The Most Valued Procurement

Подкаст Alcott Global #178 | операционный директор, New Balance

New Balance — одна из немногих крупных компаний в индустрии спортивной обуви и одежды, сохраняющих производство в США и Великобритании. Это не просто культурная позиция: за ней стоит операционная модель, требующая постоянного баланса между гибкостью, стоимостью и скоростью выхода на рынок. Дэйв Уилер, операционный директор New Balance, — один из архитекторов этой модели. Под его руководством компания удвоила выручку, существенно повысив операционную эффективность.

Карьера трёх индустриальных переходов

Карьера Уилера охватывает три принципиально разных операционных контекста. Он начинал инженером-электронщиком в оборонной промышленности в период холодной войны, затем перешёл в транспорт и корпоративные услуги (Cintas Corporation, где руководил глобальными цепями поставок и управлением парком транспортных средств), и в итоге сосредоточился на индустрии спортивной обуви и одежды в New Balance.

Каждый из этих переходов описывается Уилером не как случайность, а как осознанное решение расширить операционный кругозор. По его убеждению, руководитель, прошедший через несколько отраслей, обладает качеством, которое сложно сформировать иным путём: способностью видеть, что в операционном контексте является универсальным, а что — отраслевой спецификой. Это умение отделять принципы от инструментов критично для принятия стратегических решений в новом контексте.

В Cintas Уилер демонстрировал ключевые компетенции: методология бережливого производства по стандартам «Шесть сигм», внедрение систем управления ресурсами предприятия (SAP), интеграция цепей поставок в сделках по слиянию и поглощению. Именно этот набор компетенций он перенёс в New Balance.

Мастер-данные и аналитика: фундамент операционного роста

Придя в New Balance, Уилер обнаружил ситуацию, типичную для компаний, исторически выстраивавших операции органически: системная инфраструктура существовала, но возможности для глубокой аналитики и принятия решений на основе данных не были реализованы в полной мере.

Его подход: системная, основанная на фактах методология управления. Управление мастер-данными — единый источник правды для всех операционных решений. Продвинутая аналитика — переход от описательной к прогностической модели в планировании поставок и производства. Унифицированный процесс разработки продукта — интеграция цепи поставок в продуктовое планирование с самого начала, а не как последующая адаптация.

Данный подход отражает принцип, который мы разбирали в материалах блога: качественные данные — не результат цифровой трансформации, а её необходимое условие. Без надёжных мастер-данных аналитические инструменты работают с неточными входными параметрами, что ведёт к ошибочным выводам.

Организационная структура: когда архитектура важна

Один из ключевых блоков интервью касается выбора организационной структуры. В New Balance была принята модель, при которой закупки, производство и часть логистических функций объединены в единый операционный периметр, отчитывающийся перед одним руководителем. Уилер описывает, почему эта архитектура была принята и как она меняет характер принятия сквозных операционных решений.

Важное наблюдение: изменение организационной структуры всегда встречает сопротивление — особенно со стороны людей, для которых привычная архитектура являлась источником влияния и ресурсов. Уилер формулирует принцип управления этим сопротивлением: «Как лидер, важно задать тон и не требовать от всех угадывать, что от них ожидается. Нужно быть готовым принимать обратную связь и оставить эго за дверью». Этот принцип применим ко всей организации, но особенно важен при реструктуризациях.

Т-образные навыки: операционная кадровая модель

Наиболее конкретный и практически применимый тезис интервью — концепция навыков в форме буквы «Т». Уилер использует её не как метафору, а как реальный фильтр при найме и развитии сотрудников.

Горизонтальная планка «Т» — это широта: понимание бизнеса в целом, знакомость со смежными функциями, способность разговаривать с коллегами из других подразделений содержательно. Вертикальная планка — это глубина: экспертиза в собственной области, мастерство конкретной дисциплины.

По убеждению Уилера, организации, наполненные узкими специалистами без горизонтального понимания, создают функциональные силосы, в которых локальные оптимумы подрывают общий результат. Организации, наполненные генералистами без глубины, лишаются операционного мастерства. Баланс между горизонтальным охватом и вертикальной экспертизой — основа команды, способной к реальной сквозной оптимизации.

Эта модель перекликается с принципами, которые мы описывали в контексте развития персонала: сотрудник, умеющий мыслить категорией и одновременно разбирающийся в операционной механике своей функции, создаёт несопоставимо большую ценность, чем специалист лишь в одном из этих измерений.

