Чуайб Рокби – топ-менеджер с редким сочетанием технического бэкграунда и финансово-операционного опыта. Родившись во Франции в 1971 году, он получил образование инженера-механика в INSA Lyon и степень MBA в бизнес-школе Emlyon. Карьеру Рокби начинал инженером-конструктором в горнодобывающей отрасли, где уже в 1995 году руководил проектом по переработке конструкции буровых установок, добившись серьезного снижения их себестоимости. В 2000 году после получения MBA он присоединился к STMicroelectronics – глобальному производителю микроэлектроники – на должность контролера завода во Франции. За последующие годы Рокби прошел путь от управления финансовыми операциями в производстве до руководства программами повышения эффективности и стратегических инициатив компании.
Кульминацией этого пути стало назначение Рокби в 2018 году на пост Chief Transformation Officer – главы трансформации бизнеса. Его миссией стало перезагрузить ключевые операционные процессы STMicroelectronics (включая цепочку поставок, управление жизненным циклом продуктов и производственную аналитику) с опорой на самые современные цифровые технологии. Этот успех привел Рокби к вершине: с 2022 года он – исполнительный вице-президент (EVP) по цифровой трансформации и ИТ, а также возглавляет глобальную функцию закупок в STMicroelectronics. Именно на этой позиции Рокби воплотил масштабную трансформацию цепочки поставок, ставшую примером успешного цифрового перевооружения бизнеса.
Трансформация цепочки поставок в STMicroelectronics: цели, вызовы, результаты
В конце 2010-х руководство STMicroelectronics осознало: для амбициозного роста компании нужно переосмыслить традиционную модель цепочки поставок. Полупроводниковый бизнес сталкивался с резким ростом спроса и усложнением номенклатуры – у STMicroelectronics около 13 000 продуктов и сотни тысяч клиентов по всему миру. Цель трансформации была сформулирована четко: обеспечить двукратное опережение рынка по темпам роста, доведя выручку с $16 млрд в 2022 году до $20 млрд к 2025–2027 годам, за счет повышения эффективности и гибкости цепочки поставок. Для этого требовалось добиться идеального соответствия спросу и предложению, увеличив прозрачность операций и скорость реакции на изменения.
Вызовы стояли серьезные. Во-первых, прежние подходы к планированию запасов устарели: как отметил сам Рокби, стратегии запасов, работавшие 20 лет назад, перестали быть эффективны в более волатильном мире 2020-х. Компания столкнулась с ситуацией, когда при общем высоком спросе на чипы на складах оказывались «не те» продукты – номенклатура не успевала перестроиться под меняющиеся нужды рынка. Во-вторых, объем данных и сложность процессов превысили возможности прежних ИТ-систем: гигантский поток транзакций и номенклатурных позиций затруднял точное планирование и требовал новых решений. Наконец, внешняя среда – от пандемии до геополитических рисков – добавляла неопределенности, требуя от цепочки поставок гораздо большей устойчивости.
Подход Рокби к трансформации сочетал технологические и организационные меры. С технической стороны был взят курс на полную цифровизацию планирования и исполнения цепочки поставок. STMicroelectronics перенесла свою ERP-систему (SAP) в облако Azure, что дало возможность обрабатывать огромные массивы данных о запасах и заказах с большей детализацией и скоростью. Теперь компания может в реальном времени видеть где рождается спрос и какие рынки требуют приоритета, что позволило перейти от философии «нулевых запасов» к подходу «нужный товар в нужном месте». Рокби подчеркнул, что без передовой цифровой аналитики такой уровень прозрачности был бы невозможен. Кроме того, были внедрены инструменты прогнозирования спроса на базе облачных технологий и искусственного интеллекта, что повысило точность планов производства и поставок.
Со стороны процессов и организации Рокби сделал акцент на интеграции функций: была выстроена единая платформа, связывающая данные от продаж и заказов до производства и логистики. Благодаря этому решения стали приниматься на основе единой версии данных, а не разрозненных локальных показателей. Параллельно шло обучение персонала новым цифровым инструментам и методологиям работы, чтобы изменения укоренялись в ежедневной практике.
