо описывает ту же мысль еще более категорично: «Нужно исходить из того, что любое ваше сегодняшнее решение устареет через 18 месяцев, и уже сейчас продумывать, как его обновить или изменить, чтобы не отстать от времени». Его многолетний опыт убеждает, что устойчивость достигается постоянными улучшениями и модернизацией процессов до того, как они станут узким местом. Под руководством Корбо Colgate не раз перестраивала свою сеть поставок – например, переходила на региональные хабы производства, автоматизацию складов и т.д. – предугадывая изменения рынка, а не просто реагируя на них постфактум.
Томас Нетцер в Wayfair выстраивал операционную модель e-commerce, способную масштабироваться каждый год, гибко подключая новых партнеров и логистические мощности под всплески онлайн-спроса. Tommy Нильсен, придя в Vestas, внедрил практики операционной эффективности из автомобильной отрасли, чтобы повысить адаптивность цепочки поставок в ветроэнергетике (где спрос и проекты сильно волатильны). А Дипак Гарг создал компанию Rivigo, перевернувшую устои индийской логистики: ввел релейную систему для дальнобойщиков, сократив время перевозок и улучшив условия труда водителей. Этот пример показывает, как адаптивный лидер может не только сам приспосабливаться к изменениям, но и задавать новые правила игры на рынке.
Лидер цепочки поставок, использующий принцип гибкости – это антикризисный менеджер. Он всегда имеет «План B» (а то и C и D), активно оценивает внешнюю среду на предмет рисков и возможностей, поощряет экспериментирование и быстрое обучение на опыте. Вместо того чтобы цепляться за вчерашний успешный рецепт, такой руководитель готов перестраивать процессы, перенастраивать цепочку поставок и даже менять бизнес-модель, если этого требуют новые обстоятельства. Благодаря этому лучшие лидеры логистики и закупок обеспечивают компаниям устойчивость: их цепочки поставок способны пережить потрясения и выйти из них сильнее, получив конкурентное преимущество, пока менее гибкие игроки только пытаются восстановиться.
Influential – умение влиять и вести за собой
Управление цепью поставок – это игра командная: успех зависит от множества участников внутри и вне компании. Поэтому критически важно умение лидера влиять на самых разных стейкхолдеров, создавая общее понимание целей и мотивацию двигаться в одном направлении. Речь идет и о влиянии внутри организации (на смежные функции, топ-менеджмент, собственную команду), и о влиянии внешнем – на поставщиков, логистических партнеров, клиентов. Джим Роуэн, ныне генеральный директор Volvo Cars (в прошлом – операционный директор по supply chain), отмечает, что для успешных перемен нужна прежде всего работа с людьми: «В конечном счёте цепочка поставок — это бизнес, зависящий от людей, независимо от того, что именно вы производите. Суть в том, чтобы раскрывать потенциал каждого человека и строить сильные межфункциональные команды». Имея высокие технические навыки и аналитический склад ума, лидер все же добивается результатов через способность убеждать, вдохновлять и объединять людей ради общей миссии – нередко без прямой власти, а посредством личного влияния и доверия.
Практически все истории лидеров из книги демонстрируют эту черту. Кен Аллен, возглавляя DHL Express, сумел переломить ситуацию с многомиллиардными убытками не только за счет новой стратегии, но и благодаря тотальному вовлечению сотрудников по всему миру. Он добился, чтобы каждый курьер, водитель и менеджер понял стратегию FOCUS и почувствовал личную ответственность за клиента. «90% успеха стратегии зависит от исполнения, а 90% исполнения — от людей», – утверждает Аллен, поэтому он сделал приоритетом культуру и обучение персонала. DHL при нем стала “The most international company in the world” по составу команды и одним из лучших работодателей по рейтингу Fortune. Эсса Аль-Салех, будучи генеральным директором Agility Logistics, аналогично уделял огромное внимание развитию лидеров на местах, чем сумел вырастить бизнес в 10 раз и заслужить доверие клиентов по всему миру – а затем применил свой авторитет и опыт, чтобы возглавить стартап по производству электрических грузовиков (Volta Trucks). Его переход из логистики в автопром иллюстрирует растущее влияние специалистов по цепочке поставок – их экспертиза теперь ценна для трансформаций даже в смежных отраслях.
Важно отметить, что влияние проявляется не только “сверху вниз”, но и “снизу вверх”. Лидеры цепочки поставок часто не имеют формального статуса №1 в компании, но благодаря своему опыту и широте зрения они становятся влиятельными советниками в правлении, меняют мнение первых лиц. Ахим Дюнвальд, будучи операционным директором Royal Mail, сумел убедить совет директоров инвестировать в автоматизацию сортировочных центров, что спасло почтовый бизнес от коллапса в эру e-commerce. Линн Торрел в Flex добилась поддержки инициатив по повышению прозрачности цепочки поставок, чтобы проактивно выявлять и устранять узкие места – для этого ей пришлось стать “гласом” проблем supply chain на уровне руководства корпорации. Эти примеры учат, что влиятельность лидера строится на сочетании компетентности и навыков коммуникации.
