67-й выпуск журнала CPO Strategy представляет собой специальное «ближневосточное» издание, полностью посвящённое эволюции закупочной функции в регионе Ближнего Востока. Редакция собрала эксклюзивные интервью и кейсы ведущих экспертов – от регионального директора CIPS Сэма Ачампонга до руководителей закупок в Саудовской Аравии и ОАЭ – чтобы показать, как стратегические закупки становятся двигателем экономической трансформации. «Если посмотреть на Саудовскую Аравию, которая сейчас реализует программу Vision 2030 – колоссальную трансформационную инициативу, – ОАЭ прошли через подобное ещё в 2007 году, добившись диверсификации экономики и ухода от нефтяной зависимости. …Амбиции и перемены, происходящие в регионе, налицо», – отмечает Сэм Ачампонг. Этот номер журнала фокусируется на том, как цифровизация и новые подходы в закупках помогают превратить декларированные «Vision» (будь то национальная стратегия или корпоративное видение) в ощутимую ценность для бизнеса и общества. Ниже — подробный обзор ключевых материалов выпуска, важных для профессионального сообщества директоров по закупкам (CPO) и специалистов СНГ.
Цифровизация закупок: от ручных процессов к ИИ и аналитике
Главная сквозная тема выпуска – цифровая трансформация закупок. Почти во всех представленных кейсах закупочная функция прошла путь от бумажной волокиты к современным end-to-end решениям, основанным на данных и автоматизации. Так, в интервью с Сагри М. АльСагри, директором по закупкам Real Estate Registry (Саудовская Аравия), подчёркивается стремительность цифровизации. «Когда я пришёл в RER, процесс закупок был полностью ручным: заявки присылали по электронной почте, а согласования проводились на бумажных документах. Стало очевидно, что закупкам необходимо цифровизироваться – и как можно скорее», – вспоминает он. Спустя лишь полгода после запуска компании в 2021 году RER начал переход «от бумаги к автоматизации и цифровым инструментам». К началу 2023 года внедрена единая электронная система, которая полностью оцифровала цикл закупок и одновременно стала инструментом мониторинга локализации: «Она позволяет нам эффективно управлять всем процессом закупок и отслеживать вклад каждого контракта в развитие местного содержания». В результате автоматизация заметно повысила скорость и прозрачность процессов: задачи, занимавшие ранее несколько дней, теперь решаются гораздо быстрее, улучшилось взаимодействие с поставщиками. Показательно, что в рамках цифровой трансформации недвижимости по линии Vision 2030 в системе RER уже зарегистрировано свыше 250 000 объектов недвижимости, а осведомлённость рынка об электронной регистрации возросла на 85% – впечатляющий показатель успеха цифровых инициатив.
Опыт ОАЭ, представленный в журнале, демонстрирует следующий этап цифровой зрелости – интеграцию искусственного интеллекта (AI), аналитики и ESG-задач в практику закупок. В интервью с Саидом Аль Заруни, групповым CPO компании e& (бывшая Etisalat), описана комплексная стратегия трансформации закупочной функции, включающая тотальную цифровизацию операций и внедрение ИИ-решений. «Закупки – это больше не просто про контроль расходов, а про создание ценности», подчёркивает Аль Заруни. Под его руководством закупки e& эволюционировали из транзакционной, оперативной службы в стратегический центр инноваций, отвечающий не только за эффективность затрат, но и за устойчивое развитие и поддержку национальных приоритетов (таких как программа локализации In-Country Value и инициатива “Make it in the Emirates”). Сейчас e& делает новый шаг вперёд, экспериментируя с передовыми технологиями: пилотируется использование генеративного AI для автоматизации анализа рисков поставщиков и так называемого «агентного» AI – для оптимизации энергопотребления и снижения углеродного следа в цепочке поставок. Примечательно, что цифровой «двигатель» закупок e& напрямую поддерживает экологическую повестку: «Наш оснащённый AI механизм закупок – это ядро стратегии устойчивого развития e&, он обеспечивает измеримые результаты по сокращению углерода и воплощает нашу цифровую стратегию» – объясняет CPO e&. Такой симбиоз технологий, инноваций и устойчивости позволил команде e& добиться ряда наград за лучшую трансформацию закупок и подход к управлению рисками, подтвердив лидерство компании в регионе.
