Дипак Гарг (Deepak Garg) – основатель и генеральный директор компании Rivigo, которая за считанные годы выросла в крупнейшую технологически ориентированную логистическую компанию Индии. Основанная в 2014 году, Rivigo всего за четыре года стала лидером отрасли, создав авто-парк из более чем 3000 грузовиков и продемонстрировав самые быстрые темпы роста в сфере логистики. Успех Rivigo во многом обусловлен уникальной моделью работы и видением Гарга – использованием технологий и данных для решения глубинных проблем индийской логистики.
Развитие Rivigo: технологии на службе логистики
Rivigo была запущена с амбициозной миссией изменить устаревшую систему грузоперевозок Индии. Гарг, ранее работавший консультантом в McKinsey, на собственном опыте увидел проблемы отрасли и стремился сделать перевозки быстрее, безопаснее и «человечнее» с помощью инноваций. Ключевым новшеством стала так называемая эстафетная модель грузоперевозок (relay trucking), при которой водители меняются на заранее организованных промежуточных пунктах, что позволяет каждому возвращаться домой к концу дня. В результате ни один водитель не проводит за рулём больше 4–5 часов подряд и всегда ночует дома. Такая модель кардинально увеличила эффективность: грузовики Rivigo могут проходить в 3 раза большее расстояние за то же время, а время доставки на дальних маршрутах сократилось на 50–70%. Уже к 2018 году, менее чем через 4 года после основания, Rivigo благодаря этой стратегии заняла лидирующие позиции на рынке и получила статус «единорога» с оценкой свыше $1 млрд.
Но инновационный подход Гарга – это не только про скорость доставки, но и про людей. С первых дней он ставил задачу «очеловечить» логистику, привнести достоинство в профессию водителя. Одним из откровений для Гарга стала поездка по индийским дорогам, где он лично общался с дальнобойщиками и их семьями. Выяснилось, что средний индийский водитель грузовика проводит в рейсах 25 дней в месяц, практически не видя семью. Из-за такого образа жизни многие водители страдают от проблем со здоровьем (по оценкам, около 40% были носителями ВИЧ) и зачастую даже не заводят семьи. Профессия стала социально непрестижной – в деревнях дальнобойщиков называли «37-й кастой», низшей из возможных. При этом отрасль столкнулась с острой нехваткой кадров: Индии требуются сотни тысяч новых водителей, но привлечь людей в такую работу крайне сложно. Дипак Гарг разглядел в этой ситуации системный кризис и поставил цель изменить устои рынка.
Решение было найдено в форме эстафетного режима движения. «Driver Relay Model» – модель сменных водителей – гарантирует, что каждый водитель возвращается домой в тот же день, проводя в пути разумное время. Это радикально улучшило условия труда: водители Rivigo больше не живут месяцами в пути, могут регулярно видеть семьи, избегают вредного для здоровья режима. Как отметил сам Гарг, проблема была не в зарплатах или навыках, а в тяжёлых условиях жизни водителей – и решение лежало в изменении самой модели работы. Одновременно эстафетный подход принёс и операционную эффективность: за счёт отсутствия длительных простоев и усталости водителей скорость доставки выросла, а оборачиваемость машин увеличилась на десятки процентов. Реальные кейсы клиентов Rivigo показывают, что использование этой модели позволило бизнесам удвоить эффективность логистики на длинных маршрутах. Таким образом, Гарг одновременно решил две боли индустрии – гуманитарную и экономическую – сделав профессию водителя более привлекательной и улучшив показатели доставок.
Данные и прозрачность: National Freight Index и цифровая платформа
Ещё одной ключевой инициативой Гарга стало внедрение современных технологий и аналитики данных в консервативную сферу логистики. В июне 2019 года Rivigo запустила National Freight Index (NFI) – «Национальный индекс грузовых тарифов», предоставляющий в открытом доступе актуальные рыночные ставки грузоперевозок по разным маршрутам и типам транспорта. Эта платформа впервые принесла прозрачность цен на сильно фрагментированный индийский рынок автоперевозок, где раньше ставки формировались непрозрачно через цепочку посредников. Как отмечал сам Гарг, логистика в Индии генерирует ~14% ВВП, 70% из которых приходится на автотранспорт, однако ни прозрачности цен, ни нормальных условий для водителей нет – профессия деградирует, и к 2023 году стране грозит дефицит до 50% водителей. NFI призван изменить эту ситуацию: индекс публикует онлайн-ставки фрахта на основе миллионов данных о реальных сделках, обновляет их ежедневно и позволяет отслеживать динамику цен в разрезе маршрутов, тоннажа и времени. По сути, Rivigo создала цифровой рынок грузоперевозок, где и отправители грузов, и перевозчики получили свободный доступ к ценовой информации. Это устранение информационного вакуума повышает доверие на рынке и снижает скрытые издержки, связанные с неэффективным ценообразованием.
