Категорийный менеджмент в закупках: ключевые концепции и процесс 5i

Уважаемые читатели блога! Продолжая цикл обзоров книги Джонатана О’Брайена «Category Management in Purchasing» (в рус. переводе часто фигурирует как «Категорийный менеджмент в закупках»), в этой статье мы рассмотрим основные идеи первой главы. Напомним определение: категорийный менеджмент – это стратегический подход, фокусирующийся на подавляющем большинстве расходов организации на закупку товаров и услуг у поставщиков. Это процессно-ориентированный метод, который задействует множество известных инструментов повышения эффективности закупочной деятельности (таких как стратегический сорсинг, управление отношениями с поставщиками и др.). По словам самого О’Брайена, категорийный менеджмент – это «практика сегментации основных статей организационных расходов на закупаемые товары и услуги с целью поиска и реализации прорывных возможностей, способных принести организации значительную пользу». Такая “польза” может выражаться в снижении цен и совокупной стоимости владения, уменьшении рисков в цепочке поставок или в привлечении инноваций от поставщиков.

В первой главе книги автор дает понятие категорийного менеджмента, показывает его актуальность в современных условиях и подчёркивает, что данный подход нацелен на радикальные улучшения и управление изменениями в организации.

Почему категорийный менеджмент актуален сегодня

Глобальный рынок и конкуренция. Сегодня отделы закупок имеют доступ к куда более широкому кругу поставщиков и рынков, чем раньше – «мировой рынок открыт для бизнеса». Регионы, которые когда-то считались «экзотическими» или отсталыми, превратились в мощных игроков с современными производствами и мотивированными сотрудниками. Например, Китай уже сравнялся с США по объёму производства, а Индия догоняет Японию как одна из крупнейших закупающих держав. Новые экономики – Бразилия, Россия, Индонезия, Нигерия, даже Ливия или Монголия – выходят на мировую арену. Это означает, что у компаний появляется огромная возможность получать высокую ценность по низкой цене, если они сумеют наладить надежные поставки из этих регионов. Но вместе с тем возрастает и ответственность: глобальные цепочки поставок более сложны и рискованны, ими нужно уметь правильно управлять.

Устойчивость и ответственность. В бизнес-лексиконе последних лет прочно закрепились понятия устойчивого развития и корпоративной социальной ответственности (КСО). Если 20–30 лет назад разговоры о «sustainability» были уделом небольшой группы энтузиастов, то теперь устойчивость – важный фактор принятия решений на всех уровнях. Компании не могут игнорировать экологические и социальные аспекты даже на дальних участках своих цепочек поставок. Современные потребители ожидают от брендов ответственного поведения и прозрачности – скандалы вокруг условий труда на фабриках поставщиков или экологических последствий могут серьезно ударить по репутации. Как отмечает О’Брайен, «обеспечение устойчивости действий бизнеса – больше не забота кучки активистов». Закупочным функциям приходится интегрировать принципы устойчивости в свою повседневную работу, иначе инициативы в области КСО обречены оставаться разовыми акциями. Большой вызов – контролировать, что на самом деле происходит на уровне плантаций, шахт, фабрик второго-третьего уровня цепочки поставок. Тем не менее, для отдела закупок тут скрыта возможность: кто сумеет выстроить устойчивую цепь поставок, тот не только снизит риски и защитит бренд, но и может получить конкурентное преимущество. Например, поставщики, соответствующие строгим этическим и экологическим стандартам, вносят вклад в ценностное предложение компании. В будущем принципы устойчивости, вероятно, станут обязательными (через законодательство), и закупкам важно уже сейчас уметь их обеспечивать.

Поведение потребителей: бренды, цена и персонализация. За последние десятилетия покупательские привычки значительно изменились. С одной стороны, потребители в развитых странах избалованы брендами и любят хорошие сделки (скидки, низкие цены). Мы хорошо знаем, что хотим купить (конкретный бренд или спецификацию) и где дешевле это получить. Огромные ритейлеры типа Walmart построили бизнес именно на страсти потребителя к низким ценам, используя экономию на масштабе и выстраивая супер-эффективные цепочки поставок. Конкуренция обостряется и за счёт онлайн-торговли, позволяющей новым продавцам с низкими издержками предлагать те же товары дешевле. С другой стороны, парадоксальным образом мы готовы переплачивать за уникальные продукты. «Несмотря на нашу любовь к дешевизне, мы всё же платим больше за продукт, который считаем особенным, уникальным или престижным», – отмечает автор. Бренды обладают ценностью: они дают покупателю эмоциональное удовлетворение, ощущение принадлежности к определённому статусу. И еще один тренд – персонализация. Современные технологии (модульное производство, 3D-печать и др.) открывают возможность создавать уникальные товары под каждого клиента. Похоже, девиз сегодняшнего потребителя: «лучше, быстрее и – специально для меня» вместо просто «дешевле». Для бизнеса это означает, что бороться за потребителя всё труднее – нужно одновременно и цену снижать, и предлагать нечто уникальное.

Роль закупок в конкурентной борьбе. Закупочный отдел может сыграть ключевую роль в том, чтобы компания выжила и преуспела в этих условиях. Во-первых, если для конкурентоспособности критично удешевление продукта, то задача закупок – найти пути снизить себестоимость: выторговать лучшие цены на сырье и материалы, оптимизировать производственные затраты поставщиков, удешевить логистику до клиента и т.д.. Во-вторых, если компания делает ставку на дифференциацию (бренд, уникальность предложения), то закупки могут стать источником инноваций и уникальных решений из цепочки поставок. Поставщики – это кладезь знаний и новых идей в своих областях, своего рода «золотые жилы инноваций», надо лишь суметь «выкопать» эти идеи и применить первым. Секрет успеха здесь – узнать, над чем работают ваши поставщики, и выстроить такие отношения, чтобы они несли инновации сначала вам, а не конкурентам.

О’Брайен приводит показательную историю о том, как ИКЕА нашла инновацию для своего культового кофейного столика Lack. Вместо традиционного тяжелого деревянного топа, который был бы дорог в производстве и доставке, компания применила технологию «соты» – внутри столешницы скрыт легкий бумажный наполнитель, как в дверях. Эту идею подсказал поставщик дверных панелей, а не производитель мебели. В итоге ИКЕА получила толстый на вид, но легкий и дешевый столик, полюбившийся покупателям. Этот пример демонстрирует потенциал, который открывается, когда закупки работают на стыке с маркетингом и R&D, соединяя возможности цепочки поставок с желаниями конечных потребителей. Если же оставить отдел закупок смотреть только «на поставщика», изолированно от бизнеса, он так и останется просто функцией по снабжению без стратегического вклада.

Подводя итог, современные реалии – глобализация, требования устойчивости, изменения в поведении потребителей – делают категорийный менеджмент особенно востребованным. Он позволяет закупкам стать первичным генератором ценности для организации, если внедрен правильно. Как отмечает О’Брайен, при активном участии закупок в бизнесе и грамотном применении категорийного менеджмента можно добиться драматических результатов и напрямую поддержать ключевые цели компании.

Фокус на ценность и вклад в прибыль

Больше, чем экономия на цене. Категорийный менеджмент традиционно ассоциируется со снижением затрат. Действительно, если цель компании – “better, faster, cheaper” (лучше, быстрее, дешевле), то у категорийного подхода солидный послужной список достижений. Однако концентрироваться только на снижении цен – большое упрощение. О’Брайен подчеркивает, что «гораздо больше можно достичь за счет грамотного вмешательства закупок в бизнес-процессы». Нужно сместить фокус и искать разные источники ценности, полезные для организации и конечных клиентов, в соответствии со стратегическими приоритетами компании. Иногда лучшая ценность – не снижение цены, а, например, привнесение инновации от поставщика, которая усилит ценностное предложение для клиента и укрепит бренд. Приоритеты отличаются и от отрасли к отрасли: скажем, в нефтегазе исторически важнее было быстрее запустить скважину (обеспечить поток нефти – деньги потекут), чем выжать максимум скидки; но с падением цен на нефть акцент сместился к экономии затрат.

“Получить нужную ценность”. Потребности организации меняются во времени вместе с экономической конъюнктурой. В начале 2000-х, на волне роста экономик, компании чаще всего ждали от категорийного менеджмента именно снижения цен на закупки. К 2008 г., с наступлением кризиса и ростом цен на сырье, на первый план вышли задачи сдерживания удорожания и гарантии поставок, потому что выживание компаний было под угрозой. К 2012 г., когда экономики начали выкарабкиваться, категорийный менеджмент стали применять для укрепления отношений с ключевыми поставщиками и защиты от волатильности цен (например, на сырье). А к 2015 г. многие компании уже увидели категорийный менеджмент как инструмент роста бизнеса, позволяющий получать разную ценность из цепочки поставок – в том числе инновации. Одновременно публичный сектор тоже всерьёз взял на вооружение этот подход. Итак, категорийный менеджмент способен приносить ценность самой разной формы: снижать цену и совокупные затраты, уменьшать риски, повышать инновационность, укреплять бренд и конкурентные преимущества. Он напрямую влияет на прибыль (увеличивает маржу, EBITDA) и даже на капитализацию компании – инвесторы начинают интересоваться, как организованы закупки, понимая, что правильный подход может повысить доходность бизнеса. В госсекторе и некоммерческих организациях категорийный менеджмент тоже проявил себя: он улучшает эффективность использования бюджета, позволяет «получить больше пользы на каждый вложенный налоговый доллар», например, обеспечивая больше и лучше медицинских услуг за те же деньги.