Другой пример из ОАЭ – инвестиционный холдинг A.R.M. Holding – показал, как цифровизация сочетается с трансформацией процессов и культурными изменениями. По словам Ахмеда Раафата, заместителя директора по закупкам и цепям поставок A.R.M., перед командой стояла цель перевести закупки из разряда вспомогательной службы в ранг стратегического бизнес-партнёра. «Новое руководство стремилось repositionировать функцию закупок – не как бэк-офис, следящий за расходами, а как партнёра, создающего ценность и вовлечённого в каждое бизнес-решение», – рассказывает Раафат. Эта установка потребовала сосредоточиться на централизованном управлении, прозрачности и внедрении сквозных цифровых процессов. В интервью он отмечает: «Наша главная цель – сделать закупки стратегическим партнёром бизнеса. Мы стремились выйти за рамки традиционной транзакционной роли и сфокусироваться на создании ценности, повышении прозрачности и внедрении должного управления на всех этапах». Для реализации этого A.R.M. внедрила единую цифровую платформу закупок, интегрировав в критерии отбора поставщиков показатели по инновациям и ESG, а также стандартизировав процессы оценки подрядчиков. Результаты не заставили себя ждать: всего за несколько лет A.R.M. Holding сэкономила 87,4 млн дирхам ОАЭ, сократила цикл закупки на 44% и на 35% увеличила вовлечение локальных поставщиков в проекты. Интересно, что при всех инвестициях в технологии в A.R.M. особо подчёркивают роль команды и культуры: трансформация строилась по принципу «people before process, and process before technology» – люди важнее процессов, а процессы важнее технологий. Такой подход помог сочетать автоматизацию (например, использование AI для прогнозной аналитики, мониторинга рисков поставщиков и пр.) с развитием компетенций команды. В итоге кейс A.R.M. демонстрирует, как продуманная цифровизация, опирающаяся на людей и стратегическое видение, способна превратить традиционную функцию закупок в катализатор инноваций и роста бизнеса. Недаром авторы обзора называют трансформацию A.R.M. «наглядной дорожной картой» для организаций, стремящихся повторить подобный переход.
Vision 2030 и локальный контент: стратегические закупки в Саудовской Аравии
Важнейший фокус номера – Саудовская Аравия и её программа Vision 2030, в рамках которой закупкам отводится ключевая роль в диверсификации экономики и развитии локальных компаний. В большой аналитической статье и интервью с Хани АльСаихом (CPO одной из ведущих саудовских компаний и член совета Саудовского общества по закупкам и цепям поставок) подробно разбирается, как трансформируется закупочная отрасль королевства и какие изменения принес закон о локальном содержании. «Закупки в Саудовской Аравии эволюционировали от рутинных операций до стратегического катализатора национальной трансформации, – отмечает АльСаих. – Через цифровизацию, повышение профессионализма и сотрудничество мы превращаем каждую транзакцию в вклад в устойчивое развитие и реализацию чёткой стратегии Vision 2030». Эта мысль отражает общую картину: закупки теперь рассматриваются правительством не как узкофункциональная задача, а как инструмент экономического развития страны.