Результаты трансформации не заставили себя ждать. Уже через несколько лет STMicroelectronics значительно улучшила показатель обслуживания клиентов: прозрачность запасов и более точный прогноз позволили надежнее выполнять заказы в срок. Время вывода новых продуктов на рынок сократилось благодаря ускоренному циклу разработки и планирования производства – этому в том числе способствовало внедрение высокопроизводительных облачных вычислений для R&D. Главное – компания получила гибкую, «умную» цепочку поставок, способную быстро перенастраиваться под актуальный спрос. «Нашей целью было обслуживать клиентов на максимально высоком уровне, подбирая предложение точно под их спрос – и цифровизация позволила этого достичь» – отмечает Рокби. Теперь STMicroelectronics обладает сквозной видимостью запасов и может точнее прогнозировать спрос и синхронизировать с ним производство, используя данные и AI для улучшения ключевых показателей (например, отслеживая и повышая выход годной продукции на фабриках). Эти изменения заложили основу для устойчивого роста, запланированного компанией.
Принципы лидерства Рокби: команда, вовлеченность и синергия функций
Чуайб Рокби убежден: успешные трансформации делают люди, а не технологии. Один из главных принципов его управления – максимальное вовлечение команды в изменения. По мнению Рокби, высокоэффективная цепочка поставок строится не только на процессах и инструментах, но прежде всего на людях и их способности эффективно сотрудничать. Он стремится создать культуру, в которой сотрудники на всех уровнях чувствуют свою причастность к общим целям и возможность влиять на решения. Такой подход повышает мотивацию и инициативность команды – люди работают с большей отдачей, видя смысл в своих усилиях.
Рокби целенаправленно разрушает межфункциональные барьеры, чтобы избавить организацию от мышления «в силосах». Кросс-функциональное взаимодействие – обязательное условие успеха в Supply Chain, считает он. В практическом плане это означает, что специалисты по цепочке поставок, ИТ, производству, закупкам, продажам и другим направлениям должны работать рука об руку, разделяя общее видение результата. Например, при планировании новых продуктов команда снабжения взаимодействует с разработчиками и коммерсанами, чтобы учесть требования клиентов ещё на этапе дизайна – тем самым решения принимаются с учётом конечного результата, а не локальных метрик. Такой стиль лидерства формирует культуру совместной ответственности: проблемы решаются совместно, а успехи делятся на всю команду, что значительно повышает устойчивость организации к любым потрясениям.
Наконец, Рокби придает огромное значение роли лидера в преобразованиях. По его убеждению, лидер цифровой эпохи должен быть не директивным менеджером, а вдохновителем и координатором. Рокби известен своим доступным стилем руководства: он выстраивает доверие через личный пример и открытые коммуникации. Регулярные встречи с командами, обсуждение идей «без галстуков», признание вклада каждого сотрудника – все это инструменты, которыми он пользуется, чтобы люди чувствовали поддержку и были готовы включаться в изменения. Такая эмпатичная и вовлекающая манера лидерства помогает сгладить неизбежный стресс от перемен: сотрудники видят, что лидер «играет на их стороне» и вместе с ними преодолевает трудности.
Управление рисками: уроки пандемии и геополитической нестабильности
Одной из проверок на прочность для принципов Рокби стала пандемия COVID-19. Когда в 2020 году глобальные цепочки поставок подверглись беспрецедентному удару, STMicroelectronics сумела относительно быстро адаптироваться. Под руководством Рокби и других топ-менеджеров компания активировала кризисные протоколы и планы бесперебойной работы в самом начале пандемии. Была создана корпоративная кризисная команда, напрямую подчиненная исполнительному комитету, а в ее составе – специальные рабочие группы по ключевым направлениям, в том числе по цепочке поставок и ИТ. Такой кросс-функциональный подход к антикризисному управлению позволил одновременно заботиться о безопасности сотрудников и поддерживать операционную деятельность, оперативно решая локальные проблемы на фабриках и в логистике. Быстрое реагирование и четкая координация с клиентами и поставщиками подтвердили: созданная система управления рисками эффективна и вселяет уверенность даже в условиях неопределенности.
На основе этого опыта Рокби укрепил практики управления рисками и устойчивостью цепочки поставок. Он ввел регулярный мониторинг уязвимостей по всей сети поставок, от сырья до доставки клиенту, чтобы заранее выявлять потенциальные “узкие места”. Особое внимание уделяется диверсификации источников: чтобы снизить зависимость от одного региона или поставщика, в STMicroelectronics прорабатывают альтернативные каналы снабжения, увеличивают количество квалифицированных поставщиков и стараются держать стратегические запасы критичных материалов. Например, дефицит полупроводников, усугубившийся геополитическими трениями, стимулировал компанию расширять партнерства (в том числе локальные, например, строить новые мощности в Европе) для повышения автономности цепочки поставок.
