Одним из методов повышения оперативности в цепочке поставок является высокий уровень интеграции с поставщиками, расположенными выше по цепочке. Анализ работы цепочки поставок часто показывает, что время цикла продукта измеряется неделями, а не днями. Причины кроются в излишних запасах сырья, упаковочных материалов и промежуточных продуктов, которые хранятся выше по цепочке ценности от конечного пункта производства. Это не только увеличивает бремя издержек, но и повышает Р-время всей цепочки поставок в целом. Хотя поставщики иногда не способны что-то усовершенствовать или не могут сделать это достаточно быстро, заказчики, чувствуя, что создаются препятствия для их собственного производства, все же остаются верны отношениям с поставщиком и часто ищут средства для улучшения своего положения. Многие закупочные компании активно содействуют эффективности и производительности поставщиков через процесс развития поставщиков. Как правило, это выражается в деятельности, направленной на развитие и повышение общих мощностей и производительности поставщика с целью удовлетворения потребности покупателя.
Процесс развития поставщика подразумевает любые действия закупочной компании по отношению к поставщику с целью повышения его производительности или мощностей и удовлетворения краткосрочных и долгосрочных потребностей закупочной компании в поставках.
В том, как ведущие компании пытаются совершенствовать управление цепочкой поставок выше по течению, можно выделить различные тенденции, в том числе:
- интегрированные операции;
- синхронное производство.
Интегрированные операции.
В центре внимания процесса развития поставщиков должно быть, прежде всего, регулирование решающих операций, таких как разработка новых товаров, возобновление запаса материалов и оплата. При регулировании следует учитывать совместное планирование и стратегическое развитие.
Интеграцию процесса можно ускорить за счет создания группы по развитию поставщиков. Задача этих групп состоит в сотрудничестве с поставщиками с целью изучения способов регулирования, например, поиск возможностей создания общего "информационного канала" между производителем и потребителем или разработка общих идентификационных кодов изделия. Компания Nissan в Великобритании считает, что группы по развитию поставщиков сыграли значительную роль в успехе создания более гибкой цепочки поставок.
Синхронное производство.
Установление связи между планом-графиком производства вверх по течению и спросом вниз по течению помогает улучшить материальный поток. Создание "бесшовной" сети операций направлено на резкое сокращение запасов при значительном повышении оперативности. Японская концепция хейдзунка стремится к координации движения материалов между различными операциями в сети поставок. Хейдзунка часто обозначается как "многоуровневое планирование", которое подразумевает равномерное распределение объема и комплекса работ в заданный период времени. Поэтому результат каждой крупной операции в сети поставок в наибольшей степени соответствует требованиям конечного потребителя в течение заданного периода времени.
Прозрачность информации, идущей как вверх, так и вниз по цепочке, является необходимым фактором для синхронизации деятельности. Например, у поставщика должен быть доступ к предварительному производственному плану-графику потребителя, а заказчик должен иметь возможность заглянуть "на склад" к поставщику. Виртуальная цепочка поставок связывает партнеров посредством общей информационной системы и позволяет видеть всю цепочку, таким образом, информация "заменяет" запасы.
Еще один подход, направленный на улучшение синхронных операций в цепочке поставок - это управляемый поставщиком запас товаров. В данном случае поставщик берет на себя ответственность за планирование и контроль запасов клиента. Преимущество состоит в том, что благодаря обмену информацией устраняется большая доля неопределенности в цепочке поставок. Тем самым значительно снижается потребность в страховых резервных запасах.