При всех этих возможностях, многие фирмы до сих пор не реализуют полного потенциала категории – даже те, кто заявляет, что внедрил категорийный менеджмент. Чтобы понять, в чём проблема, нужно взглянуть на то, как организована работа: зачастую связь между целями бизнеса и повседневной деятельностью отдела закупок слаба, и топ-менеджмент попросту не осознаёт «огромный скрытый потенциал», который можно извлечь из цепочки поставок. Кроме того, поставщики сами умеют убедить нас, что «всё уже оптимизировано» и дальнейших выгод не найти. Чтобы раскрыть скрытые резервы, требуется принципиально новый подход – тот самый стратегический категорийный менеджмент, охватывающий всю организацию.

ROI: вклад в прибыль наглядно. Руководство компании обычно поддерживает инициативы, которые увеличивают прибыль. Категорийный менеджмент дает для этого прямой финансовый эффект: каждый сэкономленный рубль/доллар/евро/юань фактически сразу превращается в дополнительную прибыль. Например, если оборот компании – 1 000 000 при марже 10% (т.е. прибыль 100 000) при закупочных расходах ~450 000, то снижение затрат на закупки всего на 3% повышает прибыль примерно на 13 500 (до 113 500). Чтобы достичь той же прибыли увеличением продаж, пришлось бы нарастить выручку на 13,5% (до 1 135 000). Ясно, что добиться 3% экономии в закупках зачастую куда реальнее и быстрее, чем поднять продажи на двузначный процент. По этой причине оптимизация внешних расходов – один из самых мощных рычагов роста прибыли, и категорийный менеджмент системно этим рычагом пользуется. О’Брайен подчеркивает, что выгоды приходят не только от прямого снижения цен, но и от комплекса мер по снижению общей стоимости владения и привлечения ценности от поставщиков (например, инноваций), что в совокупности снижает расходы бизнеса и увеличивает его прибыльность.

“Виртуальная кирпичная стена” в компании. Чтобы полностью реализовать ценностный потенциал, категорийный менеджмент требует участия всей организации. Автор вводит понятие «виртуальной кирпичной стены» – барьера между поставщиками и конечными клиентами внутри многих компаний. Со стороны клиентов за создание ценности отвечает маркетинг (продвижение, ассортимент, продажи), а со стороны поставщиков – отдел закупок. Между ними – производство, склад, финансы, R&D, иерархия подразделений, которые часто работают разрозненно, не обмениваясь информацией и идеями (те самые возможности улучшить предложение остаются “за кирпичной стеной” неиспользованными). Категорийный менеджмент призван эту стену сломать, наладив сотрудничество всех функций ради общей ценности. Без активной поддержки и вовлечения других департаментов даже лучшие закупочные инициативы останутся локальными и не дадут максимального эффекта. Именно поэтому категорийный менеджмент – это командный вид спорта: успех зависит от кросс-функциональной работы и интеграции поставщиков в общую цепочку создания ценности. «Держите закупки обособленно – и у вас будет просто функция снабжения; вовлеките их во всю цепочку создания ценности – и вы начнете соединять возможности поставщиков с потребностями клиентов», – образно резюмирует О’Брайен.

Сегментация расходов на категории

Одно из ключевых отличий категорийного менеджмента от традиционных закупок – фокус не на отдельных позициях или поставщиках, а на категориях. Категория – это укрупненная группа товаров/услуг, которые рынок воспринимает как единое целое. Правильная сегментация расходов на категории – отправная точка всего процесса. О’Брайен рекомендует учитывать пять важных аспектов при определении категорий:

1. Идентификация расходов. Нужно собрать и проанализировать данные о том, что именно компания закупает и в каких объемах. На практике детального понимания своих расходов часто не хватает – особенно если бизнес разросся, прошёл через слияния, работает в разных странах и использует разрозненные ИТ-системы. Данные могут быть неполными или «грязными» (например, расходы учтены по поставщикам, а не по тому, что у них куплено). Если внутренней аналитики не хватает, можно привлечь внешние сервисы анализа затрат либо вручную сгруппировать расходы по категориям разными методами (выгрузка данных из систем, просмотр исторических заявок и счетов, запрос разбивки у основных поставщиков, интервью с бюджетодержателями и пр.). Цель – получить достаточно надежную картину, чтобы видеть крупнейшие блоки расходов.
2. Адресуемость затрат. Не все расходы поддаются влиянию со стороны закупок. Следует выделить неадресуемые статьи – те, на которые нельзя повлиять путём изменения условий закупки (разве что вовсе отказаться от трат). Примеры: налоги, государственные сборы и тарифы, фиксированная аренда, лицензии и т.п. Если расход строго задан внешними обязательствами или законом, его можно исключить из категорийного управления. Однако автор предупреждает: важно критично оценивать, действительно ли статья неподконтрольна. Иногда, применив нестандартный подход, можно повлиять даже на, казалось бы, неснижаемые расходы – например, добиться налоговых льгот, пересмотреть ставку аренды и т.д.. Но всё же часть затрат всегда останется неуправляемой – их нужно отсечь в начале, чтобы сфокусироваться на прочих областях.
3. Приоритизация по принципу 80/20. Обычно 80% совокупных затрат приходится на 20% позиций или поставщиков – классический принцип Парето. Значит, именно эти крупные статьи (категории) должны стать первичным фокусом. Нет смысла пытаться охватить сразу 100% расходов – мелкие сегменты, составляющие остаточные 20% затрат, могут требовать непропорционально много усилий при минимальном эффекте. Их тоже можно обрабатывать (например, объединить как «прочие закупки»), но основные ресурсы команды следует направить на несколько крупнейших категорий, где и кроются «слоны» – самые большие возможности экономии или улучшений.
4. Рыночные границы категории. Очень важно определить категорию так, чтобы она отражала структуру рынка. Проще говоря, категории должны быть market-facing, то есть соответствовать тому, как устроены внешние рынки и предложения. Это открывает максимум опций и конкуренции. Например, часто компании выделяют категорию «Командировки и путешествия». Но рынка как такового для «всех путешествий в целом» не существует – есть рынки авиаперевозок, отелей, аренды авто и т.д. Если считать всё “Поездки” одной категорией, то, разработав единую стратегию (например, отдать на аутсорс все обслуживание поездок одному тревел-агентству), можно упустить возможности более глубокой оптимизации по отдельным направлениям. Как отмечает автор, оптимальнее разбить «командировки» на подкатегории – авиаперелёты, проживание, ж/д, автопрокат и пр. – и работать по каждой из них со своими поставщиками и подходами. При этом турагентство – это сервис, помогающий собрать отдельные услуги, но оно не заменяет рынки авиакомпаний или гостиниц. О’Брайен приводит условный пример разбивки расходов глобальной компании на командировки:

Table 1.2. Пример разбивки расходов на командировки (глобально, в год)

Статья расходов	Потрачено (прошлый год)	Прогноз (след. год)
Авиаперелёты	$42 млн	$45 млн
Проживание (отели)	$17 млн	$21 млн
Услуги тревел-агентства	$4,1 млн	$4,3 млн
Аренда автомобилей	$4,1 млн	$4,2 млн
Ж/д транспорт	$2,8 млн	$2,7 млн
Такси	$1,9 млн	$2,1 млн

Из таблицы видно, что основные деньги – в авиабилетах и отелях. Оптимальная стратегия – управлять каждой составляющей отдельно (искать прямые договоры с авиалиниями по основным направлениям, с ключевыми гостиничными сетями и т.д.), но в едином контуре. Обычно назначается один категорийный менеджер на всю большую категорию “Поездки”, который ведет несколько подкатегорий параллельно. Такой «надкатегорийный» взгляд позволяет отлавливать синергии между подкатегориями (например, договориться с отелем о скидках, зная расписание корпоративных мероприятий), но при этом не терять глубину проработки по каждой рынке.

Определяя границы категории, стоит всегда задаваться вопросом: “Отражает ли выделенная категория реальный рынок или группу рынков, из которой мы можем почерпнуть максимум возможностей?”. Иногда, чтобы расширить эти границы, нужно выйти за привычные рамки. Например, вместо узкого подхода «покупаем стеклянные бутылки» можно поставить задачу шире: «упаковка для нашего напитка вообще» – тогда мы рассмотрим и пластик, и алюминий, и другие решения (вдруг окажется дешевле и лучше не стекло вовсе). Поставщики, кстати, нередко стараются сузить наш взгляд – продвигают уникальные бренды, специальные комплексы услуг, технически навязывают совместимость – всё, чтобы мы думали, будто выбора нет и рынок ограничен ими одними. Задача категорийного менеджера – сломать эти искусственные ограничения, видеть альтернативы, рассматривать широчайший возможный рынок. Шире границы – больше выбор поставщиков и идей, а значит, больше потенциальная выгода. Конечно, бывают обоснованные причины оставить категорию узкой (например, стратегически решаем работать с единственным поставщиком по каким-то критериям). Категорийный менеджмент пригодится и тогда – чтобы проверить и подтвердить правильность такого решения или найти к нему контрмеры (например, активное SRM, развитие альтернативных поставщиков и пр.).