Рокби также продвигает идею «антихрупкости» – способности системы улучшаться под давлением. Каждый сбой или кризис рассматривается как возможность сделать цепочку еще более надежной. Такой подход проявился, например, в разгар пандемии: столкнувшись с перебоями, команда Рокби не просто устраняла симптомы, а делала выводы и улучшала процессы – будь то пересмотр нормативов запасов, ускорение процессов принятия решений или автоматизация ручных операций для снижения зависимости от человеческого фактора в критических точках. В результате цепочка поставок STMicroelectronics после шоков 2020–2021 годов вышла более устойчивой, чем была до них.
Геополитическая нестабильность последних лет – от торговых войн до региональных конфликтов – стала еще одним экзаменом для supply chain. Рокби подошел к нему с присущей ему стратегической спокойностью: вместо паники – хладнокровный анализ рисков и проактивные меры. Под его руководством были усилены контакты с правительствами и отраслевыми ассоциациями, чтобы предвидеть влияния санкций или регуляторных изменений на поставки. Внутри компании он инициировал разработку альтернативных сценариев: например, «что если» сценарии на случай различных геополитических событий (закрытия границ, введения экспортных ограничений и т.д.), чтобы у команды был план действий на любой исход. Такой системный, заранее продуманный подход позволил STMicroelectronics пройти через периоды турбулентности без критических сбоев, а главное – сохранив доверие клиентов за счет прозрачного общения о предпринимаемых шагах.
Гибкость мышления и готовность признавать ошибки
Одной из ключевых черт лидерства Чуайба Рокби является гибкость в мышлении и готовность пересматривать курс, если того требуют обстоятельства. Он сознательно формирует культуру, в которой идеи – даже исходящие от лидера – не являются догмой, а могут свободно обсуждаться и оспариваться командой. Рокби открыто заявляет: «Гибкость ваших идей – ключ к лидерству», особенно в бизнес-среде, где подчас нелегко сразу понять суть ситуации и нельзя зацикливаться на единственной стратегии. Проще говоря, он поощряет здоровый скепсис и готовность менять план, если данные или люди на местах подсказывают, что выбранное решение не работает.
Готовность признавать ошибки и учиться на них – естественное продолжение такого подхода. Рокби не стремится казаться непогрешимым руководителем; напротив, он демонстрирует команде, что ошибки – это источник уроков, а не повод для наказаний. Такой стиль снимает страх у сотрудников: они понимают, что могут экспериментировать и предлагать смелые идеи, не опасаясь репрессий за возможные промахи. В конечном счете это питает инновации и ускоряет прогресс, ведь компания быстрее узнает, какие инициативы «летают», а какие – нет.
Показательный пример гибкого мышления Рокби – пересмотр старой парадигмы управления запасами, о котором упоминалось выше. Признав, что многолетняя философия «нулевых запасов» стала вредить бизнесу, он признал необходимость перемен и внедрил новую модель размещения запасов ближе к рынкам. Фактически, Рокби признал: то, что ранее считалось лучшей практикой, в новых условиях стало препятствием, и он не стал цепляться за прошлые установки. Такая честность и адаптивность отличают сильного лидера: в быстро меняющейся обстановке важна не непогрешимость, а умение вовремя скорректировать курс. Команда, видя, что их руководитель открыт к обратной связи и сам готов учиться, отвечает ему лояльностью и готовностью включаться в изменения.
Системный подход к изменениям: культура, метрики, ценность
Опыт Рокби в STMicroelectronics показывает, что успешная трансформация требует системного, комплексного подхода. Нельзя ограничиться внедрением новой ИТ-системы или реорганизацией отдела – изменения должны охватить и культуру, и процессы, и показатели эффективности. Рокби с самого начала преобразований позаботился о том, чтобы в компании сложилась культура изменений: он четко коммуницировал видение будущего, вовлекал сотрудников в формирование новых процессов, поощрял обмен знаниями и лучшие практики. Для поддержки культурного сдвига были запущены программы обучения цифровым навыкам, внутренние сообщества для обмена идеями улучшений, а успехи команд в трансформации публично признавались – это укрепило у людей веру в ценность происходящего.
Еще один столп системного подхода – управление на основе данных и метрик. Рокби установил, что каждый этап трансформации должен измеряться конкретными KPI, будь то сокращение времени цикла заказа, снижение уровня запасов, улучшение отдачи оборудования или удовлетворенности клиентов. В STMicroelectronics, например, ключевым показателем производственной эффективности является выход годной продукции (yield), и после цифровизации производства компания начала использовать ИИ для постоянного мониторинга и повышения этого показателя. Подобным же образом в цепочке поставок отслеживаются показатели точности прогноза, уровня сервиса (SLA) и прочие метрики – они служат не для «контроля ради контроля», а как инструмент выявления узких мест и подтверждения, что трансформация действительно создает ценность. Если цифры не улучшаются, значит, нужно разбираться в причинах и корректировать действия – такой цикличный процесс улучшений стал нормой под руководством Рокби.