Помимо NFI, компания изначально строилась как технологичная платформа. Все грузовики Rivigo оснащены IoT-датчиками и подключены к единой системе мониторинга. Например, собственная разработка компании – датчики топлива, обученные на алгоритмах машинного обучения – позволяют мгновенно обнаруживать аномалии и случаи хищения топлива в рейсе. Ежедневные цифровые отчёты дают аналитическую картину по каждому рейсу и водителю, помогая повышать топливную эффективность. Также в режиме реального времени отслеживаются местоположение машин, соблюдение графика и другие показатели. Эти данные интегрированы в умную систему управления перевозками, оптимизирующую маршруты и прогнозирующую спрос. В результате Rivigo смогла создать прозрачную, предсказуемую и почти полностью цифровую логистическую сеть, что является редкостью для страны, где значительная часть перевозок традиционно была неорганизованной. Сама компания предоставляет клиентам полный спектр услуг – от перевозок целых грузов и сборных партий до холодной цепи и работы как цифровой агрегатор (биржа) грузоперевозок. Подход Гарга демонстрирует, как данные и технологии могут вывести на новый уровень эффективность всей цепочки поставок – от снижения пустого пробега до оптимизации затрат и повышения скорости доставки.
Команда и культура: лидерский подход Дипака Гарга
Наравне с технологическими прорывами, Гарг уделяет огромное внимание людям и корпоративной культуре. Опыт работы в McKinsey привил ему понимание, что устойчивый успех строится на ценностях и сильной команде. «Когда я начинал строить Rivigo, я поставил в центр всего крепкую культуру», – отмечает он. В офисах компании на каждом шагу можно увидеть постеры с принципами лидерства Rivigo – набор ценностей, которыми руководствуются сотрудники. Гарг лично участвовал в формировании этих принципов и стремится нанимать исключительно талантливых людей, уделяя внимание не только их навыкам, сколько личным качествам. «Я нанимаю не по профессиональным навыкам, а по качествам – таким как ценности, отношение, энергия», – подчёркивает он. По его словам, идеальный сотрудник Rivigo должен быть «одержим технологиями» и полон энергии, иметь чувство ответственности и готовность брать на себя инициативу. Такой подход к найму сформировал в компании команду единомышленников, разделяющих видение лидера.
Гарг известен также умением создавать высокопроизводительную культуру и вдохновлять людей общей целью. В Rivigo водителей с самого начала считают «партнёрами, а не просто наёмными работниками», подчеркивал Гарг. Это отражается в отношении к персоналу: водителям предоставляются комфортные условия для отдыха на релейных пунктах, компания заботится об их здоровье и благополучии. Такой человекоориентированный стиль управления привёл к заметному снижению текучести кадров – водители больше склонны оставаться в профессии, когда видят уважение к своему труду. Помимо этого, Гарг лично поддерживает связь с коллективом: известно, что он регулярно пишет команде вдохновляющие письма, делясь мудрыми мыслями из книг и даже цитатами из Бхагавад-гиты, чтобы поддержать моральный дух сотрудников. В сочетании с его фокусом на строгой дисциплине исполнения и ориентации на данные, такая корпоративная культура стала для Rivigo мощным катализатором роста. Лидерство Гарга – это баланс между технологическим новаторством и умением работать с людьми: он сумел собрать мирового уровня команду и привить ей чувство высокой миссии, что позволило Rivigo совершить прорыв на сложном рынке.
Испытания кризисами: устойчивость в период пандемии
Ни одна история лидерства не обходится без проверок на прочность. Для Rivigo и лично Дипака Гарга таким вызовом стала пандемия COVID-19 и связанные с ней потрясения рынка. Логистический сектор во время локдаунов пережил резкое падение объёмов перевозок и множество операционных трудностей. Компании с собственным автопарком, включая Rivigo, оказались уязвимы: доходы просели, а фиксированные расходы (лизинг и кредиты на грузовики, зарплаты, обслуживание) продолжали накапливаться. Многие игроки понесли серьёзные убытки, и Rivigo не стала исключением – кризис ударил по её финансовым показателям, заставив искать пути оптимизации и перестройки бизнеса.
Однако реакция Гарга на кризис отличалась проактивностью и решимостью. Он воспринял потрясение как возможность усовершенствовать сеть и расширить охват компании. С начала пандемии команда Rivigo активно работала над тем, чтобы охватить доставкой максимально возможные регионы страны. Всего за первые месяцы удалось открыть более 60 новых филиалов и перестроить логистическую сеть таким образом, чтобы удвоить покрытие с ~6000 до 11 175 почтовых индексов по всей Индии. Это крупнейшая в стране сеть плановых маршрутов доставки, охватывающая как мегаполисы, так и отдалённые районы. Такая экспансия позволила снизить расходы на доставку вне зон (ODA cost) для клиентов и сократить время довозки до глубинки – до той самой «Бхараты», где живёт растущий потребительский рынок. Иными словами, во время всеобщей стагнации Rivigo под руководством Гарга пошла наперекор тренду, расширяя присутствие и улучшая сервис, чтобы поддержать экономику. В разгар пандемии компания обеспечивала бесперебойную доставку товаров первой необходимости даже в труднодоступные регионы, фактически став одной из опор снабжения страны. Коллеги и партнёры отмечали, что такой шаг не только помог клиентам Rivigo, но и внёс вклад «в поддержку нации в войне с COVID» – обеспечив поставки туда, где они были особенно нужны.
