Шестьдесят восьмой номер журнала CPOstrategy фиксирует фундаментальный сдвиг в глобальной повестке управления закупками и цепями поставок. Если последние несколько лет прошли под знаком хаотичного внедрения цифровых инструментов и накопления данных, то текущий выпуск, под редакцией Эндрю Вудса, провозглашает эру «оркестрации» и стратегического осмысления роли ИИ. Редакционная коллегия подчеркивает, что современные лидеры закупок (CPO) больше не стремятся просто «внедрить инновацию»; их миссия заключается в том, чтобы «починить» функцию, обеспечив ее данными, технологиями и повторяемыми процессами на беспрецедентной скорости.
Основной лейтмотив номера — переход от реактивного управления к проактивному проектированию операционных моделей. Это прослеживается в каждом материале: от кейса Root Insurance, где ИИ-агенты освобождают стратегический ресурс команды, до опыта Cal Poly, где цифровая трансформация государственного сектора достигает масштабов, сопоставимых с крупнейшими корпорациями. Центральной идеей становится «оркестрация» — концепция, которая превращает разрозненный технологический стэк в единый, управляемый механизм, ориентированный на пользователя и конечный бизнес-результат.
Стратегический кейс Root Insurance: Революция ИИ-агентов и эффект «чистых процессов»
Обложка 68-го выпуска посвящена опыту Сёрена Петша, руководителю отдела закупок компании Root Insurance, который предлагает радикально новый взгляд на использование цифровых инструментов. Root Insurance, будучи игроком в сфере финтеха (автострахование), по определению является технологически продвинутой организацией, однако Петш подчеркивает, что даже в таких условиях закупки часто остаются «сломанными» из-за избыточной бюрократии и административного шума.
Вероятностная природа ИИ
Одним из наиболее глубоких инсайтов Петша является разграничение между детерминированным программным обеспечением и вероятностным ИИ. Традиционное ПО всегда выдает одинаковый результат на одинаковый ввод данных, в то время как ИИ (LLM и агенты) является вероятностным, что порождает риск непоследовательности и «галлюцинаций». В Root Insurance решение этой проблемы нашли не в отказе от ИИ, а в создании жесткой «процессной рамки» или оркестрации, которая минимизирует частоту ошибок, доводя ее практически до нуля.
Петш утверждает, что ИИ-агенты — такие как Ruth от компании Vendr — достигают своей максимальной эффективности только тогда, когда они интегрированы в сквозной поток данных. Это позволяет закупщику получать бенчмарки цен и рычаги для переговоров в реальном времени, еще до первого контакта с вендором. Например, при продлении одного из ключевых программных контрактов использование данных и правильный тайминг позволили команде Root снизить стоимость на 75%, избежав автоматического продления всего за два дня до дедлайна.
| Эффективность трансформации в Root Insurance | Изменение показателя |
| Административный шум (почта, Slack, встречи) | Снижение на 75% |
| Время на стратегическую работу | Увеличение в 2–3 раза |
| Фокус на общении с вендорами | Рост с 2 до 6 часов в неделю |
| Точность работы ИИ-агентов | Ошибка приближается к нулю |
Концепция «Linger Time» и продуктивность команды
Петш вводит критически важный термин «linger time» (время застоя), сравнивая информацию в закупках с продуктами в овощном отделе супермаркета: через два-три дня она начинает «портиться» и терять актуальность. Проактивное управление заявками и исключение этого застоя позволили удвоить продуктивность команды. Когда каждый специалист закрывает вдвое больше сделок, обучение навыкам переговоров становится более эффективным, так как оно подкрепляется постоянной практикой. В конечном итоге, по мнению Петша, «место за столом» закупки получают не за саму экономию, а за создание быстрых, прозрачных и предсказуемых процессов.
Технологический манифест Tonkean: от автоматизации задач к оркестрации результатов
В материалах выпуска, подготовленных при участии руководства компании Tonkean раскрывается технологическая природа оркестрации как «соединительной ткани» современного предприятия. Основной тезис заключается в том, что существующий корпоративный софт строился вокруг данных, а не людей, что вынуждает сотрудников «работать на технологию», заполняя бесконечные формы и перенося данные из системы в систему.
Анатомия истинной оркестрации
Tonkean определяет «истинную оркестрацию» как слой, который соединяет каждый инструмент, команду и источник данных асинхронно. Это принципиально отличается от традиционной автоматизации, которая работает в рамках одного интерфейса или системы.
| Уровни автоматизации и оркестрации | Характеристики | Возможности ИИ |
| Ограниченная автоматизация | Задачи внутри одной системы или UI | Реактивные задачи по шаблону |
| Процессная оркестрация | Связь между системами, командами и данными | Проактивные ИИ-агенты с «ограждениями» |
| Агентская оркестрация | Автономное выполнение сложных циклов работ | Масштабируемость команды в 10 раз |
Будущее закупок, согласно Tonkean, лежит в плоскости «агентской оркестрации». Это означает, что ИИ-агенты не просто ждут команд, а самостоятельно идентифицируют задачи, анализируют сотни контрактов и тысячи инвойсов параллельно, вовлекая человека только на этапах принятия ключевых решений. Это позволяет закупочной функции перестать быть «бутылочным горлышком» и стать драйвером бизнес-скорости.
Риск-менеджмент: Exiger Executive Forum и крах «иллюзии контроля»
Репортаж с исполнительного форума Exiger в Лондоне поднимает одну из самых болезненных тем выпуска: ложное чувство безопасности у руководителей цепей поставок. Тим Фаулер из Exiger утверждает, что современные глобальные сети стали более регулируемыми и цифровыми, но одновременно — более хрупкими.
Системные риски и KPI-конфликты
Корай Кёсе (Köse Advisory) подчеркнул, что многие компании продолжают измерять успех метриками, которые больше не способствуют созданию устойчивой ценности. Традиционные KPI ориентированы на краткосрочную прибыль акционеров, в то время как построение надежной сети поставщиков требует десятилетий. Основная уязвимость «прячется на виду»: это невидимые зависимости в глубоких эшелонах (Tier 2 и Tier 3) и региональные концентрации производства.
Скотт ЛаФой (Exiger) добавил, что в секторах, связанных с национальной безопасностью, одной видимости данных недостаточно. Ошибка многих лидеров заключается в нежелании предпринимать действия внутри организации для минимизации рисков, пока не стало слишком поздно. Часто цепочка поставок поддерживает программу, которая настолько укоренена в структуре компании, что ее изменение требует политической воли и радикальной перестройки процессов.
| Принципы новой устойчивости (Exiger Forum) | Суть и практическое применение |
| Прозрачность Tier-N | Видимость дальше первого уровня поставщиков обязательна для контроля |
| Адаптивность вместо совершенства | Признание невозможности полного контроля и фокус на гибкости |
| Кросс-функциональность | Создание команд, объединяющих закупки, ИТ, риски и финансы |
| Культурный код | Лидерство через личный пример и прозрачную коммуникацию целей |
Трансформация в госсекторе: Кейс Cal Poly и мощь системы CSUBUY
Опыт Калифорнийского политехнического государственного университета (Cal Poly) под руководством Дарина Мэтьюса развенчивает миф о неповоротливости государственных закупок. Cal Poly является частью системы CSU, крупнейшей сети четырехлетних публичных университетов в США, обслуживающей полмиллиона студентов.
Цифровой скачок с CSUBUY и JAGGAER
В марте 2024 года университет запустил систему CSUBUY — единую экосистему source-to-pay на базе платформы JAGGAER. Результаты оказались мгновенными: время прохождения заказов сократилось на 50%, а платежные циклы — вдвое. Это не только повысило внутреннюю эффективность, но и укрепило отношения с местным малым бизнесом, для которого скорость оплаты критически важна. В 2024 финансовом году команда Мэтьюса достигла экономии в 24 миллиона долларов, что стало одним из лучших показателей во всей системе штата.