5. Оптимальный уровень детализации. Категории должны быть достаточно крупными, чтобы стоило тратить усилия на разработку стратегии, но и достаточно узкими, чтобы ими реально можно было эффективно управлять. Слишком широкая категория может оказаться разнородной («все подряд») и не даст фокусированных результатов; слишком мелкая – не принесёт ощутимого эффекта. Правильный баланс часто связан с пунктом 4 и требует учесть организационную структуру. Например, ИТ-оборудование и услуги можно вести как одну мегакатегорию, но, возможно, целесообразнее разделить на подкатегории: оборудование, ПО, телеком и пр., потому что рынки разные и специалисты разные. Одновременно нужно учесть и внутренние “владения”: другие функции могут почувствовать угрозу, если закупки вдруг заберут у них управленческие рычаги (типичный пример – маркетинг и его подрядчики для мероприятий, как упомянуто в примере с командировками). Здесь необходима поддержка топ-менеджмента, иначе попытка перекроить категории может натолкнуться на сопротивление и саботаж со стороны функциональных лидеров (в моей карьере такое было, когда в одной FMCG-компании мне, начинающему категорийщику, передавала непрямые закупки). В идеале, прежде чем внедрять категорийный менеджмент, директор по закупкам вместе с руководством определяют оптимальный список категорий, охватывающий все затраты компании. Такой список станет матрицей – “дорожной картой” для поочередного запуска категорийных проектов, и одновременно закрепит зону ответственности закупок за каждым блоком расходов.

После проработки этих пяти шагов компания получает четкое понимание: вот наши категории закупок. Далее для каждой можно формировать кросс-функциональную команду и план работ. Завершая тему, О’Брайен предлагает проверочный вопрос: «Уверены ли мы, что вся совокупность расходов по выделенной категории соответствует реальному специфическому рынку (или группе рынков) с максимально широкими границами, чтобы мы не упустили возможности?». Если ответ «да», то категория определена правильно. В противном случае – стоит пересмотреть границы или состав категории.

Возможные выгоды (hard & soft benefits)

Когда список категорий составлен, естественный вопрос руководства – какую выгоду это даст? Каких результатов ожидать в цифрах? О’Брайен честно отвечает: «it depends» – зависит от множества факторов. Нет универсального процента или “магического числа” ROI, гарантирующего окупаемость внедрения категорийного менеджмента – слишком разнится контекст компаний. Тем не менее, автор подробно раскрывает, от чего именно зависят результаты, и приводит обобщенную картину потенциальных выгод.

Факторы успеха. Чтобы оценить ожидаемую отдачу, надо учесть по крайней мере четыре переменных:

• Зрелость категории. Насколько данная категория проработана раньше. Если она “новая” – то есть ранее закупки не предпринимали специальных мероприятий, не было стратегических проектов, – то можно ожидать более крупные «быстрые победы». Низкая зрелость категории означает много неэффективности, дублирования поставщиков, устаревших контрактов и т.п., а значит потенциал экономии может быть очень высоким (10–20% от расходов или больше). Если же категория уже несколько раундов проходила стратегический сорсинг, сильно оптимизирована, то и “лимоны выжаты” – там экономия в процентах будет скромнее, зато можно сфокусироваться на других ценностях (инновации, риск и т.д.). Также важна специфика рынка категории: на так называемые “не сложные” рынки с высокой конкуренцией и стандартизованными товарами проще дать большие скидки, чем на узкие рынки с олигополией поставщиков или дифференцированным продуктом. Например, категория расходных материалов или канцелярии может дать 15–20% снижения цен при консолидации, а категория высокотехнологичного лицензируемого ПО – хорошо, если 3–5%. Наконец, влияет ценность категории для бизнеса: если закупаемое критично, сложно и высоко дифференцировано (например, уникальные комплектующие под нашу спецификацию), то фокус может сместиться с прямого снижения цены на обеспечение инноваций, качества или надежности – это тоже ценность.
• Качество внедрения. Сама методология не даст результата, если внедрена формально. Важны компетенции команды, эффективный процесс категорийного менеджмента, наличие нужных ресурсов и правильная система управления проектами. Проще говоря, выигрыш обеспечит не факт наличия категорийной стратегии, а качество ее реализации. Если компания выделила опытного категорийного менеджера, обучила команду, собрала данные, чётко следует этапам (о них – далее) и отслеживает прогресс, то выгоды будут значительно выше, чем если “для галочки” всем закупщикам раздали по категории без изменений в их навыках и процессах.
• Зрелость закупочной функции. Имеется в виду общая степень развития функции закупок в организации – насколько она уже перешла от тактической роли к стратегической. В продвинутых организациях закупки давно занимаются управлением категориями, портфелем поставщиков и изменениями, а не просто «выбивают скидки». Если ваша компания ещё не привыкла видеть в отделе закупок стратегического партнёра, если процессы закупок не интегрированы с планированием бизнеса – ожидайте, что внедрение категорийного менеджмента поначалу будет борьбой с внутренними барьерами. Сама идея изменений может встретить сопротивление (мол, «мы и так всё делаем, где ещё искать выгоды?»). В компаниях же с высокой закупочной культурой даже малые улучшения дают заметный эффект, потому что организация готова воспользоваться рекомендациями категории менеджеров.
• Организационная готовность. Этот фактор перекликается с предыдущим и, пожалуй, самый важный с точки зрения изменений. Он означает степень вовлечённости и поддержки широкой организации по отношению к инициативам закупок. Если топ-менеджмент активно спонсирует программу, внутренние заказчики и смежные отделы готовы участвовать в кросс-функциональных командах, прислушиваться к аналитике закупок, менять свои процессы ради общих целей – эффект будет максимальным. Проще говоря, нужно корпоративное вовлечение на всех уровнях. Также сюда относится способность компании воспринимать изменения – умение перестраивать процессы, пересматривать статус-кво. Категорийный менеджмент почти всегда требует организационных изменений (новые процедуры, перераспределение влияния, ломка старых отношений с поставщиками и т.д.). Без готовности к этому даже отличные на бумаге стратегии могут не воплотиться.

Учитывая эти моменты, можно примерно прикинуть ожидаемые результаты для каждой категории. Кроме того, автор предлагает проводить специальный анализ возможностей (opportunity analysis) – по сути, оценку потенциальных выгод в каждой категории, чтобы обосновать бизнес-кейс и правильно расставить приоритеты между проектами. Методика такого анализа раскрывается далее в книге, но ключевая мысль: нет смыслу гадать, нужно посчитать потенциальную экономию/выгоды и сконцентрироваться на самых «богатых» категориях.

Осязаемые и неосязаемые выгоды. О’Брайен разделяет осязаемые (hard) и неосязаемые (soft) выгоды категорийного менеджмента и приводит их подробный перечень. Ниже мы приведем адаптированное резюме основных выгод, которые широко встречаются на практике, и условий, необходимых для их реализации.