Лидерский профиль

Дэйв Уилер — инженер по природе, операционный архитектор по роли. Его управленческий стиль характеризуется двумя устойчивыми принципами: факты и измеримые результаты как основа решений; инвестиции в людей как ключевой рычаг долгосрочного роста.

Для руководителей в области закупок и цепей поставок кейс New Balance предлагает конкретный пример того, как операционная трансформация создаёт измеримую бизнес-ценность: удвоение выручки достигнуто не за счёт рыночной конъюнктуры, а за счёт системной работы с данными, организационной структурой и компетенциями команды.

Подкаст Alcott Global #177 | операционный директор, Kenvue

Выделение крупного бизнеса в самостоятельную публичную компанию — один из наиболее сложных форматов операционной трансформации. Он требует одновременно поддерживать действующие операции, выстраивать независимую инфраструктуру и формировать новую организационную идентичность. Именно эта задача стояла перед Мери Стивенс, когда Johnson & Johnson в 2023 году завершила выделение потребительского бизнеса в отдельную компанию — Kenvue (Band-Aid, Tylenol, Neutrogena, Listerine, Aveeno). Сегодня Стивенс — операционный директор Kenvue, отвечающий за сквозную цепь поставок, качество и закупки.

Новая компания, старая инфраструктура

При выходе на биржу Kenvue сразу стала крупнейшей в мире самостоятельной компанией потребительского здравоохранения. Но за этим статусом стояла непростая операционная реальность: до выделения потребительский сегмент J&J работал на общей корпоративной инфраструктуре — системах, процессах и организационных моделях, настроенных под нужды диверсифицированного фармгиганта, а не под самостоятельный потребительский бизнес. Стивенс нужно было решить, что из этого наследства имеет смысл перенести в новую компанию, а что правильнее строить с нуля.

И всё это — без права на паузу. Производственные линии работали, заказы выполнялись, клиенты рассчитывали на привычный уровень сервиса. Смена систем, перезаключение договоров с поставщиками, формирование новой организационной модели — всё шло параллельно, не дожидаясь друг друга.

Три вещи, которые нужно сделать правильно с самого начала

Стивенс выделяет три архитектурных решения, которые определяют успех или провал подобной трансформации.

Прозрачность данных как отправная точка, а не финальная цель. Распространённая ошибка: начинать трансформацию с процессов, оставляя на потом вопрос о качестве данных. Стивенс настаивает на обратном: надёжные, структурированные данные — это фундамент, без которого любая оптимизация работает вхолостую. Применительно к Kenvue это означало приоритизацию унификации информационного слоя ещё до того, как новая компания начала самостоятельную операционную жизнь.

Смешанная команда как механизм преодоления инерции. Состав команды для трансформации был намеренно составлен из двух групп: специалистов с глубоким знанием унаследованных систем и процессов, и людей, приходящих без устоявшихся ограничений. Первые обеспечивают преемственность и снижают операционный риск; вторые задают вопросы, которые «нельзя задать изнутри» — и именно эти вопросы часто открывают наиболее значимые возможности для улучшений.

Смена нарратива функции. Один из важнейших нематериальных сдвигов: переключение восприятия цепи поставок с «функции, которая отвечает за срывы поставок» на «функцию, которая участвует в создании ценности для потребителя». Этот нарративный сдвиг меняет характер взаимодействия с коммерческим блоком, финансами и научными подразделениями — без него технические изменения не приживаются.

Межотраслевая карьера: шесть отраслей за 30 лет

Карьерный путь Стивенс охватывает General Electric, Tyco, Bertelsmann, Knoll, Newell Rubbermaid и Johnson & Johnson. Это пять принципиально разных операционных контекстов — промышленное оборудование, корпоративные услуги, издательское дело, производство мебели, потребительские товары, фармацевтика. Каждый переход требовал быстрого освоения новой отраслевой логики.

Принцип, который Стивенс формулирует на основе этого опыта: «Если не понимаешь отрасль и продукт на техническом уровне, не сможешь вести продуктивные разговоры с командой и партнёрами». Поверхностная адаптация — усвоение терминологии и общих тенденций — создаёт иллюзию компетентности, но не позволяет принимать решения, за которыми стоят конкретные операционные последствия. Подлинная межотраслевая мобильность требует готовности по-настоящему погружаться в новый контекст, а не переносить в него прежние решения.

