Для получения максимального выхлопа от трансформации закупок, топ-менеджеры должны обладать не только соответствующими амбициями, но и постоянно развивать свои "цифровые компетенции".
В настоящее время цифровая трансформация, кажется, стоит на повестке дня у каждого Директора по закупкам (CPO) в крупной корпорации. При этом многие CPO не довольны результатами их цифровых проектов, по причине их 1) длительности 2) дороговизны 3) вовлечения большого количества ресурсов с неочевидными результатами.
Одни компании обнаруживают, что их IT-компетенции недостаточно развиты для реализации конкретных цифровых решений. Другие заканчивают реализацию проектов по внедрению цифровых технологий, когда понимают, что ключевые пользователи просто не могут их принять и что дальнейшее масштабирование на весь бизнес занимает слишком много времени и усилий. Но, если попробовать обобщить причины, по которым цифровая трансформация закупок не дала результатов, CPO называют три фактора.
Во-первых, из-за стремления быстрого внедрения предлагаемых решений, размыто определялся масштаб проекта, т.е. конкретная область, для которой проводилась цифровая трансформация.
Во-вторых, цифровая трансформация могла быть обусловлена тем, что цифровая технология могла сделать, чем тем, какую реальную ценность она могла бы принести после внедрения.
В-третьих, закупки могли быть сосредоточены в основном на решении внутренних проблем, а не на том, что нужно компании в целом.
Согласно исследованиям консалтинговой компании McKinsey, указанные три фактора имеют одну и ту же основную причину: старт с малого, обычно - с поиска подходящих готовых решений для отдельных болевых точек в закупках.
Правда состоит в том, что существует только один способ реализовать весь потенциал цифровой трансформации закупок: через ориентированное на пользователя сквозное преобразование всего процесса «Source-to-Pay» (S2P), чтобы пользователи, участвующие в закупке могли работать в полностью цифровой среде.
Переориентация цифрового преобразования на пользователей имеет важные последствия для того, как изменения проектируются, внедряются и обновляются с течением времени. Наиболее важно то, что CPO, владельцам бизнеса и IT-командам требуется принять более гибкую методологию, как правило, используя модульный подход
Эта модель требует приверженности и дисциплинированности, но с гораздо большей вероятностью принесет пользу как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Например, крупная сырьевая компания начала получать результаты всего через три месяца, поскольку стала проводить ранние тестирования для своих обновленных процессов закупок. Время цикла согласования сократилось до 80 %, при этом поставщики и внутренние заказчики впервые могли точно видеть, что происходило в любой момент времени с их заказами на закупку и со счетами.