Одной из центральных задач Vision 2030 является развитие местных производств и снижение зависимости от импорта. Соответственно, и корпоративные закупки переориентируются на максимизацию Local Content. «Местное содержание – это двигатель национального процветания, – подчёркивает Хани АльСаих. – Оно гарантирует, что каждое наше закупочное решение укрепляет возможности Саудовской Аравии и ускоряет рост её индустрии». Для реализации этого на практике создаются конкретные механизмы и инициативы. Например, Real Estate Registry (RER), эксклюзивный оператор реестра недвижимости Саудовской Аравии, внедрил ряд мер поддержки локальных компаний: от финансовой преференции местным подрядчикам при тендерах до требования привлекать местные фирмы в качестве соисполнителей при участии иностранных поставщиков. RER активно воспользовался цифровыми инструментами, о чём шла речь выше, чтобы отслеживать долю локальной добавленной стоимости по каждому контракту и тем самым прямо привязывать метрики закупок к целям Vision 2030. Безусловно, такие изменения требовали и культурной перестройки: как отмечает АльСаих, необходимо было развивать навыки и сознание специалистов. «Политики должны быть гибкими и ориентированными на результат; люди – наделены необходимыми компетенциями; а технологии нужно задействовать по полной, чтобы обеспечить прозрачность и эффективность», — описывает он триединую формулу успеха. В Саудовской Аравии для этого усиленно продвигаются профессиональные стандарты (например, сертификация MCIPS), проводятся обучающие программы и даже запущены отраслевые сообщества на арабском языке для обмена опытом среди закупщиков.
Кейс Хани АльСаиха демонстрирует ещё один аспект Vision 2030 – ставку на передовые технологии. По его мнению, в ближайшие годы именно искусственный интеллект станет определяющей силой в закупках, сравнимой по влиянию с появлением электричества в свое время. Уже сейчас крупные организации королевства экспериментируют с AI-инструментами для анализа данных о поставщиках, автоматизации рутинных операций и прогнозирования потребностей. Таким образом, Vision 2030 стимулирует не только экономический, но и технологический скачок в сфере закупок. Причём важна синергия усилий: государство через регулятор (Authority for Local Content and Government Procurement) задаёт рамки и поощряет локализацию, а компании со своей стороны внедряют лучшие практики и инвестируют в инновации. Итогом становится формирование профессионального сообщества закупщиков нового типа – ориентированных на ценность, прозрачность и стратегические результаты. Показательно высказывание директора RER: «Мы твёрдо убеждены, что закупки – это национальный драйвер экономического развития, а не просто функциональная служба». В этом тезисе – суть перемен: закупщики в Саудовской Аравии теперь осознают свою ответственность за реализацию Vision 2030 наравне с другими стратегическими департаментами.
Актуальность для СНГ: практические уроки ближневосточного опыта
Чем же полезен этот ближневосточный опыт для руководителей закупок и снабжения в странах СНГ? Рассмотрев материалы CPO Strategy #67, можно выделить несколько ключевых выводов и рекомендаций:
- Ставка на цифровизацию. Опыт компаний Ближнего Востока подтверждает, что цифровые технологии в закупках – не дань моде, а насущная необходимость для повышения эффективности и прозрачности. Автоматизация процессов, внедрение ERP- и SRM-систем, использование аналитики и AI позволяют существенно сократить циклы закупок, снизить издержки и лучше управлять рисками. Например, переход RER от бумажных процедур к цифровой платформе увеличил скорость работы и открыл новые возможности по анализу данных. Закупщикам в странах СНГ имеет смысл проанализировать свои процессы на предмет «узких мест» и вручную выполняемых задач – и оценить, какие из современных ProcureTech-решений способны дать быстрый выигрыш. Ближневосточные кейсы показывают, что даже частичная автоматизация (например, электронный согласовательный портал вместо подписей на бумаге) уже приносит ощутимый результат.