Этот подход перекликается с тем, что мы разбирали применительно к принципам лидерства в быстроменяющейся среде: способность к глубокой адаптации — не врождённое качество, а развиваемая компетенция.

Непрерывное обучение: операционный принцип, а не мотивационная риторика

Одним из сквозных тезисов интервью является отношение к обучению на протяжении всей карьеры. Стивенс формулирует его лаконично: «Неважно, сколько вам лет и где вы находитесь в карьере — если вы придерживаетесь философии постоянного совершенствования, вы всегда будете ценным активом для любой компании».

Применительно к профессиям в области цепей поставок и закупок этот принцип особенно актуален в период, когда технологический контекст меняется быстрее, чем карьерные циклы. Руководители, зафиксировавшие свою компетентность на уровне предыдущего технологического поколения, оказываются в системном отставании — вне зависимости от занимаемой позиции. Те, кто сохраняет способность к освоению новых инструментов, моделей и отраслевых контекстов, создают устойчивое карьерное преимущество.

Лидерский профиль

Мери Стивенс представляет тип операционного лидера, сочетающего системное мышление с готовностью к радикальной честности. Две ключевые установки, прослеживающиеся через всё интервью: данные — это фундамент, а не результат трансформации; и честная коммуникация о рисках и ограничениях — инструмент управления, а не признание слабости. Руководители, управляющие восприятием вместо реальности, создают краткосрочный комфорт и долгосрочные проблемы.

Для специалистов в области закупок и цепей поставок, оценивающих, как должна выглядеть функция в контексте корпоративных реструктуризаций и выделений бизнеса, опыт Kenvue предлагает конкретную модель: начать с данных, сформировать смешанную команду, сменить нарратив — и только потом оптимизировать.

Подкаст Alcott Global #179 | директор по цепи поставок, Coty

В большинстве производственных отраслей спрос на продукцию поддаётся хотя бы приблизительному прогнозированию: сезонность, история продаж, данные дистрибуторов. В индустрии красоты работают другие законы. Грэм Картер, директор по цепи поставок Coty — одного из крупнейших мировых производителей косметики и парфюмерии (Hugo Boss, Gucci Beauty, Burberry Beauty, CoverGirl, Kylie Cosmetics, Chloé) — управляет цепью поставок, в которой вирусное видео в TikTok может за 72 часа создать дефицит на тысячи позиций SKU. Эта операционная реальность определяет всю архитектуру его подхода.

Специфика цепи поставок в индустрии красоты: эмоция как главная переменная

Картер формулирует ключевую особенность индустрии с редкой прямотой: «Потребители покупают не из-за качества и ценности, а из-за эмоции, страсти и магии — и это невозможно предсказать».

Практическое следствие: традиционные статистические модели прогнозирования, опирающиеся на историческое потребление, работают плохо в категориях, где спрос управляется культурным моментом. Когда блогер с 10 миллионами подписчиков делает обзор конкретного продукта Coty, компания должна быть способна кратно нарастить поставки в течение нескольких дней — иначе пик спроса проходит без запаса, а момент упущен навсегда.

Это означает, что цепь поставок Coty должна быть спроектирована для скорости реакции в большей степени, чем для экономии на запасах. Баланс между принципами бережливого производства и операционной гибкостью здесь сдвинут в сторону гибкости — в отличие, например, от цепи поставок промышленных товаров с предсказуемым спросом.

Цифровая трансформация цепи поставок: 15 AI-инструментов к 2027 году

Coty идёт к цифровой трансформации цепи поставок с конкретными ориентирами: не менее 15 AI-решений в ежедневном операционном использовании к 2027 году. Это не маркетинговый тезис — Картер описывает программу внедрения с чёткими этапами.

Направления применения ИИ охватывают несколько уровней функции цепи поставок. На уровне планирования: AI-модели, интегрирующие данные социальных медиа и трендовой аналитики в краткосрочный прогноз спроса — попытка «поймать» вирусный момент до того, как он создаст дефицит. На уровне производства: предиктивное обслуживание оборудования, цифровые рабочие процессы, роботизация для снижения доли ручного труда на линиях. цифровые двойники дают раннюю видимость производственных узких мест — до того, как они становятся проблемой поставок. На уровне логистики: оптимизация распределения запасов между каналами с учётом дифференцированной скорости продаж.

