Клаудио Стробле – старший вице-президент по операциям компании Kalmar (группа Cargotec), крупнейшего бизнеса Cargotec, производителя решений для обработки грузов. Его имя хорошо известно в мире Supply Chain благодаря прогрессивному стилю лидерства. В этой статье мы рассказываем об управленческих принципах Стробле, которые помогают ему и его команде достигать мирового уровня эффективности. Главное кредо Клаудио – доверять своей команде и избегать микроменеджмента. Он вдохновляет коллег выходить за рамки привычного, делится информацией открыто даже в трудные периоды и рассматривает функцию цепочки поставок не узко, а как интеграционный центр всего бизнеса. Такая философия не только позволяет строить высокоэффективные команды, но и превращает лидера Supply Chain в стратегического бизнес-игрока. Ниже мы подробно рассмотрим ценности Стробле и извлечём практические уроки для директоров по закупкам и цепочке поставок.
Доверие без микроменеджмента: свобода действий и вдохновение
Одним из базовых принципов лидерства Клаудио Стробле является полное доверие к команде. «Главное, что я делаю – держусь подальше от микроменеджмента людей. Как только мы договорились о больших целях, нужно позволить им свободно подумать, как они хотят их достигнуть», – отмечает он. Стробле убеждён, что навязчивый контроль убивает инициативу, тогда как свобода действий раскрывает потенциал сотрудников. Со своей стороны лидер задаёт ясное направление и устраняет барьеры: “Моя роль в том, чтобы освободить необходимые ресурсы и дать людям время погрузиться в решение задачи. Невозможно просто взвалить на сотрудника сверхзадачу вдобавок к его рутине и силой получить отличный результат. Вместо этого человеку нужно выделить пространство и фокус для достижения выдающегося результата,” объясняет он. Такой подход формирует в команде чувство уверенности в своих силах и ответственности за конечный результат.
Помимо доверия, Стробле стремится вдохновлять команду и расширять границы её мышления. Он поощряет нестандартные идеи и смелые эксперименты, веря, что только так можно добиться прорывных улучшений. “Disruptive ideas are always coming your way – if you can’t find them, it’s because you’re not challenging yourself enough,” – заявил он в одном из интервью. Иными словами, новаторские решения вокруг нас – нужно лишь постоянно бросать себе вызов, чтобы их заметить. Стробле сознательно создаёт атмосферу, где высказывать «а почему бы и нет?» не только безопасно, но и приветствуется. Такой климат творчества, подкреплённый доверием, позволяет команде Kalmar предлагать идеи, которые двигают компанию вперёд. Сам лидер служит примером открытости новому: он заряжен позитивной энергией и транслирует установку “can do”, показывая, что любой амбициозный план достижим при должном настрое. “Great leaders must be positively charged and at all times ooze a ‘can do’ and ‘why not’ attitude, inspiring teams to get the best out of each other and really go for world-class,” говорит Стробл. Этот позитивный посыл – не просто слова, а ежедневная практика: Стробл требует от себя и команды нацеленности на поиски возможностей, а не причин, почему что-то не получится. В результате люди чувствуют поддержку и вдохновение достигать выдающихся результатов.
Построение высокоэффективной команды: позитив, сотрудничество и развитие
Культура, которую культивирует Клаудио Стробле, основана на принципе «команда прежде всего». Он верит, что «сильная цепочка поставок рождается из сильной команды», поэтому сознательно инвестирует время и силы в формирование сплочённого коллектива. В компании поощряется позитивный настрой и культура сотрудничества – вместо поиска виноватых внимание фокусируется на совместном решении проблем. Стробле лично демонстрирует collaborative mindset: решения принимаются коллегиально, лучшие идеи могут прийти от любого сотрудника, и каждый вовлечён в достижение общих целей. Такой подход устраняет внутренние барьеры и «силосы», формируя единое поле для кооперации.
Особое внимание лидер уделяет развитию людей. Под его руководством команда получает возможности для обучения, ротации ролей и профессионального роста. Стробле убеждён: когда сотрудники чувствуют, что компания инвестирует в их развитие и поддерживает их инициативы, они отвечают повышенной отдачей. Он известен тем, что поддерживает начинания снизу, наставляет будущих лидеров и делегирует ответственность, оставаясь при этом доступным для совета или помощи. Такой баланс свободы и поддержки рождает “high-performance team” – коллектив, способный преодолевать амбициозные планы. Позитивная, “why not?”-культура Стробле вдохновляет людей учиться друг у друга и двигаться к результатам мирового уровня. В итоге Kalmar получает не просто исполнителей процессов, а мотивированных партнеров, готовых вкладывать энергию в общее дело.
