Представьте себе руководителя, который превратил локальный бизнес в глобального логистического игрока, а затем возглавил создание электромобильного стартапа, чтобы изменить будущее городской доставки. Именно такой путь проделал Эсса Аль-Салех – лидер в сфере цепочек поставок, для которого постоянные трансформации стали нормой. Начав карьеру инженером, он присоединился к небольшой кувейтской логистической компании Agility в конце 1990-х и за 22 года поднял ее из локального бизнеса до десятки мировых лидеров отрасли. Под его руководством Agility выросла с 300 сотрудников в одной стране до 18 000 сотрудников более чем в 100 странах, превратившись в глобальную сеть с едиными операционными процессами и культурой. После этого успеха Аль-Салех не остановился: покинув пост CEO Agility GIL, он обратил свой взор на устойчивую логистику и в 2020 году возглавил шведский стартап Volta Trucks, стремясь создать электрический грузовик для городов и сократить углеродный след транспорта. Его история – это история о смелых переменах и лидерстве через доверие, инновации и способность «чувствовать себя комфортно в дискомфорте», когда перемены выводят из зоны комфорта.
Подход к трансформациям: DVP и комфорт в дискомфорте
Желание – Видение – Процесс (DVP). Аль-Салех верит, что успешные перемены начинаются с правильной последовательности шагов. D (Desire) – сформировать у команды искреннее желание меняться, понимание необходимости перемен. V (Vision) – предложить ясное видение будущего, к которому нужно стремиться, показать «картину успеха» после изменений. P (Process) – выстроить продуманный процесс реализации, дать людям инструменты и план для воплощения видения. Такой подход DVP он применял при масштабных реорганизациях в Agility. Например, чтобы превратить десятки разрозненных приобретенных компаний в единую структуру, требовалось сначала убедить сотрудников в необходимости изменений, затем объединить их вокруг общей цели, и только потом внедрять новые стандартизированные процессы. Эсса подчёркивает: если люди не хотят перемен, не понимают зачем они нужны и как их осуществить, любая трансформация обречена.
«Комфортно быть в дискомфорте». Философия Аль-Салеха – не бояться выходить из зоны комфорта. Он убежден, что большие преобразования неизбежно связаны с временным дискомфортом – будь то освоение новых рынков, реорганизация компании или внедрение цифровых технологий. Лидер должен приучить себя и команду ощущать себя комфортно в условиях неопределенности и вызова. В истории самого Эссы таких вызовов было немало: от стремительного роста Agility через поглощения до кризиса 2008 года, когда рынки пошатнулись. Вместо того чтобы затаиться, он действовал проактивно – искал новые возможности, ускорял интеграцию бизнеса. «Турбулентность рождает лучшие решения», как любят говорить лидеры вроде него. В Agility Аль-Салех поощрял культуру, где изменения воспринимаются не как угроза, а как шанс научиться новому и стать сильнее. Такой антихрупкий подход (становиться только крепче после каждого сбоя) помог компании выстоять и окрепнуть даже в трудные времена.
Интеграция после M&A и изменение культуры. Одно из главных достижений Аль-Салеха – успешная интеграция более 40 приобретенных компаний в единый бизнес Agility. Каждое слияние несет риск разрозненности: разные системы, процессы, да и люди с разной культурой. Эсса подошел к этому как к трансформационному проекту: помимо технической унификации ИТ-платформ и операций, он уделил огромное внимание корпоративной культуре. «Навыки можно купить, а культуру – нет», отмечает Аль-Салех. Поэтому после серии поглощений он сосредоточился на формировании общего набора ценностей и принципов работы. По его словам, культура – это не лозунги на стене, а результат ежедневных решений и поведения лидеров и сотрудников. Чтобы новая общая культура прижилась, Аль-Салех сам демонстрировал нужные модели поведения и ожидал того же от команды – открытость, сотрудничество, ориентация на клиента. Он добился, что сотрудники бывших разных компаний почувствовали себя частью единой семьи с общими целями. Как результат, Agility превратилась в действительно глобальную организацию с единым «ДНК», где все 18 тысяч сотрудников говорят «на одном языке» в бизнесе.
Создание Volta Trucks: курс на устойчивую логистику
После ухода из Agility Эсса Аль-Салех решил применить свой опыт трансформаций в новой сфере – электромобильности. Так началась история Volta Trucks – стартапа, который создает полностью электрические грузовики для городских перевозок. Зачем опытному логисту взяться за новую индустрию? Причина в масштабном вызове: традиционные грузовые автомобили сильно загрязняют окружающую среду. По данным исследований, дорожные грузоперевозки генерируют около 9% глобальных выбросов парниковых газов. Аль-Салех увидел возможность изменить эту статистику, внедрив устойчивую альтернативу – электрические грузовики без выхлопных газов.