Для руководителей закупок особенно интересен уровень сорсинга: индустрия красоты работает с тысячами специфических ингредиентов — натуральные экстракты, пигменты, функциональные добавки — многие из которых имеют ограниченный круг поставщиков. AI-инструменты мониторинга доступности и анализа альтернатив здесь меняют скорость реакции на сбои.

Люди как главное условие цифровой трансформации

Картер формулирует принцип, который он считает необходимым условием для любой цифровой трансформации цепи поставок: «Минимум 50% моей команды должны иметь продвинутые цифровые навыки». Это не выдумки рекрутеров — это операционное требование.

Логика проста: цифровые инструменты создают ценность только тогда, когда люди умеют ими пользоваться, умеют интерпретировать их выводы и умеют принимать решения на основе данных, а не интуиции. Организация, внедряющая AI-инструменты в команду без цифровой грамотности, получает дорогостоящие технологии, которые используются на 20% своих возможностей.

Подход Картера — «люди в первую очередь» при внедрении ИИ — противопоставляется более распространённой логике «внедри инструмент, потом обучи людей». По его убеждению, правильный порядок обратный: сначала развить цифровую компетенцию команды, потом масштабировать инструменты.

Этот принцип перекликается с тем, что мы разбирали в контексте трансформации закупочных функций в разделе Лучшие практики в закупках: технологические изменения требуют опережающих инвестиций в людей.

Прозрачность цепи как неизбежное будущее индустрии

Один из наиболее дальновидных тезисов Картера в интервью: «В ближайшем будущем, когда потребитель покупает помаду, он захочет — и регуляторы потребуют — раскрытия каждого ингредиента, где он был произведён, из каких материалов состоит и откуда эти материалы».

Это фундаментальное изменение требований к прозрачности цепи поставок — от уровня готового продукта до уровня исходного сырья. Для индустрии, исторически работавшей с закрытыми рецептурами и непрозрачными поставщиками ингредиентов, это трансформационный вызов.

Практическое следствие для закупочной функции: системы управления поставщиками должны обеспечивать сквозную трассируемость до уровня сырьевых ингредиентов. Это требует перестройки как IT-инфраструктуры, так и договорных отношений с поставщиками — включение требований к документированию происхождения в контракты и процессы квалификации.

Закупки в индустрии красоты: уникальная категорийная сложность

Coty управляет одним из наиболее сложных закупочных портфелей в потребительском секторе. Портфель включает более 50 000 SKU, производимых на десятках фабрик. Категории закупок охватывают натуральные ингредиенты (эфирные масла, ботанические экстракты), синтетические химические соединения (пигменты, связующие, функциональные добавки), упаковку (стекло, пластик, металл, картон — с высокими требованиями к эстетике) и производственные материалы.

Каждая из этих категорий имеет свою рыночную структуру, своих поставщиков и свои риски доступности. Например, редкие натуральные экстракты (используемые в парфюмерии высокого класса) могут иметь единственного мирового поставщика определённого вида сырья — что создаёт риски концентрации, несопоставимые с типичными промышленными категориями.

Лидерский профиль и выводы

Грэм Картер — лидер, работающий на стыке потребительской психологии, цифровых технологий и операционной надёжности. Его управленческий стиль сочетает прагматизм операционного директора с пониманием уникальной природы категорий индустрии красоты: здесь нельзя управлять цепью поставок так же, как управляют цепью поставок стабильных продуктов потребительских товаров.

Для профессионалов по закупкам и цепям поставок кейс Coty предлагает несколько практических выводов. Во-первых, прогнозирование спроса в трендозависимых категориях требует нестандартных входных данных — социальные медиа, влияние блогеров, культурный контекст — которые традиционные системы планирования цепи поставок не умеют обрабатывать. Во-вторых, цифровая трансформация цепи поставок начинается с людей, а не с инструментов. В-третьих, прозрачность цепи поставок до уровня сырьевых ингредиентов — это не отдалённое будущее, а трансформационная задача, которую ведущие компании уже решают сегодня.

Подкаст Alcott Global #203 | операционный директор, VAT Group

В мире технологических цепей поставок существует категория компаний, которые определяют возможности целой отрасли, оставаясь при этом практически невидимыми для широкой аудитории. VAT Group — один из наиболее чистых примеров такого «скрытого чемпиона»: мировой лидер с долей рынка более 70% в производстве высокоточных вакуумных клапанов для полупроводникового оборудования. Без продукции VAT не работает ни один современный завод по выпуску чипов.