Прозрачность – основа устойчивости: открытость в трудные времена
Ещё одним ключевым принципом Стробле является радикальная прозрачность. “Transparency is the word – show everything, hide nothing,” утверждает он, подчёркивая, что ничего нельзя утаивать от команды. По мнению Клаудио, открытое информирование о реальном положении дел – залог доверия и устойчивости бизнеса. В хорошие времена это означает делиться успехами и показателями, чтобы каждый понимал, как вклад команды влияет на результат. А в трудные периоды Стробле тем более не прячется за общими фразами: он честно говорит о вызовах, будь то спад спроса, сбои поставок или необходимость оптимизации затрат. Такая прозрачность в кризис позволяет избежать паники и слухов – люди ценят правду и готовы объединиться для решения проблемы, если знают факты.
На практике этот подход помог Стробле не раз предотвратить развитие кризисных ситуаций. Вместо того чтобы замалчивать назревающие трудности, он поднимает их на обсуждение заранее, вовлекая команду в поиск решений. Например, когда Kalmar столкнулась с необходимостью сократить расходы и закрыть производственную площадку в Индии, Стробле открыто объяснил сотрудникам причины и перспективы. В 2020 году компания приняла непростое решение закрыть сборочное производство в Бангалоре (Индия), что затронуло около 55 сотрудников. Стробле лично озвучил командe, что конкурентная ситуация на рынке требует оптимизации, и подчеркнул, что эти меры направлены на долгосрочную устойчивость и рост. «Наше стремление – обеспечить долгосрочный устойчивый рост бизнеса в Индии через новое партнёрство, при этом продолжая обслуживать клиентов с помощью локальной команды,» – прокомментировал он в пресс-релизе. Открыто проговорив логику изменений, лидер смягчил удар по моральному духу: сотрудники поняли, что решение продиктовано заботой о будущем компании, а с теми, кто попадает под сокращение, организация постарается поступить корректно.
Стиль «показывать всё, не скрывать ничего» формирует в коллективе атмосферу доверия к руководству. Люди знают, что от Стробле можно ожидать честности и ясности, поэтому даже неприятные новости воспринимаются без лишних потрясений. Более того, прозрачность помогает вовремя подключать нужных экспертов и ресурсы для преодоления трудностей – ведь проблема не замалчивается. В конечном счёте такая политика открытости укрепляет устойчивость бизнеса: команда, информированная о рисках и целях, действует проактивно и сплочённо, что позволяет Kalmar успешно проходить через турбулентные времена.
Выход за рамки функции: интеграция цепочки поставок с продажами и клиентами
Клаудио Стробле рассматривает цепочку поставок не как узкую операционную функцию, а как центр интеграции и прозрачности во всей компании. В его понимании роль лидера Supply Chain – быть фасилитатором и связующим звеном, объединяющим разные подразделения и даже внешних партнёров. “Supply chain practitioners have to take the role of enablers, bringing together suppliers, dealers, and customers,” – убеждён Стробле. Проще говоря, руководство цепочкой поставок должно связывать воедино всех участников цепи создания ценности – от поставщика сырья до конечного клиента.
Следуя этой философии, Стробле активно работает с отделом продаж, дилерами и клиентами, чтобы выстроить сквозную прозрачность спроса и предложения. Он стал инициатором расширения классического процесса S&OP (Sales and Operations Planning, планирование продаж и операций) до уровня S&OP 2.0 с участием внешних игроков. “Мы пытаемся трансформировать наш процесс IBP (Integrated Business Planning, он же S&OP) в ‘CBP’ – Collaborative Business Planning,” – рассказывает Стробле. Речь идёт о совместном бизнес-планировании, где за одним столом собираются не только внутренние функции (продажи, производство, закупки и пр.), но и ключевые поставщики, дилеры и другие партнёры. Такой подход позволяет делиться прогнозами и планами открыто, координировать действия по всей цепочке и гибче управлять спросом.
