Путь от P&G к Essity: как формируется сквозное мышление
Джорджио начинал карьеру в Procter & Gamble — компании, которая исторически является «кузницей» лидеров в области цепи поставок для потребительского сектора. Затем последовали годы в SCA Group (предшественнике Essity) и наконец — ответственность за глобальную цепи поставок в самой Essity.
Этот путь сформировал принцип, который Джорджио называет сквозной ответственностью: в его зону управления входят закупки, производство и логистика как единый контур. Не как три функции с координацией между ними, а как одна система с единым стратегическим руководством. Это редкость в крупных компаниях потребительских товаров, где функциональные силосы сохраняются даже при формально интегрированных организациях с единой цепью поставок.
Цель как операционный фильтр
Essity декларирует миссию — улучшение гигиены и здоровья людей. Джорджио описывает, как эта цель реально меняет операционные приоритеты и решения, а не остаётся декоративным элементом корпоративных коммуникаций.
Примеры этого влияния. В вопросах доступности: приоритизация инвестиций в дистрибуцию на развивающихся рынках, где доступность гигиенических продуктов является реальной социальной проблемой, а не просто коммерческой возможностью. В работе с поставщиками: критерии отбора включают стандарты труда и экологические показатели, поскольку компания с гигиенической миссией не может строить цепь поставок на ненадлежащих условиях труда. В инновациях: цепь поставок активно участвует в разработке продуктов, делающих гигиену более доступной — по цене, формату, дистрибуции.
Для руководителей закупок это практический пример того, как миссия компании трансформируется в закупочные критерии, политики выбора поставщиков и стратегии категорийного управления. Это подход, который мы разбирали в контексте Category Management: цель организации должна быть вшита в логику категорийной стратегии.
Непрерывное обучение: ментorship в обе стороны
Джорджио уделяет значительное внимание теме постоянного развития как личного принципа и организационного стандарта. Его подход к менторингу отличается двусторонностью: лидер не только передаёт знания команде, но и систематически учится у неё — у молодых коллег, у специалистов в функциях, которые ему менее знакомы, у внешних экспертов.
По его словам, лидер в области цепи поставок, который перестал обновлять свои знания, становится ограничителем для организации: его команда движется быстрее, чем он успевает понять. Это особенно критично в период, когда технологическая трансформация цепь поставок ускоряется.
Интеграция закупок, производства и логистики: архитектурные принципы
Джорджио описывает несколько принципов, лежащих в основе интегрированной модели цепи поставок Essity.
Единые метрики. KPI, по которым оценивается эффективность всей системы цепи поставок, а не отдельных функций. Это устраняет ситуации, когда функция оптимизирует свои показатели за счёт ухудшения показателей смежной функции.
Совместное планирование. Процесс S&OP (Sales and Operations Planning) в Essity — настоящее кросс-функциональное принятие решений, а не последовательное согласование планов, подготовленных раздельно.
Технологическая интеграция. Системы, обеспечивающие видимость потоков по всей цепи, без информационных разрывов на границах функций.
Лидерский профиль и выводы
Донато Джорджио — лидер, для которого операционное превосходство и смысловая миссия не противоречат, а усиливают друг друга. Его управленческий стиль сочетает строгость в метриках с подлинной верой в то, что то, чем занимается Essity, имеет значение за пределами финансовых результатов.
Для профессионалов по закупкам в потребительском секторе кейс Essity предлагает модель того, как встроить миссию компании в операционную логику функции — не как PR-инструмент, а как реальный фильтр приоритизации решений.