Конечно, пандемия потребовала и пересмотра стратегии. Столкнувшись с финансовыми трудностями, Rivigo ускорила переход к более лёгкой бизнес-модели. Ещё до кризиса компания начала трансформироваться из полностью «автопарковой» (владеющей тысячами собственных машин) в платформенную – своего рода маркетплейс, связывающий грузоотправителей и сторонние перевозчики. COVID-19 заставил активнее продвигать эту модель, чтобы снизить издержки. Компания продала около 80% собственного автопарка и сосредоточилась на технологической платформе и экспресс-доставках. Такие решения дались непросто, но они были необходимы для выживания бизнеса в новых реалиях. Гарг проявил гибкость и готовность к кардинальным шагам, защищая будущее компании. Несмотря на то что впоследствии Rivigo привлекла стратегических партнёров (в 2022 году часть бизнеса была приобретена крупным игроком отрасли), наследие Гарга остаётся: его подходы к инновациям и людям продолжают определять стандарты в логистике. Кризис COVID-19 стал проверкой на прочность, из которой лидер вышел с ценными уроками – об устойчивости, адаптивности и важности миссии компании.
Взгляд в будущее: роль supply chain и лидеров изменений
Сегодня, оглядываясь на путь Rivigo, Дипак Гарг формулирует прогрессивное видение будущего цепочек поставок и роли их лидеров. Он убеждён, что сфера supply chain переживает трансформацию, становясь гораздо более технологичной, прозрачной и ориентированной на скорость реакции. Пандемия лишь ускорила эти тренды. По мнению Гарга, цифровизация и автоматизация логистики теперь не опция, а необходимость: бесконтактные процессы, электронные документы (e-POD, e-LR, e-CN) и IT-интеграция по всей цепочке – новый стандарт, который останется с нами и после COVID. Компании массово переходят на электронные системы управления перевозками (TMS), склады оснащаются автоматикой (WMS), чтобы минимизировать ручной труд и ошибки. Такие технологии не только повышают эффективность, но и делают цепочки поставок более устойчивыми к потрясениям, как показал опыт 2020 года.
В условиях неопределённости спроса всё сложнее планировать наперёд, поэтому бизнес переходит от традиционной модели «push» (работа на склад) к гибкой “pull”-модели, когда производство и запасы максимально подстраиваются под реальный спрос. Это означает сокращение лишних звеньев и запасов, более прямую доставку товаров от производителя к дистрибьюторам и клиентам. Для логистических компаний такой сдвиг – вызов и возможность одновременно: потребуется выстроить надёжную доставку «последней мили» и вторичную дистрибуцию, во многом опирающуюся на данные и прогнозы. Гарг отмечает, что многие производители теперь стремятся выходить напрямую на новые рынки, в том числе на экспортные, а значит, от логистики ждут более высокой продуктивности и оптимизации затрат, чтобы индийские товары могли конкурировать глобально. В ответ государство и бизнес все больше смотрят на альтернативные способы перевозок – например, на железную дорогу для удешевления дальних грузопотоков. Однако успех этих начинаний будет зависеть от внедрения технологий и сотрудничества частного сектора с государством, полагает Гарг.
Что же касается роли лидеров цепочки поставок, то она, по убеждению Дипака Гарга, выходит на новый уровень. Сегодняшний лидер supply chain – это не просто операционный менеджер, а стратег и новатор на уровне CEO. В книге «From Source to Sold» Гарг подчеркивает, что руководителям цепочек поставок теперь требуются навыки генерального директора – умение видеть общую картину бизнеса, принимать стратегические решения, работать с технологиями и данными на равных с ИТ-директорами, а также выстраивать команды и экосистемы партнерств. После событий последних лет к этому списку добавилась ещё и способность управлять рисками и неопределённостью глобального масштаба. Лидеры, подобные Гаргу, демонстрируют, что управление цепочкой поставок становится ядром бизнеса: от эффективной, гибкой и устойчивой supply chain зависят конкурентоспособность и выживание компаний. В будущем руководители этой сферы всё чаще будут возглавлять трансформации в своих организациях, двигая вперёд инновации – будь то внедрение ИИ, переосмысление логистических моделей или новые стандарты устойчивости и социальной ответственности.
Дипак Гарг, пройдя путь от стартапера до признанного лидера индустрии, наглядно показывает, каким должен быть лидер цепочки поставок завтрашнего дня. Его история с Rivigo – это пример того, как сочетание технологической смелости, ориентированности на людей и стратегического видения позволяет решить казавшиеся неразрешимыми проблемы. В условиях, когда глобальные цепочки поставок переживают беспрецедентные перемены, именно такие лидеры, как Гарг, формируют новый облик отрасли – более эффективной, гуманной и устойчивой к вызовам будущего.
Источник: интервью Дипака Гарга в книге "From Source to Sold"
