Настоящий материал представляет собой выжимку из серии постов, опубликованных в Telegram-канале «Нить Ариадны» (автор: @vladislav_mandryka). Он также логически продолжает предыдущую публикацию на mv-procurement.com — «Трансформация оргструктуры Supply Chain в Dodo Brands в 2026 году».
13 ноября 2025 года я опубликовал во внутреннем корпоративном мессенджере новость о существенных изменениях в организационной структуре Supply Chain Dodo Brands. Если коротко, мы перешли от модели «одна страна — одна команда по цепочке поставок» к платформенному подходу. Более подробно писал об этом в своём блоге и в LinkedIn. Здесь я немного поделюсь своим опытом, как проводить изменения такого рода.
Предыстория
Примерно в мае 2019 года, когда я присоединился в тогда еще Dodo Pizza, в Supply Chain работало 3 сотрудника, которые, нужно отметить, достаточно профессионально управляли прямыми закупками и логистикой на ключевом рынке. Здесь необходимо добавить, что в QSR (Quick Service Restaurants) большая часть Procure-to-pay цикла отдается в аутсорс (мы — не первые, мы — не последние: так работает KFC, McDonald’s, Burger King), наш логоператор существенно упрощает управление цепочкой поставок, закрывая большую часть операционных задач.
Тем не менее... Компания росла, увеличивалась функциональная сложность (запуски новинок, внедрение контроля качества цепочки, появление собственных производств), появлялись новые рынки. В этом плане ценность Supply Chain никто не ставил под сомнение, поэтому структура функции менялась: появилось направление непрямых закупок, были сформированы мини-команды на рынке Казахстана, Турции, ОАЭ.
Примерно 1,5 года назад мы начали серьезно задумываться об изменениях в организационной структуре функции: количество пиццерий уверенно перешагнуло за 1000, начал стремительно расти наш кофейный стартап — Drinkit (сейчас уже открыто более 100 кофеен), и стал актуальным вопрос: "Как поддерживать темпы роста сети, оставаясь актуальными, быстрыми, эффективными?"
Появление идеи
Сейчас мы живем во время стремительно развивающегося ИИ, и Gemini/ChatGPT или DeepSeek с легкостью подберет для вас какие бенчмарки в плане организационных структур есть у ваших уважаемых конкурентов и какая оргструктура из них является «золотым стандартом индустрии».
Ну и ваша насмотренность или предыдущий опыт (круто, если там присутствовал управленческий консалтинг, FMCG, автопром — очень крутая школа, если вы собираетесь строить карьеру в Supply Chain), разумеется, имеет значение. Современная бизнес-литература тоже помогает: я вдохновлялся книгой Фредерика Лалу и управленческими практиками Чжана Жуйминя.
Где-то на стыке этого всего и родилась идея: как должна выглядеть будущая организационная структура функции Supply Chain в Dodo Brands. Честно сказать, я не нашел ответа на вопрос "Почему подходы к структурированию функции Supply Chain в FMCG не применимы в QSR", поэтому свой первый подход к снаряду очень напоминал лучшие практики ведущих FMCG-компаний: глобальный блок с категорийными менеджерами + оставшиеся региональные закупки на рынках с мини-командами. Оставалось приземлить на это отраслевую специфику в виде аутсорсинга contract-to-pay, централизации планирования и снабжения на региональном уровне — и идея почти созрела.
Концептуальное проектирование
От появления идеи до поста в корпоративном мессенджере компании об организационных изменениях в функции, как правило, долгий путь: наберитесь терпения (ну и запаситесь валерианой и корвалолом — это всегда стрессово).
Я всегда начинаю с подготовки документа в Google Docs/MS Word. Обычно он отвечает на следующие вопросы:
- Чем обусловлена необходимость орг. изменений?!
- Какие бенчмарки/лучшие практики в отрасли?! Как структура выглядит у конкурентов?!
- Как изменятся бизнес-процессы?!
- Какие новые роли появятся?! Каких ресурсов потребует это организационное изменение?! Какие финансовые сценарии возможны?!
- Потребуется ли обучение/переобучение текущей команды/стейкхолдеров?
- Какие основные этапы организационного изменения?!