Томас Берден, операционный директор VAT Group, руководит операциями компании с выручкой CHF 942 млн, 3 200 сотрудниками и производственными площадками в Швейцарии, Малайзии и Румынии. За его плечами трансформации в Siemens, Bosch, Hilti и SKF, а также академическая степень в лазерных технологиях — редкое сочетание инженерной глубины и операционного масштаба.

Полупроводниковый цикл: операционная реальность VAT

Полупроводниковая индустрия подчиняется жёстким циклам. Периоды бурного роста капитальных инвестиций в оборудование (и соответственно в вакуумные клапаны) сменяются периодами резкого сжатия. Амплитуда колебаний — одна из самых высоких среди промышленных отраслей.

Для производителя компонентов, как VAT, это означает постоянную управленческую задачу: как сохранять операционную гибкость при сохранении производственных компетенций? Берден описывает решение через несколько взаимосвязанных элементов.

Гибкая рабочая сила: 25% временного персонала как архитектурное решение

Базовая операционная модель VAT включает постоянную долю в 25% временного персонала. Это не вынужденная мера в период неопределённости — это намеренная конструкция, спроектированная для управления цикличностью.

Логика: в период роста VAT наращивает мощности без пропорционального найма постоянных сотрудников — это снижает структурные расходы при последующем спаде. В период спада компания сокращает временный персонал, сохраняя ядро компетенций. В следующей фазе роста ядро остаётся, временный персонал нанимается снова.

Важный нюанс, который Берден подчёркивает: управление временным персоналом на производстве высокоточных компонентов требует особого подхода к обучению и контролю качества. Гибкость не должна приводить к нестабильности качества — это неприемлемо для клиентов из полупроводниковой отрасли. Решение: жёсткие стандарты квалификации, модульное обучение и децентрализованный контроль качества, встроенный в каждый производственный участок.

Контрциклическое инвестирование: инвестировать в пик спада

Стратегия VAT под руководством Бердена — инвестировать в производственные мощности и технологические компетенции именно в период спада рынка, когда конкуренты сокращают капитальные вложения. Это контрциклическая логика, требующая сочетания операционной смелости и доверия совета директоров к долгосрочной стратегии.

Результат: компания выходит из каждого цикла с большей долей рынка и более современной производственной базой, чем конкуренты, которые «переживали» спад в режиме экономии. В полупроводниковой индустрии, где клиенты ценят надёжность поставщика и технологическое лидерство выше, чем цену, это создаёт устойчивое конкурентное преимущество.

Данный принцип пересекается с подходом к управлению мощностями, который мы разбирали в контексте портфельных закупок: в волатильных рынках контрциклические инвестиции и «опционная» гибкость создают ценность, недостижимую при реактивном управлении.

Клиентоориентированность как операционный принцип

VAT работает с клиентами первого эшелона полупроводниковой индустрии: ASML, Applied Materials, Lam Research. Это клиенты с исключительно высокими требованиями к надёжности, точности и скорости реакции. Берден описывает, как клиентоориентированность встраивается в операционные решения: производственные графики подстраиваются под приоритеты конкретных клиентов, а не только под оптимальную загрузку оборудования.

Лидерский профиль и выводы

Томас Берден представляет тип лидера, которого всё чаще требует технологически сложная промышленность: инженер с академической глубиной, операционный директор с масштабным опытом, стратег с контрциклическим видением. Его управленческий стиль — децентрализованная операционная ответственность при чёткой стратегической рамке сверху.

Для специалистов по закупкам и цепям поставок кейс VAT Group предлагает два практических принципа: гибкость рабочей силы как архитектурное, а не реактивное решение, и контрциклическое инвестирование как источник долгосрочного конкурентного преимущества.

Подкаст Alcott Global #197 | Президент глобальной цепи поставок, Essity

Есть тип компаний, чья продукция присутствует в жизни каждого человека каждый день, но редко упоминается в стратегических дискуссиях об управлении цепями поставок. Essity — производитель гигиенических и санитарных продуктов (TENA, Tork, Leukoplast, Libresse, Bodyform, Tempo) с выручкой около €14 млрд — именно такая компания. Донато Джорджио, президент глобальной цепи поставок Essity, управляет функцией цепи поставок, которая напрямую влияет на качество жизни миллионов потребителей.

Путь от P&G к Essity: как формируется сквозное мышление

Джорджио начинал карьеру в Procter & Gamble — компании, которая исторически является «кузницей» лидеров в области цепи поставок для потребительского сектора. Затем последовали годы в SCA Group (предшественнике Essity) и наконец — ответственность за глобальную цепи поставок в самой Essity.

Этот путь сформировал принцип, который Джорджио называет сквозной ответственностью: в его зону управления входят закупки, производство и логистика как единый контур. Не как три функции с координацией между ними, а как одна система с единым стратегическим руководством. Это редкость в крупных компаниях потребительских товаров, где функциональные силосы сохраняются даже при формально интегрированных организациях с единой цепью поставок.

Цель как операционный фильтр

Essity декларирует миссию — улучшение гигиены и здоровья людей. Джорджио описывает, как эта цель реально меняет операционные приоритеты и решения, а не остаётся декоративным элементом корпоративных коммуникаций.

Примеры этого влияния. В вопросах доступности: приоритизация инвестиций в дистрибуцию на развивающихся рынках, где доступность гигиенических продуктов является реальной социальной проблемой, а не просто коммерческой возможностью. В работе с поставщиками: критерии отбора включают стандарты труда и экологические показатели, поскольку компания с гигиенической миссией не может строить цепь поставок на ненадлежащих условиях труда. В инновациях: цепь поставок активно участвует в разработке продуктов, делающих гигиену более доступной — по цене, формату, дистрибуции.

Для руководителей закупок это практический пример того, как миссия компании трансформируется в закупочные критерии, политики выбора поставщиков и стратегии категорийного управления. Это подход, который мы разбирали в контексте Category Management: цель организации должна быть вшита в логику категорийной стратегии.

Непрерывное обучение: ментorship в обе стороны

Джорджио уделяет значительное внимание теме постоянного развития как личного принципа и организационного стандарта. Его подход к менторингу отличается двусторонностью: лидер не только передаёт знания команде, но и систематически учится у неё — у молодых коллег, у специалистов в функциях, которые ему менее знакомы, у внешних экспертов.

По его словам, лидер в области цепи поставок, который перестал обновлять свои знания, становится ограничителем для организации: его команда движется быстрее, чем он успевает понять. Это особенно критично в период, когда технологическая трансформация цепь поставок ускоряется.

Интеграция закупок, производства и логистики: архитектурные принципы

Джорджио описывает несколько принципов, лежащих в основе интегрированной модели цепи поставок Essity.

Единые метрики. KPI, по которым оценивается эффективность всей системы цепи поставок, а не отдельных функций. Это устраняет ситуации, когда функция оптимизирует свои показатели за счёт ухудшения показателей смежной функции.

Совместное планирование. Процесс S&OP (Sales and Operations Planning) в Essity — настоящее кросс-функциональное принятие решений, а не последовательное согласование планов, подготовленных раздельно.

Технологическая интеграция. Системы, обеспечивающие видимость потоков по всей цепи, без информационных разрывов на границах функций.

Лидерский профиль и выводы

Донато Джорджио — лидер, для которого операционное превосходство и смысловая миссия не противоречат, а усиливают друг друга. Его управленческий стиль сочетает строгость в метриках с подлинной верой в то, что то, чем занимается Essity, имеет значение за пределами финансовых результатов.

Для профессионалов по закупкам в потребительском секторе кейс Essity предлагает модель того, как встроить миссию компании в операционную логику функции — не как PR-инструмент, а как реальный фильтр приоритизации решений.

Подкаст Alcott Global #199 | Chief Integrated Supply Chain Officer & Member of Executive Committee, AkzoNobel

В профессиональном мире Supply Chain существует устойчивое разграничение: одни лидеры приходят через производство и операции, другие — через логистику, третьи — через закупки. Каждый путь формирует свой взгляд на цепь поставок. Карен-Мари Катхольм прошла через закупки — и это обусловило её особое понимание того, что такое интегрированная цепь поставок.

Сегодня Катхольм занимает позицию Chief Integrated Supply Chain Officer и является членом Исполнительного комитета AkzoNobel — мирового лидера в производстве красок и покрытий (~€10 млрд выручки, бренды Dulux, International, Sikkens, Interpon).

Карьерный путь: от закупок к интегрированной цепочке поставок

Профессиональный путь Катхольм охватывает Orkla (норвежский потребительский конгломерат), United Biscuits (британский производитель печенья и снеков) и Arla Foods (молочный кооператив) — компании с разной отраслевой логикой и разными вызовами в цепочках поставок. В каждой из них она приобретала опыт на стыке закупочной и более широкой ответственности по всей цепочке поставок.

Катхольм описывает этот путь через понятие «комплексные перспективы»: закупочный бэкграунд обеспечивает понимание входящих ресурсов — их стоимостной структуры, рисков доступности, отношений с поставщиками. Дополнение этого опыта производственной и логистической спецификой создаёт всеобъемлющую картину цепи поставок, в которой видны взаимозависимости, невидимые из одной функции.

Для молодых профессионалов в закупках это ценное наблюдение: намеренное расширение профессиональной перспективы за пределы функции — через ротации, кросс-функциональные проекты, осознанное обучение смежным областям — является инвестицией в будущее лидерство.

AkzoNobel: специфика Supply Chain в лакокрасочной индустрии

Лакокрасочная индустрия предъявляет специфические требования к цепочке поставок. Сырьё включает нефтехимические продукты (растворители, связующие), пигменты и функциональные добавки с высокой ценовой волатильностью и географической концентрацией поставщиков. Производство требует соблюдения строгих экологических стандартов и обращения с опасными веществами. Клиентская база разнородна: от DIY-покупателей (Dulux в розничной торговле) до промышленных клиентов (судостроение, автомобили) с принципиально разными требованиями к сервису.

Интеграция как операционная философия

Ключевой тезис Катхольм: оптимизация закупок, производства и логистики по отдельности создаёт субоптимальный результат. Каждая функция, оптимизируясь по своим метрикам, неизбежно смещает издержки или риски на смежные функции. Истинная оптимизация — совместная, с учётом полной стоимости владения и полного цикла риска.

В AkzoNobel это реализуется через единое операционное руководство всеми тремя функциями. Катхольм описывает несколько практических следствий в этом направлении. Закупочные решения о выборе поставщиков принимаются с учётом их влияния на производственную гибкость и логистические затраты. Решения о конфигурации производственной сети учитывают транспортные расстояния и регуляторные различия в требованиях к перевозке опасных грузов. Логистические решения принимаются с учётом производственных ограничений и закупочной экономики.

Это находит прямое отражение в подходах к категорийному управлению, которые мы описывали в разделе Категорийный менеджмент: категорийная стратегия, разработанная без учёта производственных и логистических ограничений, создаёт операционные конфликты при реализации.

Устойчивость: B2B-клиенты как движущая сила

AkzoNobel испытывает нарастающее ESG-давление со стороны своих B2B-клиентов — судостроительных компаний, автопроизводителей, строительных корпораций, которые в свою очередь испытывают давление от своих стейкхолдеров. Это переводит требования по устойчивости из категории «желательно» в категорию «необходимое условие контракта».

Катхольм описывает, как это изменение влияет на работу с поставщиками: экологическая повестка становится критерием квалификации и оценки, а не опциональным атрибутом. Поставщики, не способные предоставить достоверные данные об экологическом следе своей продукции, рискуют быть исключены из базы поставок.

Лидерский профиль и выводы

Карен-Мари Катхольм — интегратор по характеру и профессии. Её управленческий стиль отличается способностью видеть систему целиком, а не набор функций. Совет, который она даёт молодым профессионалам: стройте карьеру в цепочке поставок комплексно, проактивно и заблаговременно, не ожидая, пока должность обяжет вас это делать.

Для профессионалов по закупкам кейс AkzoNobel предлагает ответ на вопрос о карьерной ценности закупочного опыта: понимание структуры затрат, рисков доступности и отношений с поставщиками — это уникальная комбинация, которая при расширении до уровня руководства всей цепочкой поставок, создаёт мощное конкурентное преимущество.

Подкаст Alcott Global #195 | Operating Partner, Advent International; бывший CEO PepsiCo India и Group Executive Aditya Birla Group

В профессиональных дискуссиях о Supply Chain доминирует операционная перспектива: как оптимизировать, как трансформировать, как внедрить. Значительно реже звучит вопрос, с которого начинается реальная стратегическая работа: как цепочка поставок воспринимается с позиции CEO и инвестора? Именно этот угол зрения предлагает Шив Шивакумар — Операционный партнер в Advent International (одном из крупнейших инвестиционных фондов мира), бывший Председатель Совета Директоров и CEO PepsiCo India и Исполнительный директор в компании Aditya Birla Group.

Его управленческий путь охватывает крупнейшие FMCG-бренды на одном из самых динамичных и сложных рынков — Индии, — а затем стратегический уровень инвестирования в частные компании.

