Ахим Дюнвальд – топ-менеджер с уникальным опытом в почтово-логистической сфере. В разное время он возглавлял европейский бизнес доставки посылок DHL Parcel (в составе Deutsche Post DHL Group) и занимал пост операционного директора (COO) британской почтовой службы Royal Mail. Такой разносторонний путь – от руководства глобальным посылочным бизнесом до управления трансформацией традиционной почтовой компании – позволил Дюнвальду накопить ценные уроки лидерства. В этой статье рассмотрены ключевые принципы Ахима Дюнвальда: как он управлял стремительным ростом бизнеса, какие KPI использовал для повышения эффективности операций, как совмещал стратегическое видение с операционной ролью, как строил команды на основе общей цели и коммуникации, а также чему научила его пандемия в контексте устойчивости логистики.
Управление ростом: от писем к посылкам
Карьеру в Deutsche Post DHL Ахим Дюнвальд начал в период, когда индустрия переживала бум электронной коммерции. Традиционные почтовые службы сталкивались с падением объемов писем и одновременным взрывным ростом посылок. В должности CEO DHL Parcel он отвечал за масштабирование посылочного бизнеса по всей Европе – компания создавала панъевропейскую сеть доставки через поглощения и партнёрства, наращивала плотность покрытия за счёт пунктов выдачи и почтоматов и внедряла новые сервисы (вплоть до доставки в багажник автомобиля). Дюнвальд делал упор на расширение возможностей доставки – увеличивал скорость, прозрачность и гибкость сервисов, понимая ожидания современных онлайн-покупателей. Такой подход помог DHL Parcel занять лидирующие позиции на рынке посылок в Германии и других странах Европы.
Получив колоссальный опыт в DHL, Дюнвальд в 2019 году перешёл в Royal Mail – компанию с вековыми почтовыми традициями, которую предстояло адаптировать к цифровой эпохе. Он возглавил разработку стратегии «Journey 2024», рассчитанной на 5 лет: цель состояла в том, чтобы превратить Royal Mail из бизнес-модели, ориентированной на письма, в бизнес, ориентированный на посылки. Эту задачу сформулировали так: «Royal Mail должна трансформироваться из компании по доставке писем, которая также возит посылки, в компанию по доставке посылок, которая также возит письма». В числах это означало, что через пять лет до 70% выручки группы должно было поступать от посылок (против ~30% исторически). Не случайно именно Дюнвальд, ранее руководивший DHL Parcel в Европе, был приглашён реализовать этот поворот – в марте 2019 года его назначили директором по стратегии и трансформации Royal Mail с мандатом перестроить операционную сеть под новую реальность. Он инициировал масштабные инвестиции (£1,8 млрд) в сортировочную инфраструктуру и автоматизацию, спланировал создание отдельных автоматизированных хабов для крупных и срочных отправлений, а также запуск второй ежедневной волны доставки, ориентированной только на посылки. Этот план позволил бы обрабатывать ночные заказы интернет-магазинов быстрее и гибче, минуя устаревшие центры сортировки писем. Дюнвальд подчёркивал, что без таких изменений компания не сможет в полной мере воспользоваться ростом e-commerce. В итоге его усилия по масштабированию бизнеса – как в DHL, так и в Royal Mail – сводились к одному: своевременно распознать смену рынка и трансформировать организацию под новые источники роста.
KPI как основа операционной эффективности
Большой сторонник культуры, основанной на данных, Ахим Дюнвальд уверен: измеримые показатели должны лежать в основе управления операциями. Он выделяет несколько ключевых метрик (KPI), вокруг которых выстраивает работу команд, и добивается, чтобы все уровни организации были alinhированы на единое видение успеха через эти показатели. «Важно, чтобы вся команда была объединена общим видением и целью, закреплёнными в основных KPI», – отмечает Дюнвальд. Такой подход дисциплинирует организацию и задаёт ясные приоритеты: когда метрики прозрачны, каждому понятно, как его работа влияет на общий результат.
На своих позициях Дюнвальд внедрял практики регулярного мониторинга и улучшения KPI. Например, в Royal Mail он ввёл чёткие целевые ориентиры производительности: довести долю автоматизированной сортировки посылок с текущих 12% до 80% к 2024 году и повысить общую производительность труда на 15–18%. Эти цифры стали «компасом» для операционных команд – каждый знал, к чему нужно стремиться в ежедневной работе. Аналогично и в DHL Parcel, где измерялись показатели качества доставки, времени в пути, удовлетворённости клиентов и др., на основании которых принимались решения об улучшениях. При этом сам Ахим остаётся приверженцем принципа постоянного обучения: «лидер должен всегда оставаться любознательным», не переставая искать новые идеи и лучшие практики. Такая любознательность в сочетании с управлением на основе KPI позволяла ему выявлять узкие места и оперативно внедрять инновации, опираясь не на интуицию, а на факты. В итоге использование метрик в операционной деятельности для Дюнвальда – это не бюрократия, а способ обеспечить объективность, прозрачность и непрерывное улучшение работы организации.