• Снижение прямых затрат (cost reduction). Возможность: экономия порядка 10–20% на ценах закупаемых товаров/услуг за счет консолидации спроса, конкуренции, пересмотра спецификаций и прочих стратегий. Условия: Компания должна организационно внедрить категорийный менеджмент – т.е. выделить ресурсы, утвердить политики. Большой эффект достигается при низкой исходной зрелости категории (раньше ею не занимались профессионально) и относительно конкурентном рынке без монополий. Также понадобится готовность организации проводить изменения (например, переключать объемы между поставщиками, стандартизировать требования). В идеале категория относительно унифицирована (низкая дифференциация) и содержит элементы добавленной стоимости, наценку на которые можно снизить (например, если раньше покупали не оптимальный вариант, а можно взять дешевле без потери функции).
• Повышение эффективности и ценности. Возможность: улучшение операционной эффективности закупок и смежных процессов: устранение дублирующих расходов, избавление от потерь (Lean подход), получение большего “выхода” на каждый потраченный рубль. Речь не только о цене, но и о стойком, устойчивом улучшении (“sustainable results”) – т.е. эффект, который не разовый, а сохраняется со временем. Условия: Требуется кросс-функциональное взаимодействие – только объединив усилия с другими отделами, закупки могут выявить и устранить дублирование или лишние операции. Нужны инструменты для поиска возможностей оптимизации – например, методы Lean/Six Sigma для процессов, аналитика TCO (total cost of ownership) и пр.. Также большое значение имеет активное участие поставщиков: когда ключевых подрядчиков привлекают к оптимизации (например, совместно ищут, как удешевить сервис или сократить время).
• Инновации от цепи поставок. Возможность: улучшение ценностного предложения компании для своих клиентов за счет инноваций поставщиков. Это могут быть новые решения, технологии, процессные улучшения, совместные синергетические проекты с ключевыми поставщиками. Условия: Чтобы поставщики делились своими инновациями, им нужна мотивировка – взаимная выгода, доверительные отношения. Важно сформировать у поставщика понимание наших целей и потребностей, общие проекты. Иными словами, нужно разделять с поставщиком видение, строить партнерство. Категорийный менеджмент предоставляет инструментарий (стратегические сессии, совместное планирование), но успех придет, если мы создадим правильные условия: поставщик видит в нас стратегического клиента, готов вкладываться, чувствует защищенность интеллектуальной собственности, разделяет возможную прибыль от инноваций и т.д.. Именно такой подход лежит в основе SRM (управления отношениями с поставщиками), о чем автор говорит далее в книге.
• Снижение рисков цепочки поставок. Возможность: повышение надежности поставок, снижение риска сбоев или ущерба. Например, уменьшается риск остановки производства из-за непоставки, риск для бренда (от неэтичной практики в глубине цепи), риск утечки IP (интеллектуальной собственности) и т.п.. Условия: Требуется системный анализ рисков в категории, знание рынка и поставщиков. Категорийный подход предусматривает, что команда детально изучает рынок (риски стран, финансовое состояние поставщиков, альтернативы и т.д.) – это само по себе снижает неопределенность. Также важно понимать всю цепочку (например, кто субпоставщики нашего поставщика, где узкие места). Управление рисками часто требует диверсификации (разделить объем между несколькими, создавать резервный запас) и/или тесной работы с ключевыми поставщиками для улучшения их надежности. Категорийный менеджмент, интегрируясь с SRM, позволяет выстроить такие планы.
• Конкурентные преимущества и дифференциация. Возможность: за счет эффективных закупок компания получает лучшее ценовое предложение для рынка (ниже себестоимость – можно давать лучшую цену клиентам или маржу выше) и/или уникальное предложение (поставщики помогают сделать продукт отличным). Проще говоря, закупки напрямую поддерживают конкурентоспособность и ценность конечного предложения для клиентов. Условия: Опять же, необходима связка закупок с остальным бизнесом – понимание, как наша работа влияет на удовлетворенность клиента. Закупочная стратегия должна быть синхронизирована с маркетинговой стратегией. Для ценового лидерства – нужно плотно интегрировать сорсинг в общую цепочку создания продукта, устраняя любые накладные расходы. Для дифференциации – нужна вовлеченность поставщиков в совместные инновации (см. пункт про инновации), взаимная выгода. Кросс-функциональное взаимодействие тут тоже ключ: успех достигается когда, например, отдел разработок + отдел закупок + ключевой поставщик вместе создают новый продукт с уникальными свойствами, опережая конкурентов.

Теперь рассмотрим «неосязаемые» эффекты, которые не всегда прямо измеримы в деньгах, но крайне важны, потому что, с одной стороны, сами по себе улучшают деятельность, а с другой – являются катализаторами для достижения осязаемых выгод. Многие из них мы уже косвенно упоминали:

• Полный охват расходов (spend under management). Категорийный менеджмент подразумевает систематизацию и анализ всех закупок. В результате организация получает гораздо большую прозрачность расходов. Известна точная картина: кто, что, у кого покупает. Это, во-первых, позволяет расставить приоритеты и распределить ресурсы (закупщики занимаются тем, что приносит эффект, а не тонут в рутине по мелочам). Во-вторых, облегчается контроль и корректировка бюджета. В госсекторе "общие затраты под контролем закупок" – один из главных KPI реформ закупок: когда все траты проходят через категорийный процесс, можно выстроить рамочные договоры, исключить нецелевые траты и т.д.. Условия: Это достигается через развитую аналитику (внедрение анализа затрат, классификация расходов) и правильную сегментацию на категории. Без нормальных данных категорийному менеджеру не начать работу.
• Кросс-функциональная работа. Успешный категорийный менеджмент ломает “силосы” – разные отделы начинают работать сообща. Результаты от этого растут почти экспоненциально, потому что объединяются разрозненные раньше усилия. Формируется общая цель и командная тяга к результату. Помимо чисто финансового эффекта, это меняет культуру: люди начинают понимать бизнес шире, а не только свою узкую функцию. Условия: Нужно, чтобы категорийная инициатива была санкционирована сверху (имела мандат, поддержку руководства) и была понятна всем участникам. Внедрение единой методологии и обучение всем отделам принципам категорийного менеджмента помогает – тогда все говорят на одном языке и следуют единым этапам. Также важна коммуникация и промоушен программы (например, внутренний маркетинг успехов, регулярные совещания, привлечение энтузиастов).
• Единая методология и язык. Когда компания внедряет категорийный подход, появляется стандартизированный процесс и набор инструментов, которыми пользуются все категории и команды. Это ускоряет работу («изобретать велосипед» не надо) и повышает организационную компетентность: каждый новый проект идет по накатанной, легче учиться на прошлом опыте. Кроме того, все начинают оперировать общей терминологией – будь-то матрица Краллича, TCO-анализ, бенчмаркинг – и лучше понимают друг друга. Условия: Нужно официально закрепить процесс категорийного менеджмента (например, 5i) с понятными шаблонами, руководством и обучением для всех участников. Руководство должно поддерживать дисциплину: требовать следования методике, использовать этот язык в коммуникациях, интегрировать в систему мотивации. Тогда сотрудники будут воспринимать процесс всерьёз, а не как бюрократию. Единая система обучения и развития компетенций закупщиков и команды тоже способствует общему языку и подходу.
• Обмен знаниями. Категорийный менеджмент стимулирует обмен знаниями: о рынках, о поставщиках, об успешных практиках. Создаются артефакты (стратегии по категориям, рыночные обзоры, списки рисков, кейсы), которые могут использоваться и в других проектах. Организация начинает учиться на своих проектах – что сработало, что нет, и эти уроки не пропадают. Условия: Нужно создавать возможности для обмена: проводить совместные сессии между категориями, устраивать внутренние конференции, базы знаний. Важно, чтобы менеджмент поощрял трату времени на обучение и обмен (часто люди настолько заняты, что не делятся знаниями без стимула). Общие ИТ-инструменты (порталы, базы стратегий) и культура открытости – ключевые факторы.
• Закрепление стратегической роли закупок. И наконец, одна из мягких, но самых значимых выгод – поднятие статуса закупочной функции до стратегического уровня. Когда категорийный менеджмент реализован, закупки начинают напрямую влиять на успех бизнеса, становятся признанным участником стратегических инициатив. Их голос звучит на уровне руководства, они участвуют в формировании ценностного предложения для клиентов, ведь используют возможности цепи поставок. Это превращает закупки из операционной службы («оформить заказ») в стратегического партнера (директор по закупкам сидит за столом с топ-менеджментом, формируя конкурентную стратегию). Условия: Конечно, для этого сама компания должна быть готова воспринять закупки всерьёз – но успешные проекты категории менеджмента обычно сами являются лучшей рекламой. Когда руководство видит, что закупки принесли многомиллионную экономию, обезопасили поставки или помогли запустить новый продукт быстрее, их включают в стратегическое планирование автоматически. Тем не менее, важно, чтобы и сами закупщики стремились развивать стратегическое видение, говорить на языке бизнеса. По словам автора, категорийный менеджмент – это путь для закупок войти в число стратегических функций компании, и современные компании все чаще это признают.

Приведенный список выгод демонстрирует: категорийный менеджмент – это не только про «сэкономить деньги», но про комплексное улучшение работы организации. Многие неосязаемые выгоды (прозрачность, команда, знания) сами по себе являются предпосылками для осязаемых (экономии, инноваций). Другие дают ценность вне прямых финансов (например, лучшее медицинское обслуживание за тот же бюджет – для госзакупок здравоохранения). Именно поэтому, хотя первоначальным драйвером внедрения категории часто бывает экономия, со временем акценты смещаются. Автор отмечает, что после глобального кризиса 2008–2009 многие компании начали ценить не только снижение цены, но и обеспечение бесперебойных поставок, улучшение эффективности, снижение рисков. Категорийный менеджмент стали рассматривать как способ гарантировать устойчивость бизнеса, а не только сиюминутную выгоду. Это сближает категорийный подход с SRM (Supplier Relationship Management): чтобы достичь желаемых результатов, нужно грамотно управлять отношениями с ключевыми поставщиками, развивать их – и две методологии работают рука об руку.

Фундамент категорийного менеджмента

Перейдем к тому, из каких фундаментальных основ исходит категорийный менеджмент как стратегическая дисциплина.

1. Стратегический сорсинг (sourcing strategically). По сути, это переход от тактических разрозненных закупок к стратегическому управлению. Закупки должны планироваться и осуществляться в увязке с общим бизнес-стратегией компании. Категорийный менеджмент предполагает долгосрочный, проактивный взгляд на закупки: не ждать, пока появится потребность «купить X», а заранее анализировать рынок, потребности внутренних заказчиков и искать лучшие решения. Стратегический фокус также означает ориентацию на совокупную стоимость и ценность, а не на цену единицы. Например, вместо того чтобы выбрать самое дешевое сырье, стратегический подход рассмотрит влияние качества сырья на выход продукции, на отходы, на удовлетворенность клиентов и выберет тот вариант, который оптимален в общем (пусть он и не с минимальной ценой за кг). Категорийный менеджмент, по словам автора, «позволяет нам преследовать множество источников ценности в соответствии с целями организации, а не зацикливаться только на снижении цены». Это и есть мышление стратегического сорсинга.
2. Управление рынком (managing the market). Закупки больше не пассивно принимают “условия игры” рынка, а стараются активно влиять на него. Что это значит? Во-первых, глубокое понимание рынка: кто игроки, каковы силы (много ли поставщиков, есть ли новые, насколько легко переключиться), какие тренды (слияния, дефициты, технологии). Методы анализа – от классических 5 сил Портера до оценки степени трудности рынка (supply market difficulty) и влияния на бизнес (приблизительно то, что оценивает матрица Kraljic). Во-вторых, построение отношений с ключевыми поставщиками для получения статуса приоритетного клиента – это управление рыночной позицией. В-третьих, развитие новых источников: если рынок ограничен, категорийный менеджер может инициировать поиск или даже создание нового поставщика (например, развивать локальный бизнес или привлекать компанию с другого континента). Наконец, управление рынком включает умение использовать инструменты влияния, такие как консорциумы закупок (объединение с другими покупателями для увеличения рычага), электронные аукционы и др., чтобы заставить рынок конкурировать сильнее.
3. Управление изменениями (driving change). Категорийный менеджмент неминуемо затрагивает сложившиеся процессы, людей, договоренности – и для успеха нужна способность продвигать изменения внутри компании. Категорийный менеджер часто выполняет роль внутреннего консультанта и “изменения”. Требуется убедить внутренних стейкхолдеров в необходимости делать что-то по-новому, преодолеть инерцию. Этот фундамент тесно связан с кросс-функциональной работой и организационной готовностью, о чем мы говорили. Нужны навыки лидерства, коммуникации, проектного управления. О’Брайен считает, что категорийный менеджмент на 80% состоит из работы с людьми и изменениями, и лишь на 20% – из технической работы с данными и аналитикой. Поэтому управление изменениями – краеугольный камень: без него даже идеальная аналитика останется на бумаге. В книге далее уделяется много внимания тому, как заручиться поддержкой руководства, как сформировать сильную команду, как продвигать успехи и культуру сотрудничества.

Итак, три фундаментальных основы категорийного менеджмента определяют его философию: мы стратегичны, ориентированы на рынок и внедряем изменения. Если хотя бы один из этих элементов выпадает, программа категорийного менеджмента рискует превратиться в очередную формальность. Например, компания может объявить о переходе к управлению категориями, но не дать закупкам права голоса в стратегии – тогда это будет не стратегично. Или сделать отличный анализ рынка, но не суметь внедрить решения из-за сопротивления отделов – значит, не сработало управление изменениями. Важно держать баланс.

Четыре столпа: ключевые принципы успеха

Помимо фундаментальных основ, О’Брайен выделяет четыре “столпа” – это такие практические принципы, на которых держится успешное применение категорийного менеджмента. По сути, это приоритеты, которыми должна руководствоваться команда:

• Прорывное мышление (Breakthrough Thinking). Категорийный менеджмент стремится к неординарным решениям, а не к улучшению по мелочи. Требуется амбициозный взгляд: ставить цели на порядок лучше текущих, искать прорывы вместо постепенного улучшения на пару процентов. Например, если в категории исторически раз в год цены сбивали на 5%, “прорыв” – подумать, как сократить стоимость на 30%, изменив сам подход (альтернативные материалы, другой бизнес-модель, совместные инвестиции с поставщиком и т.д.). Чтобы такое мышление культивировать, автор советует использовать методы творческого поиска идей, “think outside the box”, бенчмарки из других отраслей. Также помогает взгляд извне: привлечение экспертов, проведение стратегических сессий с участниками из других отделов – все, что ломает шаблоны. Прорывное мышление отличает категорийный подход от традиционного – мы не принимаем ограничения “как есть”, мы сомневаемся в статус-кво и ищем кардинально лучшие пути.
• Ориентация на внутреннего клиента (Customer focus). Здесь имеется в виду, что категорийный менеджмент должен в первую очередь учитывать потребности бизнеса, внутреннего заказчика, а в конечном итоге – конечного клиента компании. Категорийный менеджер не навязывает просто “как будет лучше для закупок”, а стремится решить задачи своего “внутреннего клиента” – производства, маркетинга, R&D и пр. Например, если бизнес-цель – быстро вывести продукт на рынок, категория стратегия подстроится под это (возможно, временно пожертвует ценой ради скорости). Такой фокус гарантирует, что результаты категорийного проекта будут приняты и реализованы. Ведь внутренние заказчики видят, что их цели – в центре внимания. Более того, без их экспертизы и участия категория стратегия не получится, поэтому их удовлетворенность – индикатор успеха. В широком смысле, “customer focus” призывает закупщиков думать о конечном потребителе продукции компании. Как закупки влияют на качество/цену/доступность для него? Например, закупая более устойчивое сырьё, мы делаем продукт привлекательнее для экосознательного покупателя. То есть, через удовлетворение внутренних потребностей мы должны стремиться удовлетворить и конечные – тогда категория приносит максимальную ценность бизнесу.
• Эффективная кросс-функциональная команда (Cross-functional teams that work). Мы уже многократно подчеркнули роль команд. Один из столпов – создание по-настоящему работоспособных команд, где представители разных функций объединены общей целью, ясно понимают свою роль и вкладываются в проект. Нередко проекты проваливаются не из-за плохой стратегии, а из-за того, что команда не функционировала: люди не выделяли времени, саботировали, или наоборот – доминировал один отдел, игнорируя мнение других. О’Брайен рекомендует большое внимание уделять формированию команды: от правильного подбора участников (нужны компетентные и заинтересованные лица из ключевых функций) до проведения мероприятий в начале проекта. Также необходим четкий мандат и поддержка сверху, чтобы у членов команды были приоритет и мотивация работать на категорийный проект, а не считать это дополнительной обузой. В книге приводятся инструменты вроде устава команды – договоренности о правилах работы, и анализа заинтересованных стороны, чтобы учесть мнение всех. Хорошо налаженная кросс-функциональная команда – половина успеха проекта.
• Факты и данные (Facts and data). Последний, но важнейший принцип – опора на фактическую информацию. Категорийный менеджмент чужд субъективизму и решениям “на ощущениях”. Каждая гипотеза проверяется анализом данных: будь то анализ расходов, рыночная аналитика, TCO-калькуляция, моделирование “what-if”. Как говорит О’Брайен, “категорийный менеджмент – это территория, где данные правят бал”. Без качественных данных о расходах, о производительности поставщиков, о требованиях внутреннего заказчика невозможно построить обоснованную стратегию. Поэтому от категории менеджера ожидается развитие аналитической культуры: собирать, где нужно – искать, если нет данных – структурировать разрозненную информацию. Иногда это означает внедрение новых ИТ-систем (например, специализированного ПО для spend analysis или работы с категориями). В команде должна быть компетенция анализа (не обязательно у всех, но хотя бы у аналитика). Принцип “на факты опираемся – по данным решаем” должен быть нормой. Это, кстати, помогает и при защите стратегии перед руководством: решения, подкрепленные цифрами и исследованиями, куда убедительнее. Столп “факты и данные” служит противовесом “прорывному мышлению”: полёт фантазии хорош, но затем идеи нужно проверить на реализуемость и эффект с помощью расчетов.

Эти четыре принципа можно считать своеобразными фильтрами для всех действий в проекте. Если команда генерирует идеи – они должны быть достаточно смелыми (прорыв), но всё же опираться на факты (цифры). Если выбирается сценарий – он не должен ущемлять нужды внутренних заказчиков и согласован всеми в команде. Решения принимаются коллективно, на базе данных, а не чьего-то мнения. Такая культура обеспечивает, что категория проект не скатится к банальному пересмотру цен, а действительно принесет новое качество.

Адаптация категорийного менеджмента: частный vs гос. сектор, закупки vs розница

В книге О’Брайен делает две важных ремарки о применимости категорийного менеджмента в разных контекстах.

Категорийный менеджмент в госсекторе. Принципы, описанные выше, развивались в коммерческих компаниях, где относительно большая свобода действий. В государственном же секторе закупки сильно регламентированы (например, директивами ЕС, национальными законами о госзакупках). Нужно проводить открытые тендеры, обеспечивать равные условия, и пр. Возникает вопрос: может ли категорийный менеджмент работать в таких жестких рамках? Автор утверждает – да, может и должен, но требует некоторых адаптаций. Во-первых, упор может сместиться с “гибкости выбора” на глубокий анализ потребностей и долгосрочное планирование. Если процедура диктует выбрать одного победителя на аукционе, то особенно важно правильно определить категорию, требования к ней, критерии – иначе потом менять будет нельзя. Категорийный подход в госсекторе помогает структурировать расходы (что обязательно для прозрачности) и заключать рамочные соглашения, охватывающие целые категории, а не мелкими закупками. Он также обеспечивает взаимодействие с внутренними заказчиками (например, разные ведомства совместно формируют потребность – централизованный категоричный подход). Конечно, приходится строго следовать законам, но это не отменяет кросс-функциональной работы или анализа рынка – скорее, делает их ещё более нужными (чтобы, объявив тендер, точно знать, что мы правильно сегментировали лот, выбрали оптимальную стратегию закупки и получим лучший результат в рамках закона). О’Брайен отмечает, что к 2015 году категорийный менеджмент прочно вошел в арсенал и публичного сектора. Там он приносит ощутимые плоды: экономия бюджета, улучшение качества госуслуг (например, здравоохранения, соцобеспечения) на те же деньги. Важное отличие – цели формулируются иначе: вместо прибыли – показатели эффективности расходования средств, доступности услуг населению и т.д. Но инструменты – те же. Единственное, госорганизациям нужно быть готовы к более длительным циклам (из-за процедур) и к повышенному вниманию общественности (каждая инновация должна выдерживать проверку на соответствие правилам и прозрачность).