Например, в компании Kalmar поставщики и дилеры могут быть приглашены на встречи по S&OP, чтобы вместе обсудить прогнозы и ограничения. Это обеспечивает единое информационное поле: все участники видят реальную картину – от уровня складских запасов до предстоящих акций у клиентов. Прозрачность и интеграция здесь идут рука об руку. По словам Стробле, открывая планы для партнёров, компания повышает доверие и снижает неопределённость в цепочке поставок. В результате улучшается выполнение сроков, сокращаются издержки из-за “буферов недоверия”, а клиенты получают более надёжный сервис. Supply Chain в концепции Стробле становится нервным центром компании, который синхронизирует усилия всех – от коммерческого департамента до стороннего подрядчика. Такой выход за пределы традиционной функциональной роли превращает цепочку поставок в источник конкурентного преимущества за счёт скоординированности и скорости реакции на изменения спроса.
Разнообразие и лидерство вовлечением: команда как отражение ценностей
Стробле придерживается мнения, что сильный лидер выращивает сильную команду, опираясь на разнообразие и вовлечённость. Под его руководством в Kalmar ценится разнообразие в самом широком смысле – профессиональном опыте, взглядах, культурах. Клаудио отмечает, что широкий круг интересов и разный бэкграунд людей позволяют взглянуть на задачи под новым углом и находить оптимальные решения. Он даже признаётся, что ещё более «разнообразные интересы» в его собственной карьере могли бы ещё сильнее отточить лидерские навыки. Осознавая ценность разных подходов, Стробле стремится собрать команду, где сочетаются инженеры и бизнес-аналитики, опытные эксперты отрасли и талантливая молодёжь. Такой микс обеспечивает и баланс стратегического видения, и свежесть идей.
Однако мало просто нанять разных людей – важно создать культуру вовлечения каждого. Стробле практикует “leadership by example” – он на личном примере показывает уважение к каждому голосу в команде. На совещаниях он внимательно слушает предложения, независимо от должности выступающего, и часто лично ездит на площадки и в филиалы, чтобы пообщаться с сотрудниками “на местах”. Подобно тому как другой известный лидер Supply Chain Викрам Агарвал много времени проводит «в полях», Стробле также считает, что лидер должен быть видимым и доступным, а не скрытым за кабинетом. Такая открытость создаёт атмосферу доверия: люди чувствуют, что их руководитель “играет в одной команде” с ними.
Важнейший инструмент вовлечения, по мнению Клаудио, – это личный пример. Сотрудники внимательно наблюдают за лидером: его поведение задаёт планку нормы. Стробле демонстрирует ту же трудовую этику и приверженность ценностям, которые ожидает от команды. Он первым готов признать ошибку, если она случилась, и берёт ответственность за сложные решения, будь то реорганизация или расставание с сотрудником. Такой автентичный стиль укрепляет уважение: люди видят, что лидер не требует того, чего не делает сам. В итоге в команде формируется культура взаимного уважения и инициативы – все вовлечены в общее дело и поддерживают стандарты, заданные руководителем.
Лидер цепочки поставок – будущий CEO?
Опыт Клаудио Стробле наглядно иллюстрирует точку зрения, что лидеры цепочки поставок обладают качествами, необходимыми для высших позиций в компании. Не случайно авторы книги “From Source to Sold” поставили вопрос: почему мы до сих пор не видим больше директоров Supply Chain в кресле CEO? Ведь эффективное управление цепочкой поставок требует целостного взгляда на бизнес, системного мышления и ориентации на результат, а именно эти навыки определяют успешных генеральных директоров.
Лидеры вроде Стробле ежедневно балансируют между стратегией и операционной реализацией, связывают воедино работу различных функций – от разработки продукта до обслуживания клиентов. Они глубоко понимают, как работает компания “от края до края” (end-to-end) и умеют оптимизировать процессы на стыке отделов. “Good leadership needs a grasp of the end-to-end business… to truly leverage supply chain operations, it is critical to listen to consumer feedback and channel it upstream,” – отмечает другой ветеран отрасли Пьер Луиджи Сигизмонди. Именно таким межфункциональным видением и обладает Supply Chain-лидер. Кроме того, у руководителей цепочки поставок остро развита ориентация на эффективность и результат – их работа напрямую влияет на издержки, качество и скорость, что во многом формирует прибыль компании. Стробл, например, известен тем, что внедряет изменения ради устойчивого роста и не боится брать ответственность за трудные решения во имя успеха бизнеса в перспективе.