Наконец, Рокби всегда держит фокус на создании и удержании бизнес-ценности. Для него цифровая трансформация – не дань моде и не ради внедрения технологий как таковых. Каждый проект оценивается сквозь призму того, какой ценностный вклад он принесёт: будь то рост выручки через лучший сервис, экономия затрат за счет оптимизации запасов или повышение устойчивости, которое спасёт компанию от потерь в кризис. Более того, Рокби уделяет внимание тому, чтобы достигнутые улучшения закреплялись системно. Для этого в STMicroelectronics были разработаны специальные механизмы управления и непрерывного совершенствования: определены владельцы процессов, ответственные за развитие каждого направления, созданы регулярные циклы обратной связи и обновления планов развития. Например, внедрив новую платформу планирования, компания не оставила ее без присмотра – была сформирована группа по постоянному совершенствованию, которая собирает отзывы пользователей, следит за появлением новых технологий и постепенно внедряет обновления. Такой постоянный цикл улучшений гарантирует, что однажды достигнутая ценность не будет утрачена, и трансформация станет не разовым проектом, а перманентной способностью организации к развитию.
Выводы: уроки Чуайба Рокби для лидеров цепочки поставок
История трансформации цепочки поставок в STMicroelectronics под руководством Чуайба Рокби предоставляет ценный набор уроков для директоров supply chain и топ-менеджеров других компаний:
- Ставьте людей во главу угла. Технологии и процессы важны, но без вовлеченной и мотивированной команды они не дадут результата. Инвестируйте в культуру сотрудничества, разрушайте барьеры между отделами, доверяйте команде и поддерживайте ее рост – сильная цепочка поставок рождается из сильной команды.
- Будьте гибкими и учитесь на опыте. В современной волатильной среде план, который прекрасно работал вчера, завтра может стать бесполезным. Лидер должен быть готов признать ошибки или устаревание подходов и оперативно менять курс. Поощряйте разнообразие мнений, позволяйте коллегам бросать вызов вашим идеям – это убережет от стратегической слепоты и усилит коллективный интеллект организации.
- Думайте на шаг вперед в управлении рисками. Пандемия и геополитические кризисы показали, что устойчивость цепочки поставок – не роскошь, а условие выживания. Внедряйте проактивное управление рисками: сценарное планирование, резервные мощности, дополнительные поставщики, страховые запасы для критичных позиций. Разработайте четкие планы действий на случай ЧП и регулярно проводите учения – тогда в реальной кризисной ситуации ваша команда будет действовать слаженно и уверенно.
- Синхронизируйте трансформацию с бизнес-целями. Опыт Рокби доказывает: цифровизация приносит пользу, только когда четко привязана к целям роста и эффективности. Формулируйте измеримые цели (время реакции, уровень сервиса, затраты и пр.) и направляйте усилия на их достижение. Трансформация ради тренда не стоит потраченных ресурсов – важно всегда понимать, как именно изменения добавляют ценность для клиентов и компании.
- Обеспечьте системность и долгосрочность изменений. Настоящие перемены требуют комплексных усилий – обучение людей, изменение процессов, новые метрики, культура постоянных улучшений. Лидер должен мыслить как архитектор системы, где все элементы взаимосвязаны. Внедрив новое, сразу задумайтесь, как поддерживать и развивать это дальше – назначьте ответственных, закрепите новые практики в регламентах, отслеживайте показатели. Тогда трансформация станет необратимой и самоподдерживающейся.
Чуайб Рокби своим примером показывает, что лидер supply chain в наши дни – это агент изменений, стратег и наставник в одном лице. Его вдохновляющий, но при этом прагматичный стиль руководства помог STMicroelectronics не только модернизировать цепочку поставок, но и вывести всю компанию на новый уровень готовности к будущему. Для директоров по логистике и операциям в других компаниях кейс Рокби служит напоминанием: чтобы уверенно вести бизнес через штормы XXI века, нужно сочетать новейшие технологии с человеческим лидерством, смелым мышлением и системным подходом. Такие лидеры, как Рокби, прокладывают путь, по которому могут следовать все, кто стремится превратить цепочку поставок из операционной функции в источник конкурентного преимущества и устойчивого развития компании.
Источники: Всемирный экономический форум, STMicroelectronics, Microsoft Customer Stories, интервью для книги “From source to sold”
