Управление цепью поставок (Supply Chain Management, SCM) - это системный подход к управлению потоками информации, материалов и услуг, идущих от поставщика сырья через предприятие и склады до конечного потребителя. SCM отражает философию ведения бизнеса, в которой подчеркивается ставка на процессы и интеграцию. Информация по всем каналам распределяется и отслеживается, проводится управление запасами, оцениваются затраты, осуществляется совместное планирование. Все это делается в течение большего, чем обычно, периода, а иногда и без ограничения срока. Координация усилий охватывает всех членов канала, все управленческие уровни и все функции. Чтобы добиться необходимых уровней планирования и координации, требуется подходящая для этого корпоративная философия. Из-за трудностей координации каналов желательно иметь меньшую базу поставок, так как в этом случае интеграция может быть более полной. Также при работе в каналах необходимы некоторые приемы , обычно наличие доминирующего участника в цепи или межорганизационной команде. В будущем, вполне вероятно, чаще будет применяться вариант команды. Для поддержания достигнутого уровня сотрудничества, без которого невозможна успешная работа цепи поставок в целом, также требуется правильно распределять риски и вознаграждения. При управлении цепью поставок операции осуществляются быстрее, чем в традиционной системе. Для сокращения времени цикла в масштабах всех каналов может применяться электронный обмен данными, благодаря чему устраняются некоторые виды неопределенности в системе и снижается база запасов.
Цели управления цепью поставок формулируются в следующем виде: снизить неопределенности и риски в цепи поставок и тем самым позитивно влиять на уровни запасов, время цикла, процессы; в конечном счете повысить уровень обслуживания конечных потребителей. Основное внимание при управлении цепью поставок уделяется системной оптимизации. Для улучшения систем или цепи поставок при помощи бенчмаркинга проверяется приемлемость текущих показателей по каждой сети запасов, проводится анализ источников неопределенности и их влияния на звенья цепи поставок в ее верхней и нижней частях, предлагаются способы более полного контроля неопределенностей и планирования изменений политики и процедур, благодаря которым можно добиться снижения затрат или улучшения показателей функционирования.
На концептуальном уровне управление цепью поставок вполне понятно и объяснимо. Трудности начинаются при реализации. Многие организации столкнулись с тем, что им очень сложно добиться хорошего партнерства или союза покупателя и поставщика. Применение концепции в масштабах всего канала поставок и охват ею всех аспектов доставки товаров и услуг конечному потребителю - задача еще более трудная. Во многих случаях концепция управления цепью поставок заставляет изменить общую философию бизнеса, хотя многие организации по-прежнему пытаются управлять своими процессами, ограничиваясь лишь ближайшим поставщиком, т.е. поставщиком первого уровня, хотя и делают это лучше, чем в прошлом.
Сети поставок
Если мы начнем анализ с закупающей организации, как исходной точки, и дойдем до стороны поставок, то увидим, что служба поставок работает с рядом поставщиков, каждый из которых, в свою очередь, работает со своими поставщиками, а те - со своими. В результате мы имеем сеть поставок или множество цепей. Графически эта идея представлена на рисунке ниже, где показаны закупающая организация и три ее поставщика. Сеть поставок быстро может стать очень сложной.
Рис. 1. Сеть поставок. Снижение влияния в сети поставок.
Кроме сложности общей структуры необходимо также обратить особое внимание на снижение влияния основного заказчика (под основным мы здесь понимаем заказчика, вокруг которого рассматривается структура и чей заказ в этом анализе первичен). Несколько компаний попытались повлиять на управление поставками для своих поставщиков первого уровня, например, указывая, у кого они должны приобретать определенные виды продукции, а иногда даже и по какой цене. Например, крупная компания, выпускающая продукты питания, указывает своим поставщикам, занимающимся упаковкой ее продукции, чтобы они приобретали упаковочный материал у тех же поставщиков, с кем они работают, и тогда они получают больше контрактов по выгодным ценам. Мультидивизиональная организация может поручать своим поставщикам приобретать определенные товары и услуги у своего подразделения или у дочерней компании.
На следующем рисунке показан вероятный процесс существенного снижения влияния основного заказчика по мере удаления уровней в сети поставок. Поэтому, если не говорить о поставщиках, чьи операции налагаются друг на друга, все поставщики работают с одним и тем же поставщиком с большим объемом сделок, влияние первоначального заказчика существенно ослабляется уже на 3-м и 4-м уровнях. Все это говорится не для того, чтобы игнорировать стратегии или приемы управления поставщиками 1-го и 2-го уровней, а лишь для того, чтобы показать, что попытки влиять на более далекие уровни обладают относительно небольшим потенциалом.
Три основных допущения:
1. На закупки приходится 50% доходов
2. На 30 ключевых поставщиков приходится 60% закупок
3. Нет общих поставщиков
Рис. 2. Снижение влияния в цепи поставок.
Поскольку в каждую сеть поставок интегрированы транспортировка и запасы, накопительное влияние многочисленных участков перевозок и хранения на своевременность поставок и затраты может оказаться очень высоким.