Баланс стратегии и операционной роли
Интересной особенностью карьеры Ахима Дюнвальда является то, что он успешно проявил себя как в стратегической роли CEO, так и в сугубо операционной роли COO. Опыт управления на вершине бизнеса (CEO DHL Parcel) и на уровне исполнения (COO Royal Mail) научил его ценному балансу. Дюнвальд показал, что эффективный лидер способен смотреть одновременно в оба этих «прицела»: формулировать долгосрочную стратегию и параллельно обеспечивать безукоризненное ежедневное выполнение.
В должности CEO DHL Parcel он фокусировался на видении и росте – искал новые рынки, инвестировал в инновационные решения, принимал порой рискованные, но стратегически выверенные шаги для опережения конкурентов. Напротив, роль COO Royal Mail требовала погружения в операционные детали крупнейшей почтовой сети: здесь он занимался оптимизацией процессов, сокращением издержек, повышением надежности сервисов. Сам Ахим подчёркивает, что лидер должен уметь «переключать передачи» – когда нужно, подняться на уровень стратегии, а когда нужно – спуститься до нюансов операционного процесса. Такой дуальный подход помогает принимать более взвешенные решения. Например, планируя преобразования Royal Mail, Дюнвальд опирался на своё стратегическое видение рынка (пришедшее из опыта в DHL и консультаций), но при реализации опирался на практические реалии почтовых операций в полях. Он понимал, что блестящая стратегия провалится без учёта операционных нюансов, и наоборот – идеальные процессы не дадут прорыва без амбициозной стратегии. Балансируя между ролями «стратега» и «операционщика», Ахим Дюнвальд демонстрирует пример лидера новой формации, способного одинаково уверенно чувствовать себя и в зале заседаний совета директоров, и на сортировочном центре.
Команда, коммуникация и общая цель
Несмотря на любовь к данным и процессам, Ахим Дюнвальд всегда ставит во главу угла человеческий фактор. По его убеждению, ни одна трансформация не состоится без вовлечённой команды и ясной общей цели. Дюнвальд известен открытым стилем коммуникации: он стремится донести стратегию до каждого сотрудника и выстроить атмосферу доверия, в которой люди понимают «зачем» стоят перемены. В период работы в Royal Mail Ахим, по словам самих сотрудников, сделал руководство более доступным для коллектива. Используя внутреннюю соцсеть Workplace, Дюнвальд и его коллеги из топ-менеджмента регулярно общались с персоналом напрямую, без фильтров. Сотрудники отмечали, что топ-менеджеры – такие как Ахим Дюнвальд – находятся на расстоянии одного клика, делясь своими идеями и обсуждая предложения с почтальонами, сортировщиками, курьерами. Такая прозрачность и открытость общения помогала ломать иерархические барьеры в консервативной организации и формировать единую команду с общей миссией.
Кроме того, Дюнвальд уделяет большое внимание формированию культуры сопричастности. Разрабатывая новые KPI и цели, он одновременно заботится о том, чтобы сотрудники разделяли эти цели. Например, объясняя необходимость автоматизации или изменения маршрутов доставки, Ахим акцентирует, как эти шаги облегчат работу самих сотрудников (снимут ручной труд, улучшат безопасность) и обеспечат устойчивость компании, а значит – стабильность рабочих мест. Такой акцент на «выигрыше для всех» позволяет снизить сопротивление переменам и мотивирует команду достигать амбициозных результатов. Дюнвальд убеждён: успех рождается в коллективе, и задача лидера – выстроить этот коллектив, дать ему ясное направление и поддерживать дух сотрудничества. Его собственный пример – взаимодействие с людьми на всех уровнях, готовность выслушать обратную связь – создаёт атмосферу доверия. В итоге сотрудники чувствуют свою причастность к общей цели, а не просто следуют приказам сверху. Именно этого Ахим добивается в своих командах, зная, что сплочённая организация способна справиться с самыми сложными вызовами.