Закупочный vs. розничный категорийный менеджмент. Исторически термин “Category Management” появился в розничной торговле, означая управление ассортиментом товаров по категориям в магазине (сотрудничество производителя и ритейлера для оптимизации полки). Книга О’Брайена не об этом. Он специально оговаривает, что категорийный менеджмент в закупках – иной по охвату: речь про взаимодействие покупателя с поставщиками, а не про выкладку товаров в магазине.

Таким образом, если вы говорите коллегам из отдела продаж или маркетинга о категорийном менеджменте, они могут неправильно понять – решат, что речь про работу с ассортиментом для конечного потребителя. Будьте готовы объяснить, что категорийный менеджмент в закупках – это про внутренние категории расходов и поставщиков по этим категориям, а не про категории продуктов на полке магазина. При внедрении программы в компании, где термин уже используется (например, в коммерческом отделе), возможно, стоит выбрать другое название или явно разграничивать (например, “категорийный менеджмент в закупках” vs “категорийный менеджмент в продажах”). Главное – понимание: цели разные. В рознице цель – максимизировать продажи и прибыль категории товаров на полке, удовлетворенность покупателей; в закупках – оптимизировать расходы и ценность категории закупаемых ресурсов, удовлетворенность внутренних заказчиков. Несмотря на общее слово, дисциплины различаются, хотя некоторые инструменты (например, анализ продаж vs анализ расходов) концептуально похожи.

Перед стартом: готовность организации и «домашняя работа»

Вернёмся к внедрению категорийного менеджмента. Прежде чем бросаться непосредственно к проектам и этапам, необходимо убедиться, что созданы правильные условия для успеха. О’Брайен посвящает этому отдельный раздел (“Before you start: Creating the right conditions for category management”). Из предыдущего обзора факторов успеха очевидно, что требуется поддержка руководства, ресурсы, данные, и т.д.. Вкратце об основных моментах подготовки:

• Исполнительный спонсор и воля сверху. Категорийная трансформация должна быть подкреплена сверху. Назначается спонсор – обычно директор по закупкам (CPO) или иной топ-менеджер, который отвечает за программу, «расчищает путь» при конфликтах интересов, обеспечивает ресурсами. Без спонсора категорийный менеджер может не получить участия нужных людей из других функций или столкнуться с непробиваемыми барьерами. Спонсор же своим авторитетом говорит: “Это важно для компании, делаем”. Также желательно сформировать руководящий комитет (steering committee) из руководителей ключевых функций – он периодически собирается, отслеживает прогресс проектов, помогает с решением эскалаций. Этот механизм подробно описывается в модели 5P (здесь P – People, Process, etc.), но на старте важно хотя бы обозначить: у нас будет межфункциональное управление программой.
• Структура и люди. Необходимо решить, кто именно будет вести категории. Есть разные модели: выделенные категорийные менеджеры (штатные единицы, каждую категорию ведёт конкретный человек, часто подчиняется центрулизованно директору закупок) либо распределенная ответственность (когда, например, по проекту формируется временная команда). Мировая практика склоняется к центрлизованной категории команде: создают отдел категорийного менеджмента, где сотрудники профильно занимаются стратегией по своим категориям, а операционные закупщики уже исполняют сделки по их указаниям. Но в некоторых компаниях возможны матричные сочетания. Важно на старте: определить роли и обязанности. Кто отвечает за сбор данных? Кто общается с внутренним клиентом? Кто готовит финальные стратегии? Также надо подобрать правильных людей: категорийному менеджеру нужны как аналитические, так и лидерские навыки. Нередко компании привлекают внешних экспертов-консультантов на запуск программы – это тоже вариант, но внутренние способности надо развивать, иначе по окончании консультантского проекта всё затухнет.
• Обучение и инструменты. Оцените, какие навыки нужны команде и участникам (аналитика данных, проведение переговоров, управление изменениями) и обеспечьте тренинг. Хорошей практикой является проведение вводного обучения по категорийному менеджменту для всех членов кросс-функциональных команд, чтобы выровнять понимание терминов и этапов процесса. Из инструментов – подготовьте шаблоны: шаблон плана проекта, шаблон анализа категории, шаблон презентации стратегии и т.п. Они существенно облегчат жизнь команде и повысят стандартизацию (столп «общий язык и процесс»). Если позволяет бюджет, рассмотрите внедрение специализированного ПО для управления категориями или хотя бы используйте возможности существующих систем (например, BI для анализа spend, SharePoint/портал для совместной работы).
• Коммуникация и вовлечение. Еще до запуска конкретных проектов стоит донести до организации, что вы собираетесь делать и зачем. Коммуникационный план на этом этапе включает: объявление инициативы, возможно внутренний семинар или рассылка, где объясняются принципы категорийного менеджмента, ожидаемые выгоды для компании (и для отдельных функций). Цель – получить вовлечение от максимального числа заинтересованных сторон, убрать страхи («кого-то заменят», «будут всех учить жить») и настроить позитивно. На раннем этапе важно заручиться участием ключевых департаментов. Если, скажем, производство или ИТ изначально против, лучше провести встречи, понять их опасения и постараться заверить, что их цели тоже будут достигнуты. Категорийный менеджмент не должен восприниматься как “еще одна инициатива закупок, которая мешает нам работать” – тогда успех под угрозой. Напротив, нужно позиционировать его как инициативу для всей компании во благо всех.
• Первые пилотные проекты. Нередко советуют начинать с 1-2 пилотов – категорий, где вероятен успех, чтобы продемонстрировать ценность. Хороший пилот – категория с достаточно большим объемом расходов, но не чрезмерно комплексная (чтобы не застрять) и с лояльным внутренним заказчиком (который поддерживает инициативу). Успех пилота создаст положительный кейс: его можно распространить на коммуникациях, он укрепит доверие. Поэтому «домашняя работа» включает и выбор приоритетных категорий для первой волны проекта

Подготовив почву, можно переходить непосредственно к реализации категорийного процесса. В книге далее подробно расписывается сам процесс 5i – пятиэтапный циклический подход.

Процесс 5i: пять этапов категорийного менеджмента

Центральным элементом методологии О’Брайена является процесс 5i – пять этапов категорийного менеджмента, названия которых на английском начинаются с буквы “i”: Initiation, Insight, Innovation, Implementation, Improvement. Это пошаговое руководство, как провести категорийный проект от начала до результата и затем повторить цикл для непрерывного улучшения.

Ниже кратко опишем каждую стадию:

1. Initiation (Инициация). На этом этапе закладываются основы проекта. Основные задачи: определить границы и цели проекта, собрать команду и спланировать работу. Категорийный менеджер формирует Устав проекта: что входит в категорию – например, товарные группы, бизнес-единицы, географии; какие цели ставятся (сократить стоимость на Х%, найти альтернативных поставщиков, улучшить качество и т.д.); кто спонсор и ключевые стейкхолдеры. Проводится первоначальный анализ возможностей (тот самый opportunity analysis) – на базе доступных данных прикинуть, где тут могут быть выгоды, стоит ли затевать большой проект. Один из важных результатов этапа – формирование команды: назначаются участники от всех функций, договариваются о ролях и правилах взаимодействия. Также на этом этапе детально разрабатывается план проекта: какие подпроцессы (например, анализ данных, опрос рынка, переговоры) и в какие сроки предстоят, какие ресурсы нужны. В книге упоминается инструмент STP (Situation-Target-Proposal) для каскадирования проекта: т.е. описать текущую ситуацию, желаемое состояние и предложение по достижению – это помогает четко сфокусировать усилия. Этап инициации критичен: потратив время на хорошее планирование, мы увеличиваем шансы, что проект пройдет гладко. Кроме того, сюда относится и “Day One Analysis” – автор советует сделать несложный анализ в первый же день, чтобы получить первичные инсайты и направить команду (например, простая разбивка топ-10 поставщиков по категории, график динамики цены и т.п.). В результате на первом этапе формируются следующие артефакты: утвержденный Устав, расписанный план-график, подготовленные для команды шаблоны, и формальное "Ок" от спонсора на движение дальше.
2. Insight (Анализ). Это наиболее трудоемкий этап. Команда собирает данные и тщательно анализирует их, чтобы понять текущую ситуацию по категории со всех сторон. В этот этап входят несколько направлений анализа:
   • Внутренние данные: подробный анализ истории закупок (объёмы, цены, спецификации, условия поставки), анализ потребностей внутренних заказчиков (что им важно, какие требования, насколько они довольны текущими поставками), анализ спецификаций и технических требований (есть ли избыточности, золотые излишества). Также часто оценивают процессы – как проходит заказ по этой категории, есть ли внутренние неэффективности (например, слишком много согласований, или неправильное планирование потребности приводит к авралам).
   • Данные от поставщиков: проводят RFI/RFQ запросы информации, собирают предложения или просто запрашивают данные у текущих поставщиков (например, структуру их цен, из чего складывается стоимость – концепция “Purchase Price Cost Analysis (PPCA)”). Иногда применяют should-cost modeling – строят модель себестоимости продукта на основе сырья, труда и маржи, чтобы понять, справедлива ли текущая цена.
   • Анализ рынка: исследование внешнего рынка поставщиков – сколько их, каковы их доли, на какой стадии развития находится рынок (растущий/стагнирующий), есть ли технологические новые решения, какие риски (например, зависимость от курса валют, политические риски). Здесь используют STEEP-анализ (анализ социальных, технологических, экономических, экологических и политических факторов внешнего окружения) применительно к категории, анализ цепочки ценности – где добавляется стоимость на пути от сырья к конечному продукту, анализ конкурентов поставщиков. Для категории также важно понять, насколько мы привлекательны для поставщиков – велики ли наши объемы, легко ли нас заменить. В книге упоминается прием supplier preferencing – как поставщик ранжирует клиентов, и где мы находимся (стратегический или нас терпят).
   • Общие инструменты: Классика – матрица Краллича (Portfolio analysis): сегментировать наши категории по осям «влияние на бизнес / сложность рынка». Это помогает дифференцировать подходы. Также, если категория включает много SKU, применяется ABC/XYZ анализ, чтобы разбить на критичные позиции и менее важные. SWOT-анализ – для выработки инсайтов о сильных/слабых сторонах текущей ситуации и возможностях/угрозах внешних.
   • Supplier conditioning: Интересная концепция, отмеченная в обзоре – в ходе этапа анализа можно уже начать “условное воздействие” на поставщиков (мягкое манипулирование): например, дать им понять, что мы пересматриваем стратегию, чтобы они начали готовиться и не заняли оборонительную позицию. По сути, потихоньку готовить почву к будущим переговорам (но не раскрывая карт). Это тонкий момент, требующий опыта.

Результатом этапа анализа рынка должна стать комплексная диагностика по категории: мы понимаем, где деньги, где узкие места, кто ключевые поставщики, какие есть возможности (opportunities) для улучшения и какие риски/ограничения. Задача – накопать максимум инсайтов, которые лягут в основу следующего этапа. Часто к концу анализа делают промежуточный отчет и рабочую сессию с командой: “Вот что мы узнали – что это значит для нас? Какие у нас варианты дальнейших действий вырисовываются?”.

3. Innovation (Инновация, Разработка стратегии). На этом этапе команда, вооруженная информацией о последних трендах, формирует и оценивает варианты будущей категорийной стратегии. Это творческая фаза: надо придумать как лучше удовлетворить потребность, используя рыночные возможности. Шаги:
   • Формирование опций. На основе выявленных возможностей разрабатываются различные сценарии. Например, вариант А: консолидация объёмов на одного глобального поставщика, вариант B: разделение на 2 региональных поставщиков + резервный, вариант C: перейти с покупки продукта на аутсорсинг услуги, вариант D: заменить материал на другой и закупить у нового рынка и т.д. Тут важно вспомнить “прорывное мышление”: не бояться предлагать радикальные изменения (вплоть до пересмотра самой потребности – “а нам точно нужно это закупать, может вообще отказаться или сделать самим?”). Методики вроде мозгового штурма, сценарного планирования, бенчмаркинга используются чаще всего.
   • Оценка опций. Каждую идею нужно критически разобрать: какие выгоды она даст (финансовые, нефинансовные), какие риски и препятствия, какие ресурсы потребуются для реализации. Порой полезно разработать бизнес-кейсы для топ-вариантов: просчитать экономию, ROI, сроки, проанализировать “что если”. Также учитываются перспективы заинтересованных сторон: примет ли заказчик вариант (например, если вариант предполагает кардинально сменить спецификацию продукта – согласится ли производство и маркетинг?). Иногда удобно составить матрицу “влияние/осуществимость” или просто рейтинговое сравнение вариантов по нескольким критериям (цена, риск, время внедрения, соответствие цели и т.д.).
   • Выбор стратегии. После оценки команда, включая спонсора и ключевых стейкхолдеров, выбирает оптимальный путь. Возможно, это будет комбинация: например, стратегия может включать несколько инициатив – и переоптимизацию спецификаций, и смену части поставщиков, и заключение новых договоров о сотрудничестве. Главное, чтобы стратегия была целостной, соответствовала целям бизнеса и была реализуема. Часто финальный выбор оформляется в виде стратегического сорсингового плана – документа, описывающего, что делаем, когда, кем, какие результаты ожидаем.
   • Проектирование решения. Выбранную стратегию нужно детализировать: т.е. разработать новую операционную модель для категории. Например, если решили аутсорсить услугу вместо покупки товаров – нужно описать, как будет работать схема, кто поставщики, какие метрики. Если решили перейти на новую технологию – спланировать пилотные проекты, сертификации. Частично это уже шаг Реализации, но черту между Инновациями и Реализацией проводит так: на этапе Инноваций мы заканчиваем планирование (разработали стратегию, одобрили ее), а на этапе Реализации начинается воплощение. Поэтому концом этапа Инновации можно считать утверждение стратегии категории у руководства (и часто – получение необходимых разрешений, бюджетов на реализацию).

Этап разработки стратегии – сердцевина всей работы, именно тут принимаются ключевые решения. Он требует сочетания креатива и объективности, а также умения достигать консенсуса: разные члены команды могут продвигать разные варианты (закупки обычно за более агрессивное снижение цены, отдел качества – за надежность поставки и т.д.), нужно договориться. Хорошо помогает привлечение высшего руководства на презентацию вариантов – они зададут правильные вопросы и дадут стратегическое направление.

4. Implementation (Реализация). Этот этап посвящен воплощению принятой стратегии в жизнь. Здесь используются все классические инструменты управления проектами и переменами, потому что, как мы помним, успех зависит от того, насколько качественно выполним задуманное. Содержание Реализации зависит от выбранной стратегии, но часто включает:
   • План внедрения. Хотя черновой план делался еще на этапе Инициации и уточнялся на Innovation, на старте Implementation его превращают в детальный план-график: конкретные задачи, ответственные, сроки, контрольные точки. Если стратегия комплексная, может быть несколько потоков (например, технический – по смене спецификации, коммерческий – по тендеру среди новых поставщиков, юридический – по контрактам). Задача категории менеджера – координировать все эти треки.
   • Закупочные мероприятия. Если стратегия предполагает смену или добавление поставщиков, то проводят соответствующие тендеры, RFP/аукционы, переговоры. Это классический strategic sourcing процесс: определить требования, разослать RFP, оценить предложения, провести переговоры с финалистами, выбрать победителей. В случае сложных категорий возможно проводить пилотные тендеры, прототипирование. О’Брайен в последующих главах дает советы по ведению переговоров именно в контексте категорийного менеджмента (например, 10 топ-советов). Также может применяться электронный аукцион, если позволяет характер товара, – это ускоряет и увеличивает конкуренцию. Однако важно, что аукцион – инструмент, а не стратегия: он работает, если до этого провели правильную аналитику и подготовку.
   • Управление изменениями. Если стратегия включает изменения в процессах, требуется обучение персонала, обновление инструкций, настройка систем. Категорийный менеджер должен следить, чтобы все смежные функции своевременно подготовились: например, если переходит на новую систему заказа – обучить пользователей; если меняют материал в производстве – убедиться, что R&D и производственный отдел протестировали новый материал и внесли изменения в техпроцесс. Это зачастую самая “не видимая” снаружи часть работы, но она критична. Возможно, потребуется четкий план коммуникаций: оповестить всех вовлеченных о новых поставщиках, новых правилах.
   • Контракты. Реализация новых договоренностей требует юридического оформления: заключения контрактов с выбранными поставщиками, пересмотра старых договоров (разрыва или изменения условий). Нужно подключить юристов, согласовать все пункты, учесть риски (например, включить KPI по инновациям или штрафы за срыв поставок – согласно стратегии). Контракт – формальный итог работы с поставщиком на Implementation этапе.
   • Переходный период. Внедряя изменения, часто бывает переходный период: например, старый поставщик еще поставляет по прежнему контракту, параллельно новый нарастает. Тут важно управление непрерывностью: убедиться, что не будет сбоев. Закрыть аккуратно отношения с прежними поставщиками (если мы их заменяем – корректно сообщить, провести финальный расчет, возможно, подготовить план аварийного возврата, если новый не справится). Категорийная команда должна контролировать метрики в этот период – нет ли просадок по сервису, качеству.
   • Отслеживание выгоды. Уже на этапе реализации стоит начать отслеживать фактический эффект: получили ли мы ту цену, которую планировали? Сколько сэкономлено? Появились ли улучшения в показателях (например, сократилось время цикла доставки на X дней)? Иногда результаты будут видны не сразу, но важно заложить механику измерения. О’Брайен отмечает важность отслеживания выгод– системы учета достигнутых выгод, чтобы подтвердить ROI программы. Желательно до внедрения договориться, как считать экономию (например, в сравнении с предыдущей ценой, или с бюджетом – в разных компаниях по-разному). Это потом понадобится для отчета и закрепления успеха.

