Вчера на форуме по закупкам в Дубае увидел интересный слайд с будущей организационной структурой службы закупок.
Центральной фигурой на схеме выступает Chief Value Officer (CVO) – директор, отвечающий за максимизацию ценности от экосистемы поставщиков, инноваций и устойчивого развития. Его зона ответственности – стратегическое видение, управление экосистемой партнеров и реализация ESG-повестки. В рамках этой статьи мы обсудим, как может выглядеть "функция закупок будущего"
На схеме напрямую CVO подчиняются директор по экосистемам (Head of Ecosystems), директор по устойчивому развитию (Head of Sustainability), директор по цифровой ценности (Head of Digital Value).
- Директор по экосистемам (Head of Ecosystems) – отвечает за развитие партнерских связей и управление экосистемой поставщиков и подрядчиков. Его задача – оркестровать сотрудничество с внешними партнерами, стартапами, инновационными поставщиками для совместного создания ценности. Эта роль отражает, что закупки становятся “знаниевым брокером”, связывающим внутренний бизнес с возможностями вне компании. В зоне внимания директора по экосистемам – совместные инновации, развитие поставщиков, интеграция стартапов (через лидера по инновациям, курирующего интеграцию новых технологий и молодых компаний).
- Директор по устойчивому развитию (Head of Sustainability) – курирует стратегию ESG и снижение углеродного следа в цепочке поставок. Он обеспечивает достижение целей по устойчивости и соответствует требованиям регуляторов и общества. В его команде находится, например, стратег по рискам, отвечающий за устойчивость цепочки поставок и проактивное управление рисками перебоев. Это отражает растущую роль закупок в обеспечении резилиентности бизнеса – от преодоления сбоев поставок до достижения целей по низкоуглеродной экономике. Закупки все чаще берут на себя лидерство в сокращении выбросов в цепочке создания стоимости, выборе экологичных материалов и выполнении целей устойчивого развития.
- Директор по цифровой ценности (Head of Digital Value) – ориентирован на генерацию ценности из данных и технологий. Он отвечает за оркестрацию данных и ИИ в закупках, внедрение продвинутой аналитики, автоматизацию процессов. Эта роль – катализатор цифровой трансформации, направленной на повышение эффективности и прогнозируемости закупок. В подчинении – например, архитектор данных, занимающийся управлением моделями данных/ИИ и их интеграцией в процессы. Задача – превращать растущий объем данных и технологий (AI, ML) в конкурентное преимущество. Как отмечается, успешные CPO активно внедряют цифровые решения с AI, чтобы повысить интеллектуальность операций и обеспечить прозрачность затрат. Привлечение и развитие цифровых талантов (аналитиков, data scientists) становится критически важным для раскрытия потенциала новых технологий.
Отдельно следует выделить новую зону “Цифровых AI-агентов” (Value AI Agents). Это не должности, а комплекс интеллектуальных программ и ботов на основе искусственного интеллекта, которые берут на себя значительную часть рутинной, транзакционной работы. Современные AI-агенты способны анализировать данные поставщиков, автоматизировать рабочие процессы и выполнять повторяющиеся задачи (например, сопоставление счетов). В иерархии будущего такие агенты выполняют роль “невидимой команды”, заменяя ручной труд в административных и операционных операциях закупок. Типичные задачи, делегированные цифровым агентам: сбор рыночной аналитики, прогнозирование спроса и цен, мониторинг рисков в реальном времени, оценка и рейтингование поставщиков, автоматическое заключение контрактов и формирование заказов, классификация расходов, обработка счетов и контроль соответствия требованиям. Использование AI-решений в закупках уже сегодня показывает эффективность – они снижают долю ручного труда, ускоряют процесс принятия решений и повышают гибкость цепочки поставок. Важно, что автоматизация рутинных задач не упраздняет человеческий труд, а высвобождает время профессионалов для стратегической работы. Как отмечают эксперты, AI “переформатирует, но не заменяет” роли: простые операции автоматизируются, зато появляются новые должности – специалисты по данным, по управлению AI, по этике и пр. Организациям рекомендуется инвестировать в подготовку персонала к этим изменениям. Таким образом, цифровые агенты становятся неотъемлемой частью закупочной функции будущего, обеспечивая оперативное выполнение задач и позволяя команде фокусироваться на создании ценности.
Сдвиги в подходе: от CPO к CVO
Переход к модели CVO сопровождается глубинной трансформацией роли закупок. Можно выделить четыре ключевых сдвига в подходе, отличающих традиционную функцию закупок от организации будущего:
1. От управления затратами – к созданию ценности
Исторически KPI закупок измерялись в экономии затрат и снижении цен. В новой модели акцент смещается на создание ценности для бизнеса. Это означает, что помимо сокращения издержек, закупки вносят вклад в рост выручки, развитие инноваций, повышение устойчивости и качества продуктов. По сути, стоимостная эффективность уступает место ценностной эффективности. Исследования McKinsey указывают, что для раскрытия полного потенциала закупок необходимо ускорить эволюцию от фокуса на экономию к более широкой повестке ценности и резилиентности. Закупочная функция превращается в энд-ту-энд предпринимателя, создающего ценность, охватывающую все – от разработки стратегии до поддержки продаж. Практически это выражается в новых метриках и целях: вместо единичного показателя снижения стоимости компаний вводят “новые валюты закупок” – вклад в маржинальность, обеспечение роста и инноваций, снижение углеродного следа, развитие поставщиков. Например, закупки могут отвечать за прирост доли инновационных продуктов через поставщиков или за достижение целей по сокращению CO2 в цепочке. Главный вывод: функция закупок становится генератором ценности, а экономия – лишь одним из составляющих элементов этой ценности.
2. От узкофункциональной роли – к оркестратору экосистемы
Традиционные закупки действовали как обособленная функция, сфокусированная на транзакциях со своими поставщиками. В модели будущего закупки играют роль оркестратора, соединяющего внутренние подразделения фирмы с внешними партнерами и ресурсами. CVO выступает координатором сложной экосистемы, куда входят поставщики, подрядчики, стартапы, венчурные партнеры, логистические провайдеры и т.д. Задача – выстроить гибкую, инновационную и надежную сеть поставок, в которой компания – центр оркестрации. Как образно заметил один из CPO: «Теперь CPO – это еще и директор по партнерствам… обеспечивающий создание ценности через сотрудничество внутри и вне компании». Этот сдвиг означает, что закупки расширяют свою вовлеченность: они инициируют совместные инновационные проекты с ключевыми поставщиками, привлекают внешних экспертов и технологии, обмениваются данными и идеями в рамках цепочки поставок. Оркестратор фокусируется на интеграции – он устраняет разрывы между отделами (R&D, производство, финансы) и внешними партнерами, чтобы все участники экосистемы работали синхронно на достижение общих целей. Например, при выводе нового продукта CVO-организация объединит усилия инженеров, основных поставщиков компонентов и стартапов, предлагающих новые решения, обеспечив ускорение инноваций. Таким образом, закупки перестают быть изолированной функцией – они становятся центром притяжения и управления всей экосистемой ценности.
3. От сервисной функции – к стратегическому партнеру бизнеса
Еще один сдвиг – в статусе закупок внутри компании. Раньше закупки рассматривались как сервисный подраздел, чья задача – обслуживать запросы бизнеса по выгодной цене. В новой модели CVO закупки становятся равноправным стратегическим партнером, активно влияющим на решения высшего руководства. CVO входит в топ-менеджмент и вместе с CEO, CFO и другими разрабатывает корпоративную стратегию, исходя из возможностей и рисков на стороне поставщиков и рынка. Такой партнерский статус подкреплен объективной необходимостью: во внешней среде много вызовов (дефицит сырья, сбои цепочек, требования регуляторов по ESG), и без сильных закупок компания не достигнет целей. Руководители признают, что закупки теперь “абсолютно критичны” для успеха компании. Стратегическая роль проявляется в том, что закупки берут совместную ответственность за ключевые показатели бизнеса. Например, они работают в связке с финансовым отделом над улучшением маржинальности не только за счет снижения себестоимости, но и путем оптимизации цен на продажу (сквозное управление маржой). Вместе с отделом разработки закупки решают, какие инновации и поставщики помогут отличить продукт на рынке. С маркетингом – как заложить ценность устойчивости или локального снабжения в бренд. Таким образом, закупки становятся со-лидером: от управления снабжением они переходят к совместному с бизнесом управлению ценностной цепочкой. Там, где раньше CPO исполнял тактическую роль, CVO действует как бизнес-партнер, чьи решения влияют на конкурентоспособность, выручку и репутацию компании. Это требует от закупочных команд нового уровня компетенций – понимания бизнеса, умения вести диалог на языке CEO/CFO, знаний в области стратегии и финансов. Но выгода очевидна: компании, которые вовлекают закупки в верхний уровень управления и перестраивают их мандат на стратегию, получают конкурентное преимущество перед теми, кто по-прежнему видит в закупках лишь транзакционную функцию.
4. Закупки как цифровой катализатор инноваций
Наконец, современная функция закупок берет на себя роль двигателя цифровой трансформации в области цепочки поставок. CVO-модель подразумевает, что закупки становятся экспериментальной площадкой для внедрения передовых технологий – от платформ электронной коммерции до искусственного интеллекта и аналитики больших данных. Закупки будущего активно используют автоматизацию, прогнозные модели, machine learning и другие инструменты, чтобы улучшить качество решений и скорость операций. Фактически, CVO и его команда выступают цифровыми катализаторами, ускоряя инновации в процессах снабжения и не только. К примеру, внедрение платформенных решений для закупок (цифровые маркетплейсы, экосистемы снабжения) позволяет бизнес-заказчикам напрямую взаимодействовать с рынком, а закупкам – получать прозрачно данные в реальном времени. Продвинутая аналитика и AI дают возможность предсказывать колебания цен и риски, оптимизировать условия контрактов, автоматизировать переговоры. Такой прорывной подход уже формирует новый стандарт: по данным отрасли, организации, перестраивающие процессы вокруг AI, фиксируют рост эффективности на десятки процентов при резком сокращении доли ручного труда. Однако роль цифрового лидера – это не только про технологии, но и про культуру изменений. Закупочные команды должны обладать высокой цифровой грамотностью и готовностью к постоянному обучению. Deloitte отмечает, что цифровая и аналитическая компетентность теперь базовые требования к специалистам по закупкам будущего. Поэтому CVO инвестирует в развитие навыков команды – от умения работать с данными до управления AI-решениями. В итоге закупки превращаются в центр технологических инноваций компании, демонстрируя остальным функциям, как эффективно использовать данные и AI для достижения стратегических целей. Эта трансформация роли – от консервативного закупщика к цифровому новатору – позволяет организации в целом оставаться конкурентоспособной в эпоху цифровой экономики.
Выводы и практическое значение для команд закупок
Переход к модели CVO несет ощутимые преимущества для компаний. Закупочная функция, интегрированная в стратегию и вооруженная технологиями, способна существенно усилить конкурентные позиции бизнеса. Во-первых, расширение фокуса с затрат на ценность означает вклад закупок в рост выручки, инновации и устойчивое развитие, что напрямую отражается на долгосрочной успешности компании. Во-вторых, роль оркестратора и партнера обеспечивает более тесное взаимодействие со всеми стейкхолдерами – от внутренних бизнес-заказчиков до ключевых поставщиков. Это повышает скорость и качество принятия решений, улучшает взаимопонимание между функциями. Сквозная координация снижает риски: компания готова к сбоям поставок, так как закупки проактивно выстраивают альтернативные цепочки и работают над устойчивостью. В-третьих, цифровизация закупок и использование AI делают процессы более прозрачными, быстрыми и точными. Рутина уходит на алгоритмы, а люди концентрируются на том, где незаменим человеческий интеллект – стратегии, отношения с поставщиками, инновационные проекты. Это не только повышает эффективность, но и растит удовлетворенность самой команды, давая сотрудникам более интересные и значимые задачи. Наконец, стратегический статус закупок обеспечивает им поддержку первого лица и инвесторов – в компаниях, где закупки стали центром ценности, им предоставляются большие полномочия и ресурсы для развития. В целом, модель CVO позволяет перейти от фрагментарной оптимизации к комплексному управлению цепочкой создания ценности, что становится решающим фактором успеха на рынках будущего. Организации, своевременно сделавшие эту трансформацию, обгоняют конкурентов, продолжающих считать закупки лишь операционной необходимостью. Для самих закупочных команд практическое значение очевидно: вместо роли “команд снижения себестоимости” они превращаются в драйверов изменений, что открывает новые карьерные горизонты и повышает влияние их работы.
Рекомендации: подготовка к переходу на модель CVO
Переход на новую модель закупок требует продуманной подготовки. Вот несколько рекомендаций для руководителей закупок и их команд, которые хотят эволюционировать в сторону CVO:
- Пересмотрите метрики и цели. Добавьте к показателям эффективности закупок показатели ценности: вклад в прибыль (например, улучшение маржи за счет сотрудничества с продажами), показатели устойчивости (снижение углеродного следа поставок) и инноваций (количество новых продуктов/решений от поставщиков). Это даст чёткий сигнал команде и топ-менеджменту о смене приоритетов – с минимизации затрат на максимизацию ценности.
- Развивайте новые компетенции команды. Инвестируйте в обучение сотрудников в областях данных, аналитики и работы с AI. Цифровая грамотность и умение интерпретировать данные – теперь обязательные навыки успешной команды закупок. Параллельно укрепляйте “мягкие” навыки – стратегическое мышление, переговоры, управление изменениями. Команда должна быть готова выступать на равных с другими функциями, говорить на языке бизнеса и технологии. По мере внедрения AI уделите внимание переподготовке: автоматизация рутинных задач высвободит людей, но предложите им роли кураторов AI, аналитиков, менеджеров по инновациям. Организуйте тренинги, обмен опытом с лидерами отрасли, участвуйте в профессиональных сообществах по цифровым закупкам.
- Создайте специализированные роли и команды. Чтобы закрыть новые направления (ESG, цифровизация, инновации), возможно, потребуются новые позиции. Рассмотрите назначение ответственных за устойчивое развитие в закупках, руководителя по работе с экосистемой партнеров, менеджера по данным/аналитике закупок. Такие роли уже появляются в продвинутых организациях – например, специалисты по данным закупок, продакт-менеджеры по автоматизации S2P, эксперты по рискам и ESG в категориях. Наличие выделенных экспертов ускорит прогресс по каждому из новых направлений и демонстрирует приверженность изменениям.
- Укрепляйте партнерские связи внутри и вне компании. Начните регулярно вовлекать закупки в стратегические сессии руководства, обсуждение новых продуктов, M&A и других инициатив – там, где раньше их могло не быть. Одновременно выстраивайте более тесные отношения с ключевыми поставщиками: поделитесь с ними планами развития, ищите возможности совместных инноваций, заключайте партнерские соглашения. Станьте инициатором создания экосистемы: например, организуйте форум или инновационный день поставщиков, где ваши партнеры и стартапы вместе с внутренними командами ищут новые идеи. Это поможет закрепить за закупками образ центричного узла сотрудничества. Помните цитату: “CPO – это еще и Chief Partnership Officer”, и действуйте в соответствии с ней.
- Внедряйте передовые технологии шаг за шагом. Разработайте дорожную карту цифровизации закупок на 1–3 года. Определите приоритетные области для AI-решений – например, автоматизация обработки счетов, аналитика затрат, мониторинг рисков. Проведите пилотные проекты, оцените эффект и масштабируйте успешные решения. Оркестрационная IT-платформа для закупок может стать “единым окном” для всех процессов – рассмотрите ее внедрение, чтобы связать данные и участников воедино. Важно подходить стратегически: определите четкие цели для AI (сократить цикл закупки на X%, улучшить прогноз точности на Y% и т.д.), убедитесь в качестве данных и вовлеките IT и пользователей на ранних этапах. По мере автоматизации рутинных операций перестраивайте процессы и роли так, чтобы люди переходили на более value-added задачи. Постепательное, осознанное внедрение технологий позволит максимально раскрыть их пользу и избежать саботажа со стороны команды.
В заключение, подготовка к модели CVO – это про активное лидерство. Руководителю закупок следует выступить агентом перемен, заручиться поддержкой высшего руководства и вдохновить команду видением новой роли закупок. Как показывают лучшие практики, те компании, которые уже сегодня начинают этот путь трансформации – через развитие людей, технологий и партнерств – к 2030 году получат мощный рывок вперед, а их Chief Value Officer станет одним из ключевых драйверов успеха бизнеса