Однако запустить производство инновационных 16-тонных электрофур – задача не из легких. Эсса признаётся, что путь стартапа не бывает линейным: даже имея чёткое представление о конечной цели, приходится гибко реагировать на препятствия. Volta Trucks пришлось с нуля разрабатывать не только сам автомобиль, но и всю экосистему вокруг него – от сервисного обслуживания до моделей финансирования для клиентов. Аль-Салех применил свой любимый принцип «скорость лучше, чем перфекционизм»: команда работала в высоком темпе, уже к 2022 году выпустив серию прототипов и начав пилотные поездки с клиентами. Он сумел собрать вокруг себя команду единомышленников, увлеченных идеей сделать города чище и безопаснее – людей, которые, по его словам, «горят желанием сделать что-то иначе», что делает работу над проектом захватывающей.
Большое внимание Эсса уделяет влиянию Volta на весь логистический сектор. Он открыто заявляет, что одна компания не может полностью декарбонизировать доставку – нужны усилия всех игроков. Поэтому Volta Trucks с первых дней ориентируется на партнерство и сотрудничество. «Мы на 100% сфокусированы на позитивных изменениях», – говорит Аль-Салех, призывая даже конкурентов ускорять переход на электротягу ради общей цели. Вместо того чтобы держать технологию в секрете, Volta делится опытом и поддерживает диалог в отрасли, стремясь подтолкнуть рынок к скорейшим изменениям. Конечно, существуют и объективные сложности: инфраструктура зарядки для грузовиков еще развивается, дальнобойные рейсы пока сложно обслуживать на батареях. Но Аль-Салех фокусируется на том, что уже можно сделать сегодня – а это городской транспорт, где пробеги короче, а эффект для экологии ощутимый немедленно.
Стратегия Volta Trucks включает не только выпуск машин, но и новую услугу Truck-as-a-Service (грузовик-как-сервис), которая призвана упростить для клиентов переход на электрофлоты. Многие перевозчики привыкли к дизельным грузовикам, и для них покупка электрического – стресс: нужно думать о зарядке, техобслуживании, страховании нового типа транспорта. Решение? Volta предлагает пакетный сервис: лизинг электрофур, организация зарядной инфраструктуры, обслуживание – все под ключ, чтобы клиенту было проще сказать «да» инновациям. Такой подход снижает барьеры и ускоряет внедрение устойчивых технологий в цепочки поставок.
Уже сейчас проект Аль-Салеха привлекает крупные логистические компании. Один из примеров – DB Schenker, мировой лидер в перевозках, заказал почти 1500 грузовиков Volta Zero для обновления своего парка. Этот доверительный аванс от отрасли подтвердил, что Аль-Салех выбрал верное направление. К 2025 году Volta планирует выпускать до 27 000 электрофур в год и расшириться с Европы на рынки Северной Америки и Азии – амбициозная цель, которая может сделать ее одним из лидеров нового поколения коммерческого транспорта. Для самого Аль-Салеха Volta Trucks стала новым витком в карьере, где он сочетает предпринимательский дух стартапера с богатым опытом глобального управленца.
Лидерство через доверие, открытость и команду
Эсса Аль-Салех принадлежит к тем руководителям, которые ведут за собой через вдохновение и доверие, а не через страх и контроль. Получив в начале карьеры инженерный бэкграунд, он сам прошел путь от исполнителя к топ-менеджеру и усвоил: стиль управления должен меняться вместе с ростом ответственности. «По мере того как ты становишься CEO, важно учиться влиять [на людей] и доверять, устанавливать рамки и ясно доносить ожидания, вместо того чтобы заниматься микроменеджментом каждодневных задач», отмечает Аль-Салех. Другими словами, эффективный лидер в цепи поставок – это не тот, кто лично контролирует каждый погрузочный лист, а тот, кто создает систему, где люди сами принимают правильные решения.
Доверие и прозрачность. В Agility Эсса культивировал культуру доверия, давая руководителям на местах больше автономии. Он верил, что локальные команды лучше знают свои рынки, поэтому задача топ-менеджера – обозначить четкое направление (стратегию) и предоставить ресурсы, но не подавлять инициативу контролем. Такой подход сработал: когда ударила пандемия 2020 года, Agility сумела перестроиться на удаленную работу и при этом сохранить слаженность – 18 тысяч сотрудников по всему миру продолжали двигаться к общим целям из дома. Этот успех Аль-Салех объясняет именно накопленным запасом доверия и налаженной коммуникацией: люди знали, что им доверяют и что информация в компании циркулирует открыто, поэтому даже на расстоянии каждый понимал свою роль. Лидер же был скорее координатором и вдохновителем, чем надсмотрщиком.
Ошибки как опыт. В отличие от авторитарных руководителей, которые требуют идеального исполнения, Аль-Салех пропагандирует открытость к ошибкам – конечно, контролируемым и преобразуемым в уроки. «За 22 года я совершил массу ошибок, но, думаю, мне повезло с правильной командой и с тем, что у меня была любознательность и смелость признать, что я знаю, а чего не знаю», говорит он. Эта честность с самим собой и готовность учиться на ошибках стала частью культуры: сотрудники не боятся докладывать о проблемах, потому что знают – промах разберут и вместе найдут решение, вместо того чтобы искать виноватых. Аль-Салех лично демонстрирует, что ошибаться – нормально, если из этого рождаются новые знания. Такой подход повышает инициативность: команды пробуют новые идеи, не опасаясь мгновенного наказания за неудачу. В итоге компания получает больше инноваций и рост компетентности людей.
Работа с командами и отбор талантов. Эсса часто повторяет, что люди важнее процессов, и без сильной команды даже самая продуманная стратегия останется на бумаге. На собственном опыте он убедился: ключ к успеху – собрать «правильных людей на правильных местах» и постоянно их развивать. При найме и продвижении Аль-Салех смотрит не только на профессиональные навыки, но и на ценности, способность работать в команде, готовность учиться. Технические умения, по его словам, сравнительно легко найти на рынке, а вот командный игрок, разделяющий культуру компании, на вес золота. Поэтому в Agility большое внимание уделялось программам развития сотрудников: ротации между странами, тренинги, менторство. Сам Аль-Салех выступал наставником для многих молодых менеджеров, щедро делясь своим опытом. Он умел разглядеть потенциал человека – кто склонен к стратегиям, а кто силен в операционном исполнении – и давал каждому возможность реализоваться на своем лучшем поле. Такой персонализированный подход к талантам повысил эффективность всей организации: люди чувствовали, что их ценят и вкладываются в их рост, и отвечали высокой отдачей.
Еще один принцип Аль-Салеха – “лидер всегда учится сам”. Он поощряет любознательность в команде и подает пример, постоянно осваивая новые области. Будь то погружение в новые рынки, изучение технологий или чтение бизнес-литературы – Эсса демонстрирует, что развитие не заканчивается с получением высокой должности. Такое смирение и готовность учиться создает атмосферу, где нет места самодовольству: даже топ-менеджеры открыты для фидбека и новых идей. В результате компания быстрее адаптируется к переменам, потому что ее лидеры гибки и не цепляются за статус-кво.
Технологии и цифровизация: взгляд в будущее цепочек поставок
Аль-Салех – убежденный сторонник того, что технологии способны кардинально изменить управление цепочками поставок, и успешный лидер должен быть проводником цифровых инноваций. Еще в Agility он инициировал масштабные инвестиции в ИТ-сферы. «Мы фактически становимся ИТ-компанией, которая занимается грузоперевозками», заявлял Эсса на отраслевой конференции в Мюнхене, подчеркивая, что логистическому бизнесу необходимы собственные цифровые продукты и компетенции. При нем Agility разработала цифровую платформу Shipa Freight – онлайн-сервис для мгновенного бронирования перевозок без бумажной волокиты. Этот проект показал: даже консервативная сфера freight forwarding может быть выведена в онлайн, если вложиться в технологии. Для Аль-Салеха цифровизация – не модный лозунг, а практический инструмент повышения эффективности. Он добивался, чтобы данные и аналитика легли в основу принятия решений: от оптимизации маршрутов до управления запасами в реальном времени.
Смотрящий вперед Эсса отмечает, что волна новых технологий только набирает силу. По его мнению, нет одной «волшебной таблетки», которая решит все проблемы, но целый ряд развивающихся технологий уже меняет разные звенья цепочки поставок. К таким драйверам он относит автоматизацию и роботизацию складов, применение искусственного интеллекта для прогнозирования спроса, блокчейн для отслеживания происхождения товаров, Интернет вещей для мониторинга перевозок и многое другое. Каждая из этих технологий закрывает свою «боль» – от сокращения ручного труда до повышения прозрачности – и вместе они преобразуют отрасль. Эсса приводит пример пандемии: компании, у которых были налажены цифровые процессы, сумели быстрее адаптироваться, выстоять в локдауны и даже найти новые источники дохода. Agility во время COVID-19 смогла буквально за недели наладить удаленное управление глобальными операциями – в том числе благодаря тому, что уже имела облачные системы и цифровые коммуникации для координации тысяч сотрудников по всему миру.
Однако наряду с инвестициями в технологии Аль-Салех всегда подчёркивает роль людей в цифровой трансформации. В его понимании, лидер обязан не только внедрять новые системы, но и развивать цифровые навыки своих команд. «Тренд на автоматизацию изменит всё, появятся новые возможности и рынки. Поэтому нам, как профессионалам, нужно учиться этим технологиям и прокачивать компетенции», отмечает он. Иными словами, будущее supply chain за синергией человека и технологий: алгоритмы возьмут на себя рутину и анализ больших данных, а люди сфокусируются на принятии решений, коммуникации, креативных задачах. Чтобы подготовиться к этому будущему, Аль-Салех рекомендует постоянно обучаться – изучать новые ИТ-решения, пробовать их в пилотных проектах, нанимать специалистов по анализу данных и обучать существующий персонал современным инструментам. В Agility он инициировал программы повышения цифровой грамотности, привлекая молодежь с сильными техническими знаниями и одновременно обучая опытных логистов работать с новыми системами. Такой двусторонний подход – «техника плюс люди» – позволил компании не отставать от конкурентов в гонке технологий.
На посту главы Volta Trucks Эсса продолжает идти в ногу со временем: продукт компании сам по себе высокотехнологичен, но помимо этого он вкладывается в цифровые сервисы вокруг грузовика (телематика, удаленное обновление ПО, анализ данных о пробегах и зарядке). Он понимает, что цепочка поставок будущего будет умной, устойчивой и оцифрованной, а значит, лидерам необходимо разбираться в технологиях так же хорошо, как в логистике.
Практические выводы для лидеров цепочек поставок
Опыт Эссы Аль-Салеха дает ряд ценных уроков, которые будут полезны каждому, кто управляет цепями поставок и стремится вывести их на новый уровень:
- Формируйте желание перемен и ясное видение. Любая трансформация начинается с того, зачем она нужна. Объясните команде цель и пользу изменений, нарисуйте образ будущего – и только затем переходите к плану действий (по модели DVP). Когда люди вдохновлены общей мечтой, они готовы терпеть временные трудности ради ее достижения.
- Выходите из зоны комфорта и поощряйте экспериментирование. Статус-кво – враг прогресса. Приучите себя и коллег быть «комфортно в дискомфорте» – не бояться новых задач, рынков, технологий. Каждый такой вызов – шанс усилить компанию. Создайте среду, где разумный риск и новые идеи приветствуются, а ошибки рассматриваются как шаги к успеху.
- Стройте культуру доверия и ответственности. Лучшая мотивация для команды – доверие со стороны лидера. Дайте людям автономию в пределах понятных рамок, поддержите инициативы снизу. Когда сотрудники ощущают доверие, у них появляется ответственность перед результатом. Делегируйте полномочия – тогда организация сможет расти без потери управляемости.
- Инвестируйте в людей, а не только в технологии. Подбирайте талантов, исходя из их ценностей и потенциала, а не только резюме. Вкладывайте время в обучение, ротацию, менторство – так вы вырастите лидеров внутри компании. Сильная команда – фундамент сильной цепочки поставок, как показал опыт Аль-Салеха и других выдающихся лидеров. Технологии и процессы эффективны лишь тогда, когда ими управляют мотивированные и компетентные люди.
- Осваивайте цифровые инструменты и будьте проводником инноваций. Мир supply chain стремительно меняется благодаря технологиям – от роботизации складов до аналитики на основе ИИ. Лидеру важно быть в курсе трендов и пробовать новшества раньше конкурентов. Это не означает самому писать код, но понимать, как новая технология улучшит вашу цепочку, – обязательное условие. Развивайте цифровую грамотность команды: обучайте аналитике данных, работе с специализированными системами. Цифровая трансформация – это марафон, где побеждают те, кто непрерывно учится.
- Держите баланс между стратегией и исполнением. Эсса Аль-Салех показывает пример лидера, который умеет сочетать масштабное видение с вниманием к реализации. Он советует разбивать большие цели на конкретные шаги и не бояться начать с малого. «Если хочешь покорить мир – сделай первый шаг: начни с малого. С набранным опытом и уверенностью маленькие шаги станут больше», – говорит Аль-Салех. Постепенное движение, подкрепленное анализом успехов и неудач, позволит добиться даже самых амбициозных целей.
Лидерам цепочек поставок, стремящимся к успеху, стоит взять на вооружение принципы Аль-Салеха: начинать перемены с ясного «почему», ставить амбициозные «что», выстраивать продуманное «как» – и всегда опираться на свою команду. Именно этот подход поможет превратить цепочку поставок из рутинной функции в двигатель конкурентного преимущества и устойчивого развития компании.