Лидер цепочки поставок – это еще и талантливый коммуникатор и переговорщик. Ему нужно заручиться поддержкой множества людей, часто не подчиняющихся ему напрямую. Лучшие практики здесь включают умение донести до каждой функции, зачем нужны те или иные изменения в цепочке поставок, и показать каждому участнику его роль в общем успехе. Высокий эмоциональный интеллект, умение слушать и понимать мотивацию других помогают таким лидерам создавать коалиции и партнерства. В результате цепочка поставок начинает работать как единый оркестр, где все участники – от закупщика до CEO поставщика – действуют согласованно. Для современного руководителя цепи поставок способность вдохновить и повести за собой людей – решающее условие реализации любых стратегий в жизни.
Narrative – лидерство через историю и смысл
Последний принцип модели CHAIN – умение лидера создавать смыслы: доносить видение, придавать значение усилиям команды и рассказывать истории, которые вдохновляют. Цепочка поставок – это не просто цифры и процессы, а «живая история и жизненная артерия бизнеса», как отмечают авторы книги. Данные и метрики сами по себе мало значат для широкой аудитории – успешный лидер переводит их в понятные образы и связывает работу цепочки поставок с достижением значимой цели. Исследования подтверждают, что для 70% сотрудников смысл и цель в работе имеют ключевое значение. Поэтому лидеры используют сторителлинг, чтобы показать каждому, как его вклад в цепочку поставок влияет на общий успех компании и даже на общество.
Кен Аллен прославился необычным подходом к storytelling в DHL: он буквально пел свою стратегию. «Я пою воодушевляющие песни на совещаниях и призываю сотрудников подпевать. Песни нужны не только для того, чтобы петь: это простой и доступный способ донести мысль и сделать ее понятной», – объясняет Аллен. Под его руководством корпоративный гимн “Ain’t No Mountain High Enough” стал символом культуры преодоления любых преград ради клиента. Эта сильный нарратив объединил многотысячный коллектив DHL Express как одну команду, готовую совершить «невозможное» ради общей цели. Такой подход демонстрирует, что иногда нестандартные истории и метафоры запоминаются лучше сухих приказов – они затрагивают эмоции людей и побуждают их действовать с энтузиазмом.
Нередко лидеры цепочки поставок используют нарратив и чтобы поменять представление о самой профессии, привлечь новые таланты. Бонни Фетч, вице-президент по глобальной цепочке поставок Cummins, сама прошла нетипичный путь от управления ресторанами до производства двигателей. Оглядываясь назад, она говорит, что надеется вдохновить других женщин прийти в сферу цепочки поставок или расти в ней профессионально. Публично делясь своей историей «длинного пути» и выпустив книгу с рекомендациями для мужчин-руководителей по устранению гендерных предубеждений, Бонни формирует нарратив о том, что в цепочке поставок есть место для лидеров разного происхождения, и призывает искать таланты в нетрадиционных местах. Другой пример – Дипак Гарг, основатель Rivigo, изначально позиционировал свой стартап как миссию по «очеловечиванию логистики». Его история о том, как ротация водителей грузовиков каждые несколько сотен километров позволяет им каждый вечер быть дома с семьей, придавала глубокий социальный смысл бизнес-модели. Этот нарратив не только привлек инвесторов, но и мотивировал сотрудников Rivigo гордиться своей работой, меняющей жизнь людей к лучшему.
Когда команда понимает почему ее работа важна, она становится более вовлеченной и инициативной. Когда партнеры и клиенты слышат внятный рассказ о видении и ценностях компании, выстраивается доверие и долгосрочные связи. Навык сторителлинга, будь то через метафору, личный пример или яркую коммуникацию, отличает выдающихся лидеров цепочки поставок. Они превращают сухие стратегии в вдохновляющие повествования, которые ведут организацию вперед в непростые времена.
Заключение
Для руководителей в логистике, закупках и операциях модель CHAIN может служить практическим ориентиром развития лидерских навыков. Проанализируйте, какие из качеств развиты у вас сильнее, а над какими стоит поработать. Обратите внимание, как герои нашей статьи применяли эти принципы на практике – через конкретные проекты, инициативы и стиль управления. Внедряя их в свою работу, вы сможете не только повысить эффективность и устойчивость своих операций, но и вывести свою роль на новый уровень – стать лидером перемен, способным влиять на стратегию бизнеса в целом. Ведь, как показывает путь героев From Source to Sold, цепочка поставок – это арена для лидеров нового типа, и именно такие лидеры делают бизнес по-настоящему ценным от поставщика до конечного потребителя.
Источник:
- Palamariu R., Alicke K. From Source to Sold: Stories of Leadership in Supply Chain. Grammar Factory, 2022 – CHAIN Leadership Model