Пандемия и устойчивость логистики
Мировой кризис COVID-19 стал серьезным испытанием для всех цепочек поставок, и опыт Ахима Дюнвальда в Royal Mail пришёлся на разгар этой турбулентности. Пандемия одновременно обрушила объемы писем и взвинтила спрос на доставку посылок «до двери» для миллионов людей на карантине. Для Дюнвальда это стало проверкой на прочность всех внедрённых изменений и принципов управления. Он быстро сориентировался: был развёрнут антикризисный операционный штаб, ежедневно мониторивший ситуацию, введены меры защиты персонала и бесконтактной доставки, а бизнес-приоритеты оперативно смещены в пользу e-commerce сегмента.
Пандемия лишь ускорила те тренды, о которых Ахим говорил раньше. «Мы трансформируем то, как Royal Mail обрабатывает посылки, которые стремительно набирают популярность благодаря буму e-commerce и новым онлайн-трендам, ускоренным пандемией», – отмечал Дюнвальд. Столкнувшись с лавинообразным ростом посылочных отправлений, он настоял на ускоренном внедрении автоматизированных сортировщиков и цифровых технологий, чтобы нарастить пропускную способность сети. Эти инвестиции в современное оборудование позволили Royal Mail не только справиться с пиковой нагрузкой, но и повысить устойчивость – компания стала лучше подготовлена к будущим всплескам спроса. “Инвестиции в ультрасовременные сортировочные машины и автоматизацию позволяют нам эффективнее конкурировать и отвечать на запросы клиентов, одновременно помогая обеспечить качественные рабочие места в будущем,” – пояснял Дюнвальд в разгар модернизации. Его подход к кризису сочетал заботу о людях (здоровье сотрудников, сохранение рабочих мест) и о бизнесе (гибкость операций, финансовая устойчивость).
Главный урок, который Ахим извлёк из пандемии – это необходимость закладывать устойчивость во все звенья цепочки поставок заранее, а не реагировать постфактум. Речь идёт о встроенной гибкости процессов, диверсификации каналов, резервных мощностях и быстрой адаптации к изменениям спроса. Кризис подтвердил правоту стратегии Дюнвальда: компании, которые проактивно трансформировались (как DHL или обновлённая Royal Mail), сумели не просто пережить шок, но и выйти из него сильнее, завоевав доверие клиентов надежностью сервиса. Таким образом, пандемия стала для Ахима Дюнвальда экзаменом, который его подход к лидерству – с упором на инновации, людей и чёткие приоритеты – выдержал, подчеркнув важность устойчивости как одного из ключевых результатов хорошего управления цепочками поставок.
Уроки для руководителей цепей поставок
Опыт Ахима Дюнвальда наглядно демонстрирует, каким должен быть современный лидер в сфере поставок и логистики. Его принципы можно сформулировать так:
- Видение роста и трансформации. Умение вовремя распознать изменения рынка (цифровизация, e-commerce) и смело перестроить бизнес-модель – ключевой навык лидера. Дюнвальд показал пример, как перевести компанию “от писем к посылкам”, открыв новые горизонты для роста.
- Управление на основе метрик. Чёткие KPI и аналитический подход помогают держать курс и добиваться операционного превосходства. Измеряя всё – от скорости доставки до продуктивности – лидер формирует культуру постоянного улучшения, чем славится стиль Дюнвальда.
- Баланс стратегии и исполнения. Успешный руководитель сочетает стратегическое мышление с вниманием к операционным деталям. Дюнвальд одинаково эффективно работал и как СЕО, определяя куда идёт компания, и как СОО, решая как именно ей туда добраться.
- Командное лидерство и коммуникация. Формирование общей цели и доверия в коллективе – обязательное условие больших изменений. Открытость и доступность, которые практиковал Ахим (общаясь с персоналом напрямую на всех уровнях), создают вовлечённость команды в достижение целей.
- Устойчивость и адаптивность. В эпоху глобальных потрясений лидер должен думать на шаг вперёд, укрепляя устойчивость организации. Принципы Дюнвальда – проактивные инвестиции в надежность, гибкость процессов и заботу о людях – позволили его компаниям устоять перед шоком пандемии и даже усилить свои позиции.
Карьера Ахима Дюнвальда – яркий пример лидера, который успешно объединяет инновационное видение с практической реализацией. Его подход показывает, что в логистике побеждают те, кто готовы эволюционировать вместе с миром, принимая данные как союзника, сотрудников как главную ценность, а перемены – как возможность для рывка вперёд. Такие лидерские принципы служат ценным ориентиром для всех, кто стремится вывести свои организации на новый уровень эффективности и устойчивости в цепочке поставок.
Источники: Achim Dünnwald – From Source to Sold (2022); материалы DHL и Royal Mail