Современные компании всё чаще признают, что выпестованный в цепочках поставок управленец может стать отличным генеральным директором. Такие лидеры умеют мыслить как предприниматели внутри организации: они и новаторы, и операционисты одновременно. Недаром в мировой практике уже есть примеры, когда выходцы из Supply Chain занимают высшие посты – достаточно вспомнить карьерный путь Тима Кука в Apple или Мэри Барра в General Motors. Клаудио Стробле убеждён, что функция цепочки поставок способна быть «школой генеральных директоров», поскольку закаляет управленца во всех аспектах бизнеса. Главное – не замыкаться лишь на логистике или закупках, а развивать кругозор, учиться языку финансов и маркетинга, понимать потребителя. Стробле советует своим коллегам по отрасли смотреть шире рамок своей функции и действовать как интеграторы – тогда Supply Chain-лидеры будут всё чаще подниматься на вершину корпоративной иерархии.
Выводы и практические советы
Клаудио Стробле демонстрирует пример лидера, который выводит управление цепочкой поставок на уровень искусства – сочетая человеческие ценности с бизнес-ориентированностью. Его подход может служить ориентиром для директоров по закупкам и Supply Chain, стремящихся укрепить свою роль в компании. Вот несколько практических выводов из опыта Стробле:
- Доверяйте команде и избегайте микроменеджмента. Чётко обозначьте большие цели – и позвольте сотрудникам сами найти путь к их достижению. Вместо тотального контроля убирайте препятствия на их пути и обеспечивайте ресурсами. Это повысит самостоятельность и мотивированность команды.
- Вдохновляйте и поощряйте смелое мышление. Лидер обязан заряжать команду позитивом и культурой “can do”. Личный энтузиазм и готовность сказать «почему бы и нет?» на новые идеи рождает в коллективе стремление к инновациям и развитию. Не бойтесь бросать вызовы – это источник прорывных идей.
- Практикуйте прозрачность, особенно в кризис. Делитесь полной информацией – как хорошей, так и плохой. Открытость в трудные моменты предотвращает панику и объединяет людей для решения проблем. Честное объяснение причин сложных решений (например, сокращений) сохраняет доверие к руководству. Прозрачность укрепляет долгосрочную устойчивость организации.
- Выходите за рамки своей функции и интегрируйтесь в бизнес. Стройте мосты между отделами и даже компаниями. Вовлекайте продажи, производство, финансы, поставщиков и клиентов в совместное планирование. Такой end-to-end подход превращает Supply Chain в центр принятия бизнес-решений, повышает качество сервисa для клиентов и снижает риски разрозненных действий.
- Цените разнообразие и ведите за собой примером. Формируйте команды с разными точками зрения – это усилит креативность и адаптивность. Создайте культуру, где каждый чувствует свою значимость: слушайте сотрудников, вовлекайте их в обсуждения, будьте доступны. Ваш личный пример – лучший учитель: показывайте в действиях те стандарты, которых ждёте от команды. Это укрепит взаимное доверие и ответственность.
- Думайте как генеральный директор. Развивайте в себе стратегическое видение за пределами оперативных задач. Изучайте смежные области – финансы, маркетинг, работу с клиентами – чтобы понимать весь бизнес. Лидер цепочки поставок, обладающий целостным взглядом и нацеленностью на результат, естественным образом становится претендентом на более широкие роли в компании. Не бойтесь брать на себя больше ответственности и проявлять инициативу на уровне всей организации.
Следуя принципам Клаудио Стробле, руководители цепочки поставок и закупок смогут не только улучшить эффективность своих операций, но и повысить стратегическую значимость своей функции. Доверие, прозрачность, сотрудничество и ориентация на общий успех – эти ценности, воплощённые в ежедневной работе, превращают Supply Chain из бэк-офисной службы в движущую силу бизнеса. Опыт Стробле наглядно показывает: лидерство в цепочке поставок – это про людей и для людей, а потому способно принести компании устойчивый успех и вывести самого лидера на новые карьерные высоты.
Источник: интервью с Клаудио Стробле из книги "From Source to Sold"