- Q&A с наиболее частыми вопросами от стейкхолдеров и возможными ответами на них
«Модель поля сил» Курта Левина
Любое изменение встретит большое количество скептиков. Курт Левин в своей концепции, которую изучают на любой MBA-программе, пишет о том, что количество сторонников (движущие силы) должно превышать количество скептиков (сдерживающие силы).
Чтобы эффективно внедрить сложные изменения, круто, если среди сторонников у вас будут, по крайней мере, HRBP и специалисты из финансов (в нашей компании мне повезло: коллеги из HR и Finance, спасибо вам, что терпите мой скверный характер и непоколебимую решительность).
Ну и самое главное, вам просто необходимо "продать" изменения своей команде (если команда — большая, и ваша роль менеджера теперь состоит не в управлении командой, а лидерами — продать лидерам).
Нет никаких сомнений на этом этапе, что такие сложные изменения потребуют несколько версий MVP, перед тем как прийти к целевой структуре.
Три стратегии внедрения изменений
Об этом тоже часто говорят на различных MBA-программах. Как внедрять изменения?
Существует три универсальных стратегии:
- Директивная. Обычно при такой стратегии решение спускается руководителем своим сотрудникам сверху-вниз без достаточного обсуждения. Хорошо работает в кризисный период, когда изменение нужно реализовать быстро и нет времени на длительные обсуждения. Харизматичность лидера важна. Обычно работает по принципу: "Доверьтесь мне, я знаю, что делаю".
- Переговорная. Руководитель инвестирует большое количество времени на обсуждение изменений с командой (или лидерами мини-команд, если команда большая). Если вынести кросс-культурные отличия за скобки (например, в Японии просто невозможно внедрить изменения как-то иначе, чем через переговоры с сотрудниками), обычно стратегию применяют при сложных организационных изменениях при достаточном количестве времени на внедрение.
- Экспертная. Для внедрения изменений руководитель привлекает консультантов (экспертов). Это может быть связано с тем, что внутри компании нет полного доверия к экспертности внедряющего менеджера. Я встречал такое, когда мы внедряли проект по управлению запасами в одной уважаемой FMCG-компании, работая консультантом. Нас привлекали, чтобы "продать" изменения ключевым стейкхолдерам (это может быть маркетинг, R&D, производство либо даже франчайзи, если вы работаете в QSR-индустрии).
Какую стратегию использовал я, когда решил изменить структуру функции?!
Часть 1. Появление MVP
Жизнь обычно сложнее, чем любые, даже весьма изящные управленческие концепции, поэтому на практике применяется комбинация стратегий. У нас при внедрении использовалась переговорная (на старте) и директивная стратегии (когда я начал чувствовать, что мы замедляемся).
Как это было?!
Во-первых, я поделился организационным концептом на общей встрече команды (мы проводим такие встречи обычно раз в 2 недели, как правило, на английском языке) — каким я вижу наш Supply Chain и на горизонте 3-5 лет.
Тут важно отметить, что если у вас большая команда, то концепт лучше сначала обсудить с лидерами мини-команд, а потом зафиналить на общей встрече. Но экспромт никто не отменял 🙂 (простите меня, мои лидеры функциональных и рыночных Supply Chain-команд) — иногда это полезно, чтобы собрать обратную связь от линейных сотрудников.
На этом этапе вы наверняка получите массу обратной связи и скорректируете свой первоначальный концепт до первого MVP. Будьте готовы к тому, что "слона нужно будет продавать частями" и к целевой модели вы придёте через несколько итераций и месяцев/лет.
Так, собственно, случилось и у нас: в какой-то момент мы поняли, что сразу внедрить полноценную глобальную структуру будет сложно (ресурсные ограничения, уровень зрелости компании, макроэкономика). Поэтому выделили глобальный закупочный блок для 3 категорий с наибольшим потенциалом и полноценный региональный блок, совмещающий функции региональных закупок (закупки всего остального), снабжения, планирования и логистики для 2 бизнес-юнитов крупнейшего географического рынка.
Я понимал, что это по сути первый MVP будущей целевой структуры. Но в умных книгах по менеджменту обычно пишут, что большие организационные изменения и внедряются именно таким образом, что несколько грело душу.
Что было дальше, расскажу в следующих постах.