Инновации: ИИ-инструмент Scope Builder и Collaborative Design Build
Команда Мэтьюса пошла дальше простого внедрения P2P-системы. Совместно с инженерами-студентами и AWS был разработан Scope Builder — инструмент генеративного ИИ для написания технических заданий. Вместо того чтобы начинать с чистого листа, закупщик отвечает на серию уточняющих вопросов в чате, после чего система выдает готовый на 80% черновик документа.
В области капитального строительства Cal Poly отказался от модели «наименьшей цены», которая часто ведет к конфликтам и низкому качеству. Вместо этого используется модель Collaborative Design Build, где проектировщик и строитель работают в рамках одного контракта, а выбор партнера (таких как Hensel Phelps или Suffolk Construction) основывается на культуре сотрудничества и репутации. Это привело к сокращению заказов на изменения и более предсказуемой сдаче таких объектов, как Студенческий центр успеха стоимостью 69 миллионов долларов.
Устойчивое развитие как инженерная задача: Hurtigruten и Sea Zero
Для Тома Арильда Тростеруда, вице-президента по закупкам норвежской круизной компании Hurtigruten, устойчивость — это не просто отчетность, а «сердце» операционной деятельности. Основанная в 1893 году, компания сегодня ставит перед собой амбициозную цель: проект Sea Zero предполагает создание судов с нулевым уровнем выбросов к 2030 году.
Трансформация через дизайн и данные
Тростеруд подчеркивает, что роль закупок в Hurtigruten радикально отличается от традиционных моделей. Экономия на масштабе часто приносится в жертву устойчивости. Например, концепция Norway’s Coastal Kitchen подразумевает закупку продуктов у локальных поставщиков вдоль побережья Норвегии, что увеличивает логистическую сложность и затраты, но создает уникальную ценность для клиента и поддерживает местную экономику.
| Инициативы Hurtigruten в закупках | Практическая реализация |
| Sea Zero 2030 | Разработка судов с нулевыми выбросами (дизайн, батареи, зарядка) |
| Norway’s Coastal Kitchen | Приоритет локальных поставщиков над глобальными контрактами |
| Scope 3 с помощью ИИ | Использование ИИ для анализа отчетов 2000 вендоров по выбросам |
| Гибридизация флота | Установка батарейных систем на существующие суда и использование биотоплива |
Тростеруд считает, что ИИ станет катализатором устойчивой трансформации, помогая стандартизировать и автоматизировать сбор данных о выбросах . Основной вызов будущего — «ИИ по обе стороны стола переговоров», когда алгоритмы покупателя и продавца могут войти в жесткий клинч, если не оставить место для человеческой экспертизы и качественных факторов.
Расширение границ функции: Ping Identity и трансформация бизнес-сервисов
Мэттью Роу, директор по бизнес-сервисам в Ping Identity, представляет кейс эволюции CPO в руководителя многофункционального сервисного центра. Когда закупки в компании достигли зрелости и продемонстрировали стабильные результаты в течение трех лет, руководство расширило мандат Роу на страхование, командировки и расходы.
Перезагрузка процессов: план из 37 пунктов
Вступив в должность в мае 2025 года, Роу обнаружил значительный уровень недовольства внутренними процессами. Его ответом стал масштабный трансформационный план. Например, только для функции командировок был разработан план из 37 пунктов. 1 сентября компания одновременно запустила NetSuite (ERP), Navan (Travel) и Coupa (S2P), а также систему Relish для предотвращения мошенничества.
Секрет успеха проекта заключался в «обучающем» подходе к внедрению. Вместо стандартного развертывания, Ping Identity совместно с партнером CrossCountry Consulting выделила целый месяц на обучение сотрудников еще на этапе настройки системы. Это позволило команде уверенно выйти на этап тестирования и эксплуатации.
| Результаты Ping Identity после трансформации | Показатель |
| Удовлетворенность сервисом Travel (рейтинг) | Рост с 1/5 до 4.5/5 |
| Время цикла P2P (end-to-end) | Сокращение с 26 до 9 дней |
| Точность бронирования инвойсов | 100% |
| Комплаенс процессов S2P | 100% |
Роу убежден, что навыки классического CPO — коммерческая осведомленность, управление внешними партнерами и фокус на изменениях — являются идеальной базой для управления широким спектром бизнес-сервисов.
Гиперрост и «Back to Basics»: Опыт компании On
Крейг Джонс, Chief Supply Chain Officer в швейцарском спортивном бренде On, привносит в закупки дисциплину, отточенную за 30 лет карьеры в Aldi, IKEA и Levi’s. Компания On растет экспоненциально (в некоторых регионах более чем на 100% в квартал), что создает колоссальное давление на инфраструктуру.
Дисциплина вместо хаоса
Для Джонса трансформация в условиях гиперроста — это прежде всего возвращение к основам. «После 30 лет в деле я могу зайти на склад и по запаху понять, где находятся узкие места», — утверждает он. Вместо внедрения «блестящих новинок» он сосредоточился на точности инвентаризации, соблюдении SLA и дисциплине распределительных центров. Одним из примеров его прошлого опыта, который он транслирует в On, стал проект в IKEA по полному исключению деревянных поддонов из цепи поставок и замене их бумажными — это была радикальная трансформация физической инфраструктуры ради эффективности и экологии.
В On Джонс активно использует партнерства с такими гигантами, как Maersk, GXO и FedEx, рассматривая их как расширение собственной команды. Для оценки зрелости функций он использовал методологию ASCM, что позволило 66% команды пройти обучение и сертификацию, получив единый язык данных и процессов.
Лидерство 2035: Когнитивная сложность и психологическая устойчивость
Профессор Дэвид Лоузби в своем эссе для номера №68 CPOstrategy анализирует профиль CPO будущего. Он подчеркивает, что мир VUCA (волатильность, неопределенность, сложность и двусмысленность) требует от лидера способностей, выходящих за рамки функциональной экспертизы.
Модель Big Five и будущее лидерства
Лоузби опирается на модель Big Five личностных черт, утверждая, что CPO 2035 года должен обладать высокой открытостью к опыту для навигации в меняющихся сценариях и низкой степенью восприимчивости к стрессу для сохранения спокойствия в кризис. Важнейшим фактором становится «интеллектуальное смирение» (humility) и способность вдохновлять в распределенных, гибридных командах.
| Атрибуты лидера закупок 2035 (David Loseby) | Значение для функции |
| Когнитивная гибкость | Умение быстро «разучиваться» и учиться новому |
| Социальное влияние | Лидерство через эмпатию и инклюзивность |
| Системное мышление | Понимание геополитических, экономических и социальных векторов |
| Этическое лидерство | Высокая степень честности и психологическая безопасность команды |
Лоузби резюмирует: дело не в технологиях, а в людях. Лидер будущего должен уметь работать на разных «частотах» каждый день, управляя более чем 200 когнитивными искажениями своих сотрудников и партнеров.
Приоритеты 2026 года
Журнал выделяет пять наиболее острых вопросов в повестке CPO на 2026 год.
- Закупки на базе ИИ: Переход к агентским моделям и использование данных для предсказания паттернов расходов.
- Углубление отношений с поставщиками: Создание экосистем, где успех партнера напрямую связан с успехом заказчика.
- Навигация в оркестрации: Создание сквозных, бесшовных процессов между всеми корпоративными системами.
- Экологическая устойчивость: Устойчивость становится обязательным требованием к дизайну продукта и выбору поставщика.
- Риск-менеджмент: Использование аналитики в реальном времени для мониторинга всей цепочки поставок дальше первого уровня.
Заключение
Шестьдесят восьмой номер CPOstrategy демонстрирует, что закупки окончательно вышли из тени бэк-офиса. Кейсы Root, Ping Identity и Cal Poly показывают, что современный CPO — это архитектор бизнес-процессов, который использует ИИ и оркестрацию не как модные тренды, а как инструменты для освобождения человеческого потенциала. Главный урок этого выпуска: в мире «иллюзорного контроля» побеждают те, кто строит прозрачные, быстрые и этичные системы, возвращаясь к основам операционной дисциплины и инвестируя в развитие людей.
