Развитие поставщика

Ранее в статьях данного сайта мы рассматривали процесс выбора поставщика. При этом мы исходили из допущения, что уже есть один подходящий и готовый участвовать в контракте поставщик и что проблема покупателя в основном связана с тем, как определить, кто из поставщиков лучше. Однако вполне возможны ситуации, когда подходящего источника поставок не существует, и тогда покупателю, возможно, придется заняться его созданием. Обратный маркетинг, или развитие поставщика, предусматривает более энергичное участие службы закупок, которого не было при прежнем выборе поставщика. Например, в этом случае менеджер по закупкам может оказаться в ситуации, когда потенциального поставщика приходится убедить принять заказ. Другими словами, эта ситуация отсутствия выбора, и покупатель не инициирует развитие поставщика, чтобы у того появились необходимые приемы и инструменты, а лишь использует его, как одну из альтернатив вместо самостоятельного производства. Обратный маркетинг/развитие поставщика можно трактовать более широко. Этот вариант определяет потребность в развитии новых или существующих поставщиков следующим образом: покупатель понимает, какие преимущества получат и поставщик, и покупатель. Иногда это те преимущества, о которых поставщик может даже не знать. Эти преимущества могут ограничиваться конкретным заказом, а могут включать более перспективные характеристики, например, технические, финансовые и управленческие процессы, навыки и умения, или переход на более высокий уровень качества; снижение маркетинговых усилий; применение долгосрочных прогнозов; выравнивание производственных уровней и минимизацию запасов и т.д.

Чтобы убедить поставщика в наличии этих преимуществ, закупщику приходится порой быть напористым и инициативным. В обычных рыночных условиях покупатель реагирует на маркетинговые усилия. При обратном маркетинге инициатива исходит от специалиста по закупкам, а не маркетолога, и он заранее определяет цены и условия, как часть своей энергичной роли. Чтобы быть инициативным, закупщик должен предварительно хорошо подготовиться и полностью понять краткосрочные и долгосрочные потребности организации как на оперативном, так и на стратегическом уровне. Более того, закупщик также должен понимать и оценивать возможности поставщика по удовлетворению этих запросов, чтобы он мог предложить ему вариант, выигрышный для обеих сторон. Поэтому здесь термин "обратный маркетинг" используется, как синоним развития поставщика. Многочисленные примеры показывают, что, если служба закупок проявляет инициативу, можно добиться большой отдачи и выйти на поставщиков всех размеров.

Еще одна причина, обуславливающая применение обратного маркетинга, - наличие многих неэффективных участков в обычном процессе промышленного маркетинга, т.е. при закупках, где традиционно инициатива принадлежит маркетологу. Даже в тех случаях, когда поставщик и покупатель переходят на регулярные взаимоотношения, часто ни тот, ни другой полностью не понимают всех возможностей дополнительного бизнеса, которые уже существуют. Такое положение дел может возникнуть по самым разным причинам: специализация торгового интереса представителя и закупщика, вялости торгового представителя, отсутствия интереса у специалиста по закупкам и т.д.

Если очевидно, что даже при наличии сложившихся взаимоотношений между покупателем и продавцом существуют разрывы, то, должно быть, имеются крупные участки, где эти взаимоотношения пока не установлены. Например, поставщик может быть не в состоянии закрыть весь рынок из-за географических особенностей, ограниченности рекламы, нехватки торговых представителей, дистрибьюторов и агентов. У большинства поставщиков  некоторым продуктовым линиям менеджеры уделяют больше внимания, и поэтому служба продаж продвигает их сильнее, чем продукты этой компании. Скорректировать все правильно и своевременно всегда трудно. Между временем появления товара или услуги на рынке и временем, когда специалист по закупкам об этом узнает, может быть временной лаг, порой значительный. Устраняя эти разрывы при помощи активных действий, закупщик в конце концов улучшает весь процесс.

Один из наиболее важных аргументов в пользу обратного маркетинга - учет будущих потребностей. Если роль службы снабжения должна не ограничиваться удовлетворением текущих запросов, но готовить компанию к будущему, обратный маркетинг становится особенно полезным, так, как гарантирует наличие будущих источников поставок.  

Можно выделить, по крайней мере, три внешние силы, действие которых позволяет предположить растущую потребность в инициативном характере действий закупщика при создании будущих источников поставок. Одна из этих сил - технологическая. Повышающиеся темпы разработок новых продуктов, материалов и процессов, по-видимому, будут приводить к тому, что промышленный маркетинг будет все более сложным и поэтому в нем будут появляться слабые участки. Кроме того, увеличение масштабов международной торговли, скорее всего, расширит горизонты деятельности поставщиков и может привести к тому, что закупщики будут более напористы при разработке иностранных источников поставок. Поэтому, например, сейчас одной из наиболее востребованных и важных задач, решаемых руководителями дочерних предприятий в слабо развитых странах, стало развитие поставщиков. И наконец, новые вопросы, интересующие руководство с точки зрения получения конкурентного преимущества за счет цепи поставок, требуют от специалистов по закупкам более активной работы с поставщиками и развития источников поставок с учетом ожиданий.

Среди примеров успешного выполнения программы развития поставщиков можно назвать деятельность Honda of America Manufacturing. Поскольку в стоимости готового автомобиля Honda на закупаемые детали приходится 80%, поставщики, несомненно, стратегически очень важны для этой компании. Поэтому Honda работает над тем, чтобы поставщики вышли на мировой уровень, используя следующие приемы:

- снижение затрат методом целевых затрат и помощь поставщикам в достижении этих целей;

- повышение качества за счет совместной работы над проблемами качества, а также использование кружков качества, перед которыми ставится цель снижения брака до нуля. В Honda проверки поступающей продукции на входе не проводят;

- разработка передовых технологий благодаря стыковке исследований и разработок, выполняемых Honda с поставщиками, на всем протяжении процесса создания нового автомобиля;

- обучение подходу "надежда на себя". Цель Honda - развить своих поставщиков до того уровня, когда им фактически больше не потребуется помощь Honda, после чего они фактически становятся учителями в своих организация и для своих собственных поставщиков.

Также на эту тему Вы можете почитать:

Запись опубликована в рубрике Лучшие практики в закупках, Общая информация о закупках, Управление службой закупок. Добавьте в закладки постоянную ссылку.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *