Конкурентная политика KMART

В 2007 году Wharton School Publishing опубликовала замечательную книгу бывшего вице-председателя компании Daimler Chrysler Томаса Столлкампа – «Поставщики: от противостояния к сотрудничеству». Эта книга получила широкий резонанс в среде закупщиков всего мира. В рамках данной статьи мы опубликуем перевод одной из выдержек данной книги от Издательского дома «Вильямс», которая будет посвящена конкурентной политики компании Kmart. Уверен, что данная информация поможет закупщикам под иным углом взглянуть на вопросы построения долгосрочных отношений с поставщиками.

Конкурентная политика KMART

 

«Стремясь составить постоянную конкуренцию программе Wal-Mart под названием Everyday Low Price (ELP), компания Kmart в 2001 году разработала подобную программу и назвала ее Blue Light Always. Стратегия Wal-Mart заключается в постепенном снижении цен, несмотря на общенациональную конкуренцию, без использования принципа стимулирования скидок, которому следует Kmart. Покупатели поняли, что, регулярно отовариваясь в Wal-Mart, они смогут покупать продукцию по все более низкой цене и им не придется делать крупную разовую покупку для получения скидки, как в Kmart.. Wal-Mart взяла принципы ELP за основу своей работы много лет назад, еще во времена Сэма Уолтона, основателя фирмы. Kmart разработала принцип скидок в 1950-1960-е годы, однако продолжала пользоваться моделью стимулирующих скидок, чтобы привлекать покупателей в сеть своих магазинов, где цены были выше на 3-4%, чем у Wal-Mart. В результате покупатели начали массово переходить в Wal-Mart.

Для наблюдения и контроля за работой программы ELP в Wal-Mart используется сложная система инвентаризации и постоянного контроля продукции, регистрирующая место продажи каждой единицы товара в каждом магазине. Например, компании известно даже, сколько тюбиков зубной пасты Crest, с каким привкусом, какого размера и типа было продано за сутки. Отдел информационных технологий компании Wal-Mart передает эти сведения непосредственным поставщикам, таким как Procter&Gamble, которые могут проследить, какие товары пользуются спросом, и позаботиться об их постоянном величии. С помощью такой системы обмена информацией работники Wal-Mart и их поставщики могут точнее прогнозировать уровни продаж, чем их конкуренты из Kmart, которые по-прежнему пользуются устаревшими системами IT 20-летней давности.

Wal-Mart использует получаемую информацию о продажах для установления более выгодных сроков расчетов с поставщиками. Предоставляя поставщикам точные прогнозы спроса на тот или иной товар, Wal-Mart доказывает, что сотрудничество с ней проще и более предсказуемо, чем с другими компаниями. Поставщики, в свою очередь, соглашаются на заключение контрактов с долгосрочными выплатами, поскольку уверены в том, что сведения о предполагаемых объемах продаж будут точными и что Wal-Mart своевременно оплатит свои счета. Kmart хотела добиться сотрудничества на подобных условиях пролонгированного срока выплат, чтобы оптимизировать денежный поток.  В ответ на программу Wal-Mart она стала проводить такую же политику, применяя как стимулирующие скидки, так и снижение цен на товары ежедневного потребления. Проблема заключалась в том, что у компании Kmart, в отличие от Wal-Mart, не было системы IT, позволяющей делать точные прогнозы и заказывать необходимую продукцию. Kmart приложила максимум усилий для реализации программы Blue Light Always, стремясь приостановить сокращение объема продаж, не имея при этом возможности предоставить поставщику точную информацию о количестве реализованной продукции.

Руководство Kmart разработало стратегию ограниченного «ручного» регулирования цен для успешной работы программы. Поскольку это предполагало радикальные изменения в политике компании, было принято решение начать с малого и продвигаться постепенно, чтобы проследить за первыми же изменениями. Первичное понижение цен должно было повысить спрос на товары и привести к увеличению объемов продаж и выручки компании. Когда программа развернулась и вышла за рамки возможного «ручного» контроля, руководству пришлось доверить процедуру изменения цен системам IT. Все эти перемены требовали такого объема работ, что система Kmart оказалась перегруженной и просто перестала работать. Возникли проблемы с переучетом товара – накопилось множество счетов фактур и продукция поступала не в те магазины, куда нужно. Объем продаж по программе Blue Light Always постоянно падал. Эксперимент провалился, став одной из основных причин банкротства компании Kmart в январе 2002 года.

Реакция сотрудников Kmart на последствия внедрения программы Blue Light Always вызвала ответные действия со стороны ее поставщиков. Компания не смогла мобилизовать усилия по сбору данных о продажах и налаживанию долгосрочных выплат, а поставщики, со своей стороны, начали сокращать объемы поставок во избежание своих дебиторских задолженностей компании Kmart. В местных газетах появились сообщения о медленных оплатах компании своих счетов. Вместо того, чтобы налаживать более тесное сотрудничество с поставщиками, Kmart постепенно переходила на конкуренцию с ними.

В конце 2001 года высшее руководство Kmart было предупреждено о возможности возникновения опасной ситуации. Для эффективной работы каждой компании следует сотрудничать со своими поставщиками. Эксперимент, проведенный Chrysler, доказал, что даже в период финансового кризиса, поставщики могут поддерживать компанию, если между ними установились достаточно тесные доверительные отношения. К сожалению, руководство Kmart либо не знало об этом, либо просто не придало этому значения. Несколько месяцев спустя финансовое положение компании стало настолько затруднительным, что поставщики отказались поставлять товары, вынудив Kmart объявить о банкротстве в январе 2002 года.

Помимо не сложившихся отношений с поставщиками, к банкротству компании привел также ряд других факторов. Позже многие из них были перечислены в подробном исследовании, проведенном руководством компании. Однако, в связи с затянувшимися судебными процессами эти данные будут преданы огласке спустя лишь некоторое время. Но факт остается фактом: Kmart не воспользовалась возможностью вести более тесное сотрудничество с цепочкой поставок и руководствовалась в своей деятельности исключительно принципами конкуренции. Никто не может с уверенностью сказать, что будь компания ориентирована на сотрудничество, ей удалось бы избежать банкротства, однако конкурентный подход однозначно не помог ей. Новообразованная компания извлекла уроки из своих ошибок. Как сообщают, сейчас руководство Kmart работает над налаживанием отношений со своими поставщиками, хотя ее доля рынка все еще продолжает снижаться».

Также на эту тему Вы можете почитать:

Запись опубликована в рубрике Лучшие практики в закупках. Добавьте в закладки постоянную ссылку.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *