Еще год назад я публиковал в этом блоге стратегию развития Supply Chain Dodo Brands на 2024–2027 годы. В ней были определены ключевые направления роста и улучшения нашей цепочки поставок: от развития аналитики в режиме реального времени до более тесной интеграции с партнерами по всей цепочке создания ценности. Стратегия делает упор на диверсификацию пула поставщиков, локализацию и регионализацию закупок. Мы также акцентировали внимание на совместной работе с ключевыми поставщиками (стратегическое партнерство) и технологической интеграции – обмен данными, совместное планирование, единые стандарты качества. Наконец, отдельный блок стратегии – управление рисками через сценарный анализ и проактивное планирование на случай сбоев или кризисов.
C ростом масштаба бизнеса в Dodo Brands стало очевидно, что реализовать амбициозные цели стратегии на 2024–2027 гг. со старой организационной моделью будет затруднительно.
Переход к платформенной структуре
Чтобы успешно реализовать стратегию и отвечать требованиям масштабного бизнеса, мы переходим к новой платформенной оргструктуре Supply Chain. Ее суть – сочетание глобальной унификации и локальной гибкости. Проще говоря, мы выстраиваем «центризированную, но распределенную» модель, в которой стратегические функции сосредоточены централизованно, а операционная работа выполняется региональными командами по единым стандартам. Ниже – ключевые элементы новой структуры:
- Глобальные категории и стандарты. В центральной команде Supply Chain появляются глобальные категорийные менеджеры – эксперты, отвечающие за закупочную стратегию по основным категориям продуктов и сырья во всем мире (мы начали с трех: молочной продукции, упаковки и кофе). Они консолидируют потребности всех стран, ведут единые переговоры с крупнейшими поставщиками, формируют глобальный портфель контрагентов.
- Региональные команды и координация. Вместо полностью автономных команд формируются укрупненные региональные команды Supply Chain. Каждый регион объединяет несколько близких стран (например, Восточная Европа, Ближний Восток, Центральная Азия и т.д.) и имеет свою операционную команду SC. Эти команды как региональными закупками, так и координацией снабжения и контроля логистики на «последней миле». Таким образом достигается баланс – мы сохраняем гибкость на местах и скорость реакции, но в рамках общей стратегии.
- Сквозные роли и инструменты. Необходимо отметить, что в структуре выделяется отдельная роль менеджера по методологии, проектам и непрерывному совершенствованию. Его задача - унифицировать единые цифровые инструменты и аналитику внутри Supply Chain для всех бизнес-юнитов и географий.
Новая платформенная структура делает нашу организацию более стройной и одновременно более масштабируемой. Централизация стратегических функций избавляет от дублирования усилий и задает общее направление, а распределение исполнения по регионам учитывает разнообразие локальных рынков. Такое переустройство — не просто перестановка коробочек на оргсхеме, а переход на иной принцип работы Supply Chain: как единой глобальной сети, а не набора разрозненных локальных цепочек.
Эволюция оргструктур: пример Haier и философия Чжана Жуйминя
Стоит отметить, что подобные трансформации – это естественный этап развития для компании, достигшей определенного масштаба. В мире бизнеса накоплен опыт, показывающий: чтобы оставаться эффективной, организация должна менять свою форму по мере роста. Яркий пример – китайская корпорация Haier и ее легендарный руководитель Чжан Жуйминь. В середине 2000-х Haier уже была гигантом бытовой техники, но Чжан осознал, что традиционная иерархическая структура с многочисленными уровнями менеджеров стала тормозом для инноваций и быстроты. Он поставил перед компанией радикальную цель – разрушить устоявшуюся модель управления и создать новую, более соответствующую вызовам времени.
Как отмечал сам Чжан Жуйминь, у организации есть лишь два пути: развиваться или закостенеть. Развитие требует трансформаций и постоянного соответствия духу эпохи, тогда как застой означает потерю актуальности. Руководствуясь этой логикой, в 2005 году Haier запустила беспрецедентную реорганизацию. Компания ликвидировала традиционную иерархию, устранив целые промежуточные звенья менеджмента. 12 000 менеджеров среднего звена получили выбор – стать предпринимателями внутри компании либо покинуть ее. Оставшиеся 80 000 сотрудников были реорганизованы в более 4 000 микро-предприятий, объединенных в сетевую платформу. По словам Чжана, Haier превратилась в платформу без навязанных лидеров – гибкую экосистему, где небольшие команды сами принимают решения, близкие к клиенту.
Разумеется, модель Haier экстремально инновационна, и наш путь трансформации не копирует ее напрямую. Однако принципиальный урок мы разделяем: чтобы подняться на следующий уровень эффективности, приходится “разрушать форму, чтобы создать новую”. Это не признак управленческого авантюризма, а наоборот – свидетельство зрелости компании. Зрелости в том смысле, что организация умеет критически взглянуть на устаревшие схемы и решиться их демонтировать, прежде чем они превратятся в оковы. Лидер Haier подчеркивал, что успех возможен только когда структура организации соответствует времени. Другими словами, боязнь сломать старые порядки – вот настоящий риск, потому что мир меняется, и неподвижность грозит потерей позиций.
Наш переход к платформенной модели Supply Chain – из той же оперы эволюции. Да, мы ломаем привычную конфигурацию “SC-команда в каждой стране”, но делаем это осознанно, отталкиваясь от стратегических целей и требований рынка. Разрушая устаревшую форму, мы создаем новую – более гибкую, быструю, масштабируемую. И как показывает пример Haier, подобное перерождение дает компании шанс на новый виток развития, приближает ее к принципам организации будущего.
Адаптация к масштабу и сложности
В заключение, важно понимать управленческую логику происходящих изменений. Организация – не статичная структура, она должна адаптироваться к масштабу и сложности бизнеса. Наша стратегия на 2024–2027 годы задала амбициозный курс роста Supply Chain, и теперь мы подкрепляем ее адекватной оргструктурой. Платформенный подход обеспечивает единство в ключевых вопросах (стратегия, стандарты, технологии) и разнообразие там, где это необходимо (учет локальных особенностей, предпринимательская инициатива на местах).
Для руководителей и специалистов в закупках, логистике, операционном менеджменте трансформация оргструктуры – понятный шаг. Это создание каркаса, способного выдержать рост и усложнение бизнеса. Мы выстраиваем Supply Chain как глобальную функцию, но с локальным лицом в каждом регионе – именно так можно обеспечить и эффективность, и оперативность. В будущем подобная структура позволит быстрее масштабировать новые проекты, будь то выход на новую страну или запуск новой продуктовой линейки: ведь глобальные компетенции уже будут готовы, а региональные команды – обучены и встроены в общую систему.
Подводя итог, перемены в оргструктуре Supply Chain Dodo Brands – это инвестиция в наше будущее. Мы сознательно отказываемся от модели, которая хорошо служила нам на предыдущем этапе, и переходим к модели, соответствующей новым реалиям. Такое решение продиктовано не модой и не амбициями ради самих изменений, а необходимостью соответствовать времени и масштабу. Как показывает опыт передовых компаний, способность эволюционировать изнутри – залог долгосрочного успеха. Мы убеждены, что платформа Supply Chain, которую мы сейчас формируем, станет прочной опорой для дальнейшего роста Dodo Brands и повысит ценность, которую мы создаем для наших партнеров-франчайзи и миллионов клиентов по всему миру.