Часть 2. Интервью с командой: реальность против оргконцепта
После того как MVP новой организационной структуры сформирован (в нашем случае — через совмещение глобального и регионального блоков), наступает этап, который может сбить с управленческого пьедестала даже самых уверенных в себе архитекторов перемен: нужно поговорить с людьми.
MVP есть. Что теперь?
Вы уже презентовали оргконцепт на общей встрече, получили первую порцию обратной связи и скорректировали модель под реальность. Теперь важно понять, с кем вы собираетесь эту модель реализовывать. Именно поэтому следующий логичный шаг — интервью с командой.
Что выясняем в интервью?
Вот те вопросы, которые нужно задать себе и команде, чтобы не построить структуру на песке:
- Какие требования я предъявляю к ролям в новой структуре?
Иными словами, кто за что отвечает и какие скиллы для этого нужны. - Есть ли у текущей команды всё необходимое, чтобы потянуть эти роли?
Где у нас сильные стороны, а где — те самые зоны развития, которые все так любят указывать в резюме? - Как сами сотрудники видят себя в обновлённой структуре?
Кто хочет двигаться вперёд, а кто готов признаться, что пока не тянет?
Интервью — это не просто упражнение по эмпатии. Это способ провести первичную «ресурсную ревизию» и сопоставить амбиции оргдизайна с реальностью на местах.
Что ещё прояснит интервью?
Этот этап даст вам и более прикладную информацию:
- Нужно ли усиливать команду снаружи? Или текущий состав способен дотащить MVP до полноценной модели?
- Нужно ли доучивать или переквалифицировать сотрудников? И если да — кого именно?
- Какой бюджет на это потребуется? Онлайн-курсы — это хорошо, но иногда без внешнего консультанта не обойтись.
- Придётся ли пересматривать зарплатные вилки? Ответственности-то стало больше.
- Каков в целом бюджет на оргтрансформацию? И совпадает ли он с вашими реальными возможностями?
Итого
Интервью с командой — это не только про «услышать голос сотрудников». Это способ понять, с чем вы реально имеете дело: какие ресурсы есть, где узкие места, и насколько MVP жизнеспособен. Без этого шага ваша оргструктура рискует остаться только красивой схемой в презентации. А нам ведь нужна не схема — нам нужна рабочая модель.
В следующих постах поговорим о составлении финансовых сценариев и продаже MVP топ-менеджменту компании.
Мини-предприятия: философия Haier и мой опыт с Trinity в SABMiller
У Чжан Жуйминя, главы корпорации Haier, есть управленческая философия, которая лично на меня произвела сильное впечатление. Он построил свою компанию как экосистему из сотен мини-предприятий: каждая команда — это автономная единица, работающая как самостоятельный бизнес. У них есть собственный P&L, они принимают решения быстро, конкурируют за ресурсы и за клиентов. А роль центрального офиса — это не контроль и одобрения, а платформенное сопровождение. Центр — это скорее сервис, чем дирекция.
Звучит вдохновляюще. Но что, если попробовать применить этот подход в Supply Chain? На первый взгляд, кажется, что это не самая очевидная функция для такой трансформации. Но как раз наоборот: Supply Chain (включая закупки и логистику) — это одна из тех функций, где эффект от работы отлично оцифровывается. А значит, можно формализовать SLA, измерять ценность, ставить чёткие KPI. Это не про "делаем что можем" — это про контракт, сервис и результат.
📌 И здесь как раз возникает мысль: Supply Chain может работать как внутренний бизнес с понятной логикой "ты платишь — мы создаём эффект". Причём это влияет не только на структуру, но и на мотивацию команды: когда у функции есть отдельный бюджет, своя сервисная модель, понятный "приз" за результат, люди начинают работать иначе. Отпадает вечная борьба за ресурсы, исчезает логика "у кого сильнее презентация на годовом планировании" — появляется бизнес-подход: "мы создаём ценность — мы её и капитализируем". Это другой уровень включённости и ответственности.
🧩 Я впервые соприкоснулся с подобной моделью, когда работал закупщиком в одном из рынков SABMiller. В 2010-х глобальная функция закупок была выделена в отдельную структуру — Trinity Global Procurement. Это было, по сути, внутреннее мини-предприятие, которое управляло глобальными закупками (около 60% от общего спенда всей группы).
Trinity работало со странами по лицензионным соглашениям: местный бизнес подписывал контракт на использование сервиса, а оплата происходила на основании достигнутого экономического эффекта. То есть модель опиралась не на "прошу бюджет, чтобы делать закупки", а на "я приношу результат — ты платишь за него".
Мне, как представителю локального бизнеса, это поначалу казалось странным: закупки внутри группы, но ты как бы платишь им, как внешнему провайдеру. Но очень быстро это стало ощущаться правильным: была чёткая договорённость, чёткие цели, и самое главное — доверие через результат. Trinity не доказывала свою значимость слайдами — она доказывала её цифрами.
📌 Что это дало? Во-первых, прозрачность. Во-вторых, ориентацию на клиента (внутреннего, но клиента). В-третьих, мотивацию: команда знала, что её эффективность — это не просто показатель для отчётности, а реальный экономический результат, который возвращается к ней же.
Когда мы думаем о трансформации оргструктуры, мы часто начинаем с рисования новых "коробочек". Но на практике ключевой вопрос — не "как мы перерисуем структуру?", а "как мы переопределим роль функции и экономику её существования?". Как функция будет зарабатывать доверие и бюджет? Какая у неё модель ценности? Кто её внутренний клиент, и что для него важно?
Если вы отвечаете за Supply Chain или любую другую функцию, попробуйте взглянуть на неё не как на cost-center, а как на внутренний бизнес. И тогда вопрос "где взять ресурсы?" трансформируется в "какую ценность я создаю, чтобы эти ресурсы пришли ко мне сами".
Финансовые сценарии и коммуникации: завершающий шаг оргизменений
Завершающим этапом внедрения новой организационной структуры Supply Chain для нас стало согласование финансовых сценариев и подготовка коммуникации для разных стейкхолдеров — от топ-менеджмента до сотрудников на местах. Без этого нельзя перейти от концепта к реализации: каждое организационное решение должно быть подкреплено как экономикой, так и пониманием у всех участников процесса.
Три сценария — от «полного охвата» до «минимального ядра»
После финализации оргдизайна мы сформировали три рабочих сценария запуска новой модели — с разным уровнем ресурсоёмкости и распределением нагрузки. Где-то речь шла о появлении новых ролей, где-то — о перераспределении текущих. Все сценарии включали оценку: кто за какие процессы отвечает, какие компетенции и FTE нужны, какая доля ответственности ложится на какие бизнес-единицы. Это позволило чётко представить, как может выглядеть Supply Chain при разных допущениях и бюджетных ограничениях.
Работа с топ-менеджментом: экономика прежде всего
Далее — обсуждение с CEO, лидерами рынков и функциональными директорами. Я не презентовал им «структуру ради структуры» — мы разбирали влияние на бизнес. Какие задачи закрывает Supply Chain в каждом сценарии, как это скажется на стоимости, сервисе, уровне зрелости. Аргументы были не только в терминах эффективности, но и в языке P&L, приоритетов юнитов, рисков роста. Такой подход помог сформировать доверие: топ-менеджмент видел, что сценарии — не просто абстрактные рамки, а проработанные опции с чёткой логикой и последствиями. Это сильно упростило принятие решений.
Коммуникации: разным людям — разная глубина
Параллельно мы выстраивали коммуникационную стратегию. Я понимал: важно не только что сказать, но и кому, когда и в какой форме. Для топов — структурированное объяснение, с фокусом на управляемость, мультиплатформенность, масштабируемость. Для функциональных руководителей — выделенные зоны ответственности, кто с кем работает, как будет выстраиваться взаимодействие. Для всей команды — чёткий фокус: что меняется в их реальности и к кому обращаться. Мы подготовили две версии коммуникаций: короткую (для широкой аудитории) и расширенную (для вовлечённых команд и интеграционных ролей). Вся логика изменений была оформлена в серию визуальных материалов и письменных объяснений, чтобы каждый мог разобраться в своём темпе и с нужным уровнем детализации.
Вместо послесловия
В конечном счёте организационная структура функции — это не про схемы. Это про ответственность, экономику и коммуникацию. Любая новая структура должна быть одновременно продуманной, просчитанной и проговоренной. Тогда у неё есть шанс заработать не только на слайде, но и в реальности.