В конце этапа Реализации новая модель работы с категорией должна полностью функционировать: новые контракты работать, внутренние процессы быть выстроенными, все участники должны знать свои роли. Проект переходит на заключительную стадию.

5. Improvement (Улучшение, поддержание). Этот этап зачастую забывают, но он отличает разовую акцию от постоянного процесса. Этап улучшений означает: после внедрения мы поддерживаем достигнутый результат и ищем новые возможности. Ключевые составляющие:
   • Мониторинг и контроль поставщиков. Новые (или старые) поставщики должны теперь работать по договору. Наступает фаза SRM (Supplier Relationship Management) – управление выполнением и развитием поставщиков. Команда устанавливает показатели эффективности поставщика (время поставки, качество, экономия, совместные проекты) и регулярно отслеживает. Проводятся встречи, оценки, при необходимости – корректирующие действия. Цель – не дать скатиться обратно: чтобы поставщики не завышали цену, не снижали сервис со временем. Кроме того, в ходе SRM выявляются новые возможности улучшений – например, можно оптимизировать логистику, автоматизировать обмен данными, внедрить вместе проект по снижению стоимости (фунционально-стоимостной анализ).
   • Уроки и лучшие практики. Команда проводит ретроспективу: что получилось в проекте хорошо, что можно улучшить в следующий раз. Эти уроки документируются и распространяются. Возможно, выяснилось, что какой-то шаг процесса 5i занял слишком много времени – подумают, как его ускорить в будущем. Создается база знаний для организации.
   • Постоянное улучшение и повтор цикла. Этап улучшений – это ещё и понимание, когда нужно запустить следующий цикл 5i по данной категории. Категорийная стратегия – не раз и навсегда: рынок меняется, бизнес-приоритеты меняются. Возможно, через год-два категорийную стратегию стоит пересмотреть – и цикл начнется заново с инициации. Автор предлагает определять триггеры: например, изменение цен сырья >10%, или появление инновации на рынке, или окончание контрактов. Иногда категорийные проекты планируют делать на регулярной основе (например, каждое второе лето пересмотр категории “Упаковка”). Но не следует и слишком часто менять категорийную стратегию – иначе не успеете толком ничего реализовать. Процесс улучшений подразумевает гибкость: отслеживаем и решаем, что и когда улучшать дальше.
   • Закрепление достигнутого. Если новая практика дала результат, ее внедряют в стандарт операционной деятельности. Например, если обнаружен удобный KPI для поставщиков – его включают теперь во все новые контракты. Или если создали шаблон успешного тендера – его сохраняют для других категорий. Это превращает разовый успех в постоянное повышение уровня закупочной организации.

Процесс 5i – циклический: после стадии улучшений может начаться новая итерация. В некоторых случаях, конечно, по конкретной категории может не требоваться ежегодный пересмотр – например, заключили долгосрочный контракт на 5 лет с фиксированной ценой. Но важно понимать: категорийный менеджмент – не проект с окончательной датой, а постоянный процесс. Культура должна быть настроена на постоянный поиск улучшений.

Стоит упомянуть, что цикл 5i – не строгая последовательность с жесткими фазовыми границами. Это гибкая рамка. Иногда какие-то подэтапы идут параллельно. Например, элемент “quick wins” – быстрые победы – автор рекомендует ловить не дожидаясь конца процесса. Если на этапе анализа рынка вы уже заметили очевидную возможность (скажем, два подразделения покупают один товар у разных поставщиков по разным ценам – можно быстро выровнять цену вниз), то можно сразу реализовать, не мешкая до этапа реализации. Быстрые результаты подбадривают команду и демонстрируют ценность проекта. Главное – не увлечься «извлечением сливок» и не сломать потом основную стратегию. Но, проведя несколько быстрых мероприятий, можно уже зафиксировать некоторую экономию еще до разработки большой стратегии.

Заключение: ключевые выводы и практические советы

Категорийный менеджмент в закупках – это мощный подход, способный трансформировать вклад закупочной функции в успех организации. Из обзора главы 1 книги Дж. О’Брайена можно извлечь ряд важных тезисов для практиков – категорийных менеджеров и специалистов по закупкам:

• Начните с видения ценности. Категорийный менеджмент – не про формальное выполнение процедур, а про достижение реальной ценности для бизнеса. Всегда спрашивайте: “Как моя категория стратегия поддерживает цели компании? Увеличивает ли она прибыль, уменьшает ли риски, приносит ли инновации, улучшает ли сервис нашим клиентам?”. Держите фокус на этой ценности, а не на выполнении плана ради плана. Такой подход поможет заручиться поддержкой руководства и внутренних заказчиков, ведь вы говорите на языке их потребностей, а не узко «про закупки».
• Без людей не взлетит. Технические инструменты (аналитика, RFP, аукционы) важны, но успех на 80% зависит от человеческого фактора. Инвестируйте время в построение кросс-функциональных команд, налаживание доверия с внутренними клиентами, обучение участников. Получите спонсорство влиятельных лиц – их слово откроет вам двери, закрытые для обычного менеджера. Развивайте собственные “soft skills”: коммуникацию, ведение переговоров, управление изменениями. Помните, категорийному менеджеру часто приходится быть агентом перемен, “продавцом” новых идей внутри компании. Без этих навыков даже отличный анализ останется на полке.
• Данные – ваши лучшие друзья. Принимайте решения на базе фактов и цифр. Добейтесь прозрачности расходов: если ваша компания ещё не сделала анализ затрат, инициируйте его. Собирайте данные от поставщиков и рынка, обосновывайте предложения расчетами. Это не только улучшит качество стратегии, но и укрепит вашу позицию в глазах руководства – фактам доверяют. Если данных нет – ищите творчески (внешние отчеты, бенчмарки от консультантов, мнения экспертов). Современные ИТ-инструменты (BI-системы, специализированные платформы) сильно облегчают эту работу – стоит убедить ИТ и финансы инвестировать в них для нужд закупок.
• Смотрите на рынок широко. Не ограничивайтесь текущим списком поставщиков или привычными решениями. Исследуйте альтернативы: новые игроки на рынке, другие регионы, другие материалы или технологии, даже другие бизнес-модели (аренда вместо покупки, аутсорсинг вместо содержания в штате и т.д.). Расширяя границы категории, вы увеличиваете поле для оптимизации. Ваша любимая фраза должна быть: “А что, если…?” – и дальше подставляйте смелое допущение. Возможно, 9 из 10 таких идей отсеются, зато 10-я приведет к прорыву.
• Не экономика единой… Финансовый результат важен, но комплексный подход важнее. Не гонитесь только за снижением цены – оценивайте совокупную ценность. Иногда лучше заплатить чуть больше, но получить надежность или сервис, который спасет репутацию компании. Или вложиться в инновационный проект с поставщиком, который потом выведет вас на лидерство в рынке. Категорийный менеджер должен мыслить как бизнесмен: что принесет максимальную выгоду компании в ее стратегии – экономия, скорость, дифференциация, качество? – и исходя из этого расставлять приоритеты. ROI – не только в текущих цифрах, но и в будущем положении компании.
• Измеряйте и сообщайте успехи. Обязательно установите систему учета достигнутых результатов. Сэкономили 5 млн руб. – зафиксируйте, доложите руководству, похвалите команду. Улучшили срок поставки на 20% – снимите метрику, покажите, как это повлияло на производство (меньше простаивало). Такие данные не только мотивируют команду, но и укрепляют доверие к программе категорийного менеджмента в организации. Создайте простую, понятную форму отчетности по категорийным проектам и регулярно делитесь с заинтересованными сторонами (финансы, гендиректор, начальники подразделений). Когда люди видят реальную пользу, следующий проект пойдет еще легче – у вас будут чемпионы изменений по всей компании.
• Будьте терпеливы и последовательны. Внедрение категорийного менеджмента – не разовый рывок, а путь длиною в несколько лет. Первые проекты могут быть не идеальны, могут встретить сопротивление. Учитесь на них, улучшайте процесс, не останавливайтесь. Постепенно культура изменится: и поставщики почувствуют, что вы теперь работаете иначе, и коллеги внутри привыкнут планировать совместно, и руководство начнет всегда спрашивать: “А что у нас по этой категории? Есть ли стратегия?”. Категорийный менеджмент станет “новой нормой” в вашей организации. Для этого нужна настойчивость: доводите каждый проект до результата, даже если сложно, и непрерывно улучшайте подход.

В заключение, можно сказать, что первый шаг – начать мыслить и действовать категориями – это уже само по себе приносит пользу. Эта смена мышления: от транзакций к категориям, от короткого горизонта к долгосрочному, от изоляции к сотрудничеству – и есть суть категорийного менеджмента.

Обзор подготовлен по материалам главы 1 книги Дж. О’Брайена «Category Management in Purchasing», Kogan Page, а также с использованием практических комментариев автора. Цитаты и данные переведены с английского