Ранее, выступая на третьем закупочном форуме, я подчеркивал актуальность внедрения стратегического сорсинга в практику закупок отечественного предприятия. Стратегический сорсинг представляет собой комплексный процесс, включая в себя обширный анализ рынка, конкурентный анализ, анализ базы снабжения, истории закупок по различным закупочным категориям, непосредственно – работу с базой поставщиков, ее оптимизацию, разработку соответствующей переговорной и сорсинговой стратегии, управление взаимоотношениями с поставщиками, включая разработку KPI для оценки их эффективности и постоянный непрекращающийся бенчмаркинг. В современных условиях турбулентности и повышающихся рисков «взгляд сверху-вниз» на закупки более важен, чем использование отдельных, пусть и прогрессивных инструментов закупок.
Схематически процесс стратегического сорсинга выглядит следующим образом:
Рис. 1. Этапы стратегического сорсинга
На последней летней конференции по закупкам один из инструментов стратегического сорсинга – матрица позиционирования поставщиков, была существенно дополнена. Начальник отдела закупок Bayer, Елена Хайнацкая, предложила посмотреть на нее с точки зрения поставщика следующим образом:
Рис. 2. Матрица позиционирования поставщика: взгляд глазами поставщика
Этот подход позволяет еще лучше проанализировать основные закупочные категории и служит дополнительным сигналом для закупщика при внедрении стратегического сорсинга.
В рамках же сегодняшней статьи я хотел бы остановиться на стратегическом сорсинговом плане (SSP).
Разработка такого плана является важнейшей задачей при внедрении стратегического сорсинга в практику Вашей компании. Могу поспорить, что большинство компаний не имеют такого плана для своих закупочных категорий. Сейчас мы рассмотрим вариант внесения его в Ваши закупочные процедуры и основные его элементы. При этом, я хорошо понимаю, что процедуры в каждой компании имеют свою специфику, но предлагаемый шаблон, на мой взгляд, будет полезен для формализации процесса стратегического сорсингового планирования.
Процедура стратегического сорсингового планирования (пример)
Цель: обеспечить формализацию процесса разработки закупочных стратегий по основным товарам и услугам с помощью стратегического сорсингового плана.
Вводная часть: оценочно, от 40% до 70% от общего объема реализации компании расходуется на закупки товаров и услуги от внешних поставщиков. В связи с этим комплексное управление стоимостью этих закупок имеет первостепенное значение для компании. Для достижения значительного снижения расходов и внедрения инноваций с целью улучшения конкурентной позиции на рынке, необходима разработка совместных (между компанией и поставщиком) стратегий по оптимизации удовлетворенности клиентов и снижения полных расходов. В этой связи хорошо зарекомендовавшим методом по комплексному управлению стоимостью является разработка стратегических сорсинговых планов. Эти планы будут создаваться межфункциональными командами по стратегическому сорсингу, которые будут нести ответственность за разработку и имплементацию закупочных стратегий. Каждый стратегический сорсинговый план требует определения целей по управлению качеством, совокупной стоимости владения, процессным улучшениям, взаимоотношениям с поставщиками, уменьшению времени доставки, инновациям, уменьшению запасов и др. целей, которые являются первостепенными для компании.
Масштаб: эта процедура покрывает разработку и распространение Стратегического Бизнес Плана (SSP) для главных товаров и услуг, закупаемых компанией. Ключевыми товарными группами считаются те товары и группы, что охватывают 80% ежегодных затрат компании на закупку товаров и услуг компании.
Обязанности:
а) Директор по закупкам (CPO) имеет полномочия по определению закупочных категорий, для которых будет разработан SSP и полномочия по выбору Лидера команды по стратегическому сорсингу.
б) Лидер команды по стратегическому сорсингу имеет полномочия по формированию команды, разработке SSP, составлению графика реализации проекта, проверки эффективности каждой из стадий SPP
в) Члены команды по стратегическому сорсингу после формирования и утверждения состава команды вносят свой вклад в разработку SSP, выполняя свои функции, исходя из утвержденного графика реализации проекта.
Документы:
А. Стратегический сорсинговый план (шаблон мы рассмотрим в рамках вебинара в пятницу, 08.08.2014, с 17:00 по 18:00, ссылка для регистрации - )
Процедура:
А. В начале каждого года Директор по закупкам (CPO) определяет ключевые товарные категории, на которые будет распространяться SPP. Они обычно выбираются из товаров и услуг, закупаемых в компании, которые покрывают 80% ежегодных затрат. CPO также определяет, используя имеющиеся в наличии ресурсы и способности, ответственного за разработку SSP.
Б. Лидер команды по стратегическому сорсингу формирует и согласовывает состав команды с CPO, основываясь на вовлеченности сотрудников компании в ту или иную товарную категорию в своей ежедневной практике и необходимости разработки, развития и имплементации плана. Лидер команды планирует встречи команды по стратегическому сорсингу и готовит программу действий.
В. Команда, ведомая своим Лидером, должна проанализировать и обсудить все аспекты закупочной деятельности по каждой отдельно взятой товарной категории. Это должно включать, но не ограничиваться, следующие аспекты: бизнес-стратегию компании относительно рассматриваемых товарных категорий, оценку эффективности поставщиков и взаимоотношений с ними, выбор поставщика, качественные параметры и параметры доставки, уменьшение временных циклов, запасы, глобальные рыночные условия, методы сорсинга конкурентов, потенциал для уменьшения совокупной стоимости владения, контрактные обязательства, процедуры заказа и оплаты, оценку товаров-заменителей и инноваций, прогноз закупок по рассматриваемым товарным категориям. Команда должна подготовить необходимые данные для составления SSP, включая план работ. SSP впоследствии должен быть отправлен CPO на визирование.
Г. CPO рассматривает SSP и в случае его приемлемости визирует его. Если план требует доработки, CPO проводит встречу с командой по стратегическому сорсингу для внесения корректировок в текущий SSP. Он акцентирует внимание на приоритетах при внесении корректировок в план и помогает, если необходимо, ресурсами для его скорейшей оптимизации и имплементации.
Д. После согласования SSP со стороны CPO, он презентуется Совету Директоров для согласования.
Е. Лидер команды по стратегическому сорсингу администрирует SSP вместе с членами команды, обеспечивая основные вводные данные при реализации плана действий. Лидер команды по стратегическому сорсингу отчитывается о статусе перед членами команды и об окончании проекта.
После завершения организационных действий в рамках указанного выше процесса, следующий шаг – разработка плана.
Разработку SSP существенно облегчает наличие шаблона, описывающего основные шаги стратегического сорсингового плана.
Шаблон SSP будет обсуждаться на вебинаре в текущую пятницу, 08.08.2014, с 17:00 по 18:00.
Ссылка для регистрации:
До встречи на вебинаре!