- От операционной функции к стратегической. Как в Саудовской Аравии, так и в ОАЭ, закупки перестраиваются в стратегическую функцию, напрямую влияющую на конкурентоспособность компании и реализацию национальных планов. Для СНГ, где во многих организациях закупочные отделы ещё воспринимаются как «центры затрат», это важный сигнал: следует повышать статус закупок внутри компании. Добиться этого помогает привязка целей отдела к общекорпоративной стратегии и KPI бизнеса. Как отмечает Ахмед Раафат из A.R.M. Holding, их задачей было «встроить закупки во все бизнес-решения» и сфокусироваться на ценности, прозрачности и управлении, а не только на экономии. В практическом плане CPO в СНГ-регионе могут инициировать пересмотр показателей эффективности: дополнить метрики экономии показателями value add – вкладом в инновации, качество, устойчивость. Кроме того, стоит привлекать закупочную функцию к ранним стадиям разработки продуктов и проектов, чтобы она становилась соавтором ценности, а не просто исполнителем заявки.
- Развитие локальных поставщиков и импортозамещение. В странах СНГ (особенно ресурсных экономиках) задача диверсификации и поддержки локального бизнеса стоит не менее остро, чем на Ближнем Востоке. Опыт Vision 2030 показал, что закупки могут служить драйвером развития МСБ и локализации производства. Механизмы, успешно опробованные в Саудовской Аравии – преференции для местных компаний, требования к иностранным подрядчикам создавать совместные предприятия с локальными, отслеживание доли местного содержания в каждом контракте – могут быть адаптированы под реалии СНГ. Уже сейчас в ряде стран действует политика импортозамещения и локализации, но её реализация зачастую сталкивается с нехваткой данных и контроля. Инструменты, описанные в журнале (например, цифровой мониторинг локального контента, как в RER), помогут объективно измерять прогресс и мотивировать поставщиков к локализации. Кроме того, важно, как подчёркивает Хани АльСаих, «доносить до внутренних команд и подрядчиков ценность локального содержания, проводить обучающие сессии», а не ограничиваться требованиями на бумаге. Для СНГ-регионa это означает необходимость более тесного сотрудничества между крупными закупочными корпорациями и местными поставщиками: программы развития поставщиков, совместные тренинги, обмен планами потребностей и т.д. – всё это поможет создать устойчивую экосистему, где выигрывают обе стороны.
- Инвестиции в кадры и экспертизу. Ни одна трансформация невозможна без компетентных и мотивированных специалистов. В обзоре CPO Strategy не раз упоминается роль профессиональных сообществ и обучения. CIPS активно работает на Ближнем Востоке, сотни специалистов получают сертификацию MCIPS, в Саудовской Аравии запускаются программы на национальном языке для обмена опытом. Для СНГ стран актуально развитие локальных институтов повышения квалификации закупщиков, перевод лучших мировых практик на русский язык, создание профессиональных площадок для общения CPO. Профессионализация закупочной функции ведёт к тому, что лучшие кадры остаются в отрасли, и функция приобретает «голос» на уровне топ-менеджмента. Кроме того, как отмечено в журнале, современному закупщику нужны soft skills и понимание смежных областей (финансы, юриспруденция, IT). Поэтому компаниям стоит инвестировать в обучение команды – это прямой вклад в будущую эффективность.
В заключение, 67-й выпуск CPO Strategy даёт вдохновляющий срез того, как за короткое время закупки в регионе Ближнего Востока совершили рывок вперёд – от “бумажного” администрирования к цифровой экосистеме, от простого исполнения к стратегическому лидерству. Эти примеры служат мощным ориентиром для стран СНГ, где многие предприятия сегодня стоят перед схожими вызовами – необходимости цифровизации, импортозамещения, повышения эффективности. Главное, что можно почерпнуть из ближневосточного опыта: при наличии ясного видения, поддержки руководства и готовности инвестировать в людей и технологии, закупки способны стать драйвером трансформации. Как метко резюмировал один из героев выпуска, «закупки – это больше не про транзакции; теперь это стратегический катализатор перемен, обеспечивающий ценность, устойчивость и реализацию чёткой стратегии». Именно такой подход будет крайне актуален для компаний нашего региона, стремящихся укрепить свои позиции на рынке и внести вклад в развитие национальной экономики.
Источники: материалы 67-го выпуска журнала CPO Strategy.
