Управление всеобщим качеством

Управление всеобщим качеством (Total quality management - TQM) - это философия и система управления, сфокусированная на удовлетворении запросов потребителей. В процессе TQM потребитель может быть, как внутренним, так и внешним, а также любым звеном цепи поставок, получающим материалы от предыдущего звена цепи. TQM начинается с того, что топ-менеджеры разрабатывают видение всеобщего качества, сами активно занимаются этим направлением, оказывают поддержку при реализации этого видения на практике, анализируют и поощряют прогресс в ходе этой работы. TQM обладает четырьма важнейшими свойствами:

1) качество должно быть интегрировано во все виды деятельности организации;

2) персонал должен активно заниматься постоянным совершенствованием;

3) системы TQM действуют так, чтобы удовлетворить запросы потребителей и систематически и постоянно вести исследования, определяющие эту степень удовлетворения;

4) в процессе TQM поставщики становятся партнерами.

В TQM качество подчеркивается, как сила, интегрирующая деятельность всей организации. Чтобы TQM работало, все эти этапы процесса производства должны соответствовать спецификациям, которые, в свою очередь, определяются потребностями и желаниями конечного пользователя. Все процессы, как покупателя, так и поставщиков, должны контролироваться и минимально отклоняться от нормы, что в значительной степени сокращает время и затраты на их проверку. Это также приводит к снижению отходов и объема повторных работ, повышает производительность и снижает общие издержки. Однако TQM не только философия и теория, но и практика, предусматривающая применение нескольких инструментов, в частности, структурирования функции качества (quality function deployment, QFD) и статистический контроль процессов, пользуясь которыми можно добиваться более высоких результатов функционирования.

Структурирование функции качества (QFD)

Структурирование функции качества (QFD) - важный аспект TQM. Это метод разработки новых продуктов, создаваемых в ответ на потребность производства в новой продукции более высокого качества с меньшими издержками и быстрее. QFD, успешно применяемая Toyota и многими другими компаниями, строится на командной работе и привлечении заказчиков и интегрирует маркетинг, проектирование, технологические разработки, производство на всех этапах жизненного цикла продукта, от идеи до потребителя. Благодаря координации и интеграции, вместо традиционного последовательного подхода к разработке QFD позволяет конечным пользователям сообщать участникам свои пожелания на этапе разработки продукта и учитывать их мнение на этапах окончательного доведения и производства. Хотя на первых этапах при таком подходе тратится больше времени, за счет тщательного определения потребительских потребностей и желаний в конечном счете общее время на весь цикл проектирования сокращается, так как на последних этапах процесса приходится в конструкцию вносить меньше изменений. В процессе QFD можно выделить четыре интегрированных этапа: 

1) планирование изделий - для определения конструкторских требований;

2) распределение запасных частей - для определения их характеристик;

3) планирование процесса -  для определения производственных требований;

4) планирование производства - для определения производственных требований.

Интеграция покупателя и поставщика на основе методологии QFD при выполнении процессов может оказаться выгодной за счет ряда составляющих:

1) сокращения, вплоть до полного, числа технологических изменений в ходе разработки продукта;

2) сокращения общего времени цикла разработки продукта;

3) снижения времени предложения продукта на рынке;

4) минимизации брака и затрат на его ремонт в течение срока службы прождукта;

5) унификации и надежности продукта во время производства.

Основной вклад, который специалисты по закупкам и менеджеры по поставкам могут внести в усилия организации в TQM и QFD - хорошо функционирующие взаимоотношения между покупателем и поставщиком. Рационализация базы поставок и более тесные взаимоотношения с основными поставщиками за счет заключения партнерских соглашений или создания стратегических союзов идут параллельно с инициативами качества. Для организации также важно соответствие показателей функционирования закупок стратегическим инициативам, если она хочет, чтобы ее программы TQM и QFD оказались успешными. Например, если показатели закупок измеряются на основе сокращения затрат на материалы и операционной эффективности, а не качества взаимоотношений с поставщиком, специалисты по закупкам могут получить стимул покупать только на основе цены, что отрицательно сказывается на инициативах качества. С учетом этого, важнейшей составляющей, обеспечивающей глобальную конкурентоспособность, становится интеграция функций и процессов в масштабах всей организации и с ключевыми поставщиками.