С открытием рынков Восточной Европы, Китая и Индии, более, чем миллиард дополнительных рабочих стали доступны по всему миру: рабочие с низкими зарплатными требованиями, но высокими специализированными навыками. Тем не менее, использование эффекта глобализации означает получение преимущества не только от стран с низким уровнем стоимости жизни, но и от использования мирового рынка поставок.
Попытайтесь сделать следующее: во-первых, отметьте на карте случайным образом выбранные офисы крупных отечественных компаний. Во-вторых, отметьте месторасположение их активных поставщиков. Это приведет Вас к следующему феномену: компании, расположенные ближе к центральной части страны более-менее окружены кольцом поставщиков. В случае, если компании расположены ближе к границе, кольцо поставщиков имеет форму полукруга. Другими словами, немецкие компании склонны в большинстве своем сотрудничать с немецкими поставщиками, французские компании предпочитают использовать преимущественно французских поставщиков. Таким образом, можно сделать вывод, что не всегда лучший во всех отношениях поставщик получает контракт.
В этом и заключается суть глобального сорсинга: закупки открывают двери перед международным рынком поставок. Ключевые элементы этого закупочного инструмента: использование мирового рынка поставок и адаптация таких документов, ка запрос на информацию, запрос на расценки, запрос на предложение для международного использования.
Сейчас, идентификация и поиск поставщиков в мире существенно упростился вследствие широкого использования современных IT-решений и баз данных поставщиков в Интернете. В настоящее время, такие решения позволяет осуществлять одновременную рассылку шаблонов на расценки до 5 000 поставщиков.
Современные площадки электронных торгов уже имеют интегрированные классификаторы товаров и услуг. При создании закупки достаточно выбрать код классификатора, который соответствует предмету закупки и все поставщики с соответствующими товарами получат уведомление о закупке компании (из отечественных IT-решений классификатор CPV, который используется ЕС, интегрирован в площадку )
Профилирующий язык международных закупок – английский. Поэтому все документы, используемых службой закупок, при взаимодействии с поставщиками, должны быть корректно переведены на английский язык. Это касается брошюр, рисунков, чертежей, спецификаций, стандартных и технических условий.
В дополнение к этим условиям, вовлеченные стороны должны быть открытыми к ведению бизнеса с поставщиками из других культур.
Рассмотрим следующий интересный пример из автомобильной промышленности, в которой впервые стал применяться глобальный сорсинг.
Одним из самых неоднозначных проектов в закупках стала инициатива, запущенная GM/Opel в середине 80-х. Это был первый прецедент в мире, где компания достигла значительной экономии, используя глобализацию в закупках. Успех проекта строился на следующих принципах:
- Большое внимание к закупкам со стороны совета Директоров
На протяжении всего проекта, Игнасио Лопесу, который возглавил глобальный сорсинговый проект, было предоставлено место в Совете директоров. Он стал одним из первых, если не первым, закупщиком в мире, который вошел в состав Совета Директоров. Это был четкий сигнал всем остальным функциям, а также поставщикам, что закупкам отведена ключевая роль в ведении бизнеса. Закупкам отводился особый статус, с большим акцентом и фокусом на взаимодействии с поставщиками
- Широко распространенное нарушение традиционных отношений с поставщиками
Широко была распространена ротация между закупщиками. Были существенно пересмотрены коммерческие условия с поставщиками, с которыми Opel сотрудничал несколько последних лет. Популярным было использование следующего подхода: «Достижение 5% экономии вполне реально с помощью простого перехода на другого поставщика».
- Новые вызовы для поставщиков: международная конкуренция. В глобальном сорсинговом проекте GM/Opel, активно изучался международный рынок поставок. Для больших закупочных объемов, закупщики, которые располагались на различных национальных рынках, были проинструктированы получать коммерческие предложения от «их» регулярных, местных поставщиков. Эти предложения сравнивались одно с другим в рамках стратегии, известной, как «глобальная конкуренция». Этот подход подыгрывал национальной гордости и амбициям закупщиков. Каждый из них надеялся, что его поставщик будет номинирован, как победитель. Результатом этого стало то, что переговоры между закупщиками и «их» поставщиками были соответствующим образом сфокусированными и жесткими.
Долгосрочные эффекты от реализации глобального сорсингового проекта хорошо описаны одним из исполнительных директоров автомобильного завода в Германии: «Никто в отрасли, а в особенности, никто из поставщиков, не скажет, что Лопес поступал правильно по отношению ко всем вовлеченным сторонам. Но постарайтесь взглянуть на ситуацию в конце 1980-х. Вся Европейская отрасль находилась под сильным давлением со стороны Японии. Глобальный сорсинговый проект пришелся, как нельзя кстати, сделав всю отрасль стройнее, быстрее, инновационнее и более конкурентоспособной. Фактически, мы, и все европейские автопроизводители, все еще в порядке во многом благодаря мероприятиям, внедренным Opel в конце 1980-х. Без глобального сорсингового проекта Лопеса, отрасль была бы в значительно худшем состоянии, чем сейчас».