Что CEO видит в Supply Chain, чего не видит Директор по цепям поставок

Шивакумар формулирует принципиальное различие между тем, как SC-лидер и CEO смотрят на цепь поставок. Для Директора по цепям поставок — это функция, которую нужно оптимизировать по набору внутренних метрик. Для CEO же Supply Chain — это либо конкурентный актив, либо ограничитель роста бизнеса.

Этот разрыв в перспективах объясняет значительную часть напряжений между Supply Chain-командами и высшим руководством. Когда Директор по цепям поставок говорит об улучшении OTIF (on-time in-full) на 3 процентных пункта, CEO слышит что-то про операционную эффективность. Когда CEO говорит о потребности в выходе на новый рынок за 90 дней, Директор по цепям поставок слышит что-то про нереалистичные сроки. Шивакумар описывает, как преодолеть этот разрыв: лидер цепочки поставок копании должен научиться говорить языком P&L, доли рынка и скорости роста — а не только языком операционных метрик.

Это тема, которую мы разбирали в контексте трансформации роли CSCO в Chief Value Officer: Лидеры цепочки поставок, говорящие на языке бизнеса, получают стратегический мандат.

Взгляд инвестиционного фонда: что инвесторы оценивают в цепочке поставок частных компаний

Работая в Advent International, Шивакумар участвует в оценке и трансформации частных компаний. Он описывает, какие характеристики цепочки поставок становятся решающими при оценке инвестиционного потенциала.

Прозрачность затрат. Компания, которая не знает полной структуры своих затрат — включая скрытые затраты на качество, потери, переработку, — не способна прогнозируемо улучшать операционную эффективность. Это сигнал незрелости управления.

Концентрация поставщиков. Высокая зависимость от единственного поставщика по критической категории — это не только операционный риск, но и снижение стоимости при M&A-оценке. Инвесторы дисконтируют такую концентрацию.

Цифровая зрелость. Цепочка поставок с ограниченной цифровой инфраструктурой — сложно масштабируемый бизнес. Отсутствие данных, предоставляемых в режиме реального времени, означает принятие решения на основании устаревшей информации.

Гибкость производственных мощностей. Готовность к масштабированию — способность быстро наращивать производство при росте спроса — является одним из ключевых показателей привлекательности цепочки поставок для инвесторов.

PepsiCo Индия: Supply Chain как конкурентный актив на сложном рынке

Индия — один из наиболее сложных рынков для операций: разнородная инфраструктура, климатические различия между регионами, высокая стоимость последней мили в сельских районах, регуляторная специфика по штатам. Шивакумар описывает, как именно в таких условиях Supply Chain становится конкурентным дифференциатором: компания, выстроившая надёжную дистрибуцию в труднодоступных районах, получает доступ к сегментам рынка, недоступным конкурентам с более слабой цепочкой поставок.

Принцип, который он формулирует: инвестиции в цепочку поставок в сложных рынках окупаются быстрее, чем в развитых, именно потому, что конкуренция здесь менее совершенна, а барьеры для выстраивания цепи выше.

Индийские бренды и глобальная экспансия

Шивакумар активно исследует тему выхода индийских потребительских брендов на глобальные рынки — это одна из ключевых инвестиционных тем Advent в Азии. По его наблюдениям, зрелость функции Supply Chain является узким местом для большинства индийских компаний с глобальными амбициями.

Коммерческий потенциал есть: продукт, ценовая точка, понимание диаспорных рынков. Но Supply Chain инфраструктура для международного масштабирования — управление глобальными поставщиками, соответствие международным регуляторным требованиям, логистика последней мили в незнакомых рынках — часто отстаёт на несколько лет.

Лидерский профиль и выводы

Шив Шивакумар — стратег с P&L-ответственностью на нескольких уровнях: CEO крупной потребительской компании, инвестор в частные компании. Его управленческое мышление отличается способностью видеть цепочку поставок через финансовую оптику, не теряя операционного понимания.

Для профессионалов по закупкам и лидеров цепочек поставок кейс Шивакумара предлагает редкую перспективу: как выглядит ваша функция с «другого этажа» организации. Это ценно не для того, чтобы подстроиться под ожидания, а для того, чтобы понять, где именно Supply Chain создаёт или разрушает стоимость с точки зрения тех, кто принимает стратегические и инвестиционные решения.