Концепция «Extended enterprise». Часть 1.

Концепция «Extended enterprise» была впервые разработана и внедрена в практику деятельности службы закупок корпорации Chrysler ее вице-президентом по закупкам Томасом Столлкампом, как расширенная версия программы SCORE, которая была запущена с 1991 года.

В 1990 году в автомобильной промышленности США происходит снижение покупательского спроса и намечаются тенденции к падению прибыльности. Американские производители автомобилей не в состоянии составить достойную конкуренцию японским автопроизводителям ни по показателям стоимости, ни по качеству, ни по скорости выхода на рынок. Ситуация требовала кардинальных решений.

В Chrysler поступили следующим образом:

1)  разделили сто основных поставщиков на пять групп;

2)  к каждой группе был приставлен один из пяти топ-менеджеров компании, которые лично встречались с членами группы и консультировались с ними;

3)  между топ-менеджерами и  генеральными директорами поставщиков были проведены личные встречи.

Результаты встреч с крупнейшими поставщиками подтвердили то, что существующая на тот момент стратегия закупок, в некоторой степени схожая с Ford и GM, нуждалась в серьезных изменениях.

Был разработан план действий по снижению себестоимости, венцом которого явилась программа SCORE (Supplier Cost Reduction Effort), т.е. уменьшение стоимости услуг поставщиков).

Основа программы – поощрение креативности поставщиков, направленной на снижение затрат в процессе сотрудничества с Chrysler. Отличием от конкурентов явилось то, что  поставщикам предлагалось часть прибыли инвестировать в повышение собственной рентабельности и развитие дальнейшего партнерства с Chrysler.

Программа SCORE базировалась на внутреннем контроле как над средствами, которые удалось сэкономить, так и над количеством предложений по усовершенствованиям, представленных на рассмотрение компании. Любая поступающая идея регистрировалась в программе и в течение суток передавалась на рассмотрение в конструкторский отдел. Идеи закреплялись за тем отделом компании, который имел непосредственное отношение к ее воплощению. Если речь шла об улучшении продукции – то за конструкторским отделом, если о модернизации технологии – то за производственным отделом, если о снижении затрат – то за отделом закупок. Еженедельно, топ-менеджерам высылался отчет об открытых предложениях с напоминанием о невыполненных заказах. Краткий отчет обсуждался также на заседании директоров, что давало возможность Бобу Лутцу (операционному директору компании на тот момент) отслеживать ход развития событий и мотивировать своих подчиненных к более быстрой работе.

Залогом успеха программы было активное участие Боба Лутца. Идеи поступали в самом разнообразном виде. Важно было быстро оценить их перспективность и обеспечить быструю обратную связь поставщикам по вопросам жизнеспособности предложенных идей. Отклоненные проекты дополнительно скрупулезно изучались руководством Chrysler, для лучшего понимания причин отклонения командой компании.

Результатом реализации программы SCORE было открытие, что синергия усилий поставщиков и компании позволяет выпускать более качественную продукцию по более низкой цене, создавая при этом предпосылки для получения будущей прибыли обеими сторонами.