Александр Штрайф на момент записи эпизода был вице-президентом по управлению цепью поставок в Northvolt, шведском производителе литий-ионных аккумуляторов для электромобилей. Его карьера в цепях поставок началась в полупроводниковой индустрии, потом была Siemens и около шести лет в операционной практике McKinsey. В Northvolt он к моменту разговора работал примерно два года. По данным EBG, его команда строила и масштабировала сеть поставок материалов для батарей в Европе и вела капитальные проекты гигафабрик в Швеции и Германии.
Northvolt обещала батареи с углеродным следом примерно на 80% ниже, чем у батарей, произведённых на угольной электроэнергии. В 2023 году это была одна из самых громких промышленных историй Европы.
Это разбор эпизода #139 подкаста Alcott Global «Leaders in Supply Chain and Logistics», вышедшего в марте 2023 года. Ведущий — Раду Паламариу. Читать его сегодня приходится с поправкой: в ноябре 2024 года Northvolt подала заявление по Chapter 11 в США, а в марте 2025 года объявила о банкротстве в Швеции. Об этом в отдельном разделе ближе к концу.
Данные как первый поворот
Первой точкой перелома в карьере Штрайф называет момент, когда понял силу данных. Одна из цитат эпизода: решения на основе данных и фактов — очень сильный способ принять правильное решение. В анонсе на trans.info среди поворотов упоминается ещё одно: умение ставить семью в приоритет.
Мне нравится, что человек из McKinsey начинает именно с этого. В цепях поставок до сих пор много решений, которые принимаются по опыту и интуиции: «этот поставщик всегда срывает», «этот склад всегда перегружен». Иногда опыт прав. Но в быстрорастущей компании прошлого опыта просто нет, и данные становятся единственной опорой.
Создавать возможности самому
Второй совет Штрайфа — о карьере. Стоит смотреть вперёд, к чему может привести текущая роль, тогда меньше зависишь от того, предложит ли тебе кто-то шанс. А молодым специалистам он советует рассматривать движение не только вверх, но и вбок и в других направлениях. Пробуйте разное, говорит он.
Для цепей поставок это особенно верно. Опыт в закупках, планировании, логистике и на производстве даёт понимание всей цепи, которого не получишь, поднимаясь по одной лестнице.
Процессы, без которых масштаб не случится
Основная часть разговора — о том, как строить цепь поставок в среде гиперроста. По словам Штрайфа, он гордится организацией, которую создал и вырастил. В анонсе отдельно звучит вопрос, как вырасти от нескольких сотен до тысяч сотрудников за короткий срок. Встраивать процессы и инструменты в организацию, говорит он, необходимо и для выхода на биржу, и для масштабирования.
Отдельно он говорит о руководстве. Главное — начать делегировать, давать людям полномочия и позволять им вести то, что им важно, оставаясь доступным, когда нужна помощь. И о том, как слышать обратную связь: не делать выводов заранее, внимательно слушать, отделять содержательные замечания от личных эмоций и интересов.
На мой взгляд, это два полюса одной задачи. Процессы нужны, чтобы компания не развалилась при росте. Делегирование нужно, чтобы процессы не задушили скорость. В стартапе, который за пару лет становится промышленным гигантом, баланс между ними смещается каждые полгода.
Где искать поставщиков и строить площадки
Интересный блок — о выборе площадок и проектировании сети. Штрайф говорит, что если индустрия преобладает в каком-то регионе, туда же тянется и её цепь поставок. А поставщиков оборудования он ищет, сканируя рынок, в том числе среди игроков из угасающих отраслей, которые могут быть готовы вложиться во что-то новое.
Мне эта мысль кажется очень полезной для закупщиков в любой новой отрасли. Готовых поставщиков для батарей в Европе было мало. Компании, которые теряют свой рынок, имеют станки, инженеров и производственную культуру, но им нужен новый заказчик. Такое партнёрство выгодно обоим, если заказчик готов вкладываться в развитие поставщика.
Партнёрство, геополитика и мощности
Партнёрства, по словам Штрайфа, строятся на доверии и усилиях, и в них бывают периоды и воодушевления, и трудностей. Важно чувство общего дела. Отдельно он говорит о геополитическом риске: контроль над сырьём и иностранные инвестиции, например из Китая, нужно учитывать в планировании, не разрушая доверительных отношений.
Про планирование спроса и мощностей его формула такая: понимай собственный спрос, спрос всей отрасли и то, где растут мощности.
Что выглядит иначе после банкротства
Через полтора года после записи Northvolt оказалась в кризисе. По данным Википедии, 21 ноября 2024 года компания подала заявление по Chapter 11 в США, имея около 30 млн долларов наличными и 5,8 млрд долга. В июне 2024 года BMW отменила контракт примерно на 2 млрд долларов, потому что Northvolt не успевала с поставками. 12 марта 2025 года Northvolt AB объявила о банкротстве в Швеции. ESS News со ссылкой на компанию называет причины: не удалось привлечь финансирование, крупные отмены заказов и трудности с наращиванием производства. Большую часть активов в 2025 году купила американская Lyten.
Как теперь читать уроки эпизода? Мне кажется, тезисы Штрайфа о процессах, данных и делегировании никуда не делись. Скорее, история Northvolt показывает, что цепь поставок не может опережать производство. Можно выстроить сеть поставщиков сырья и оборудования, но если завод не выходит на стабильный выход годных ячеек, вся конструкция теряет смысл. Совет понимать спрос отрасли и рост мощностей тоже звучит иначе: в отчёте ESS News аналитик Benchmark упоминает более слабый рост спроса и падение цен на ячейки.
Сам Штрайф, судя по новости Mehiläinen, с мая 2026 года директор по закупкам этой финской группы здравоохранения.
Что из этого взять закупкам и цепям поставок
В новой отрасли поставщиков приходится выращивать. Стоит искать их среди компаний из угасающих отраслей, у которых есть оборудование и культура производства, но нет будущего рынка.
Процессы нужны раньше, чем кажется. При росте от сотен до тысяч людей без встроенных процессов и инструментов цепь поставок перестаёт быть управляемой.
Учитывайте спрос отрасли, а не только свой. Где растут мощности и куда идут цены, так же важно, как собственный прогноз.
Цепь поставок не может опережать производство. Даже лучшая сеть поставщиков не спасёт, если завод не выходит на стабильное качество. Риски масштабирования производства стоит держать в поле зрения закупок с самого начала.
Источник: эпизод #139 подкаста Alcott Global «Leaders in Supply Chain and Logistics» (описание, главы, цитаты и биография гостя на alcottglobal.com), анонс эпизода на trans.info, анонс выступления на CPO Outlook 2023 (EBG), статья о Northvolt в Википедии, новость ESS News о банкротстве Northvolt (март 2025), новость Mehiläinen о назначении Александра Штрайфа (май 2026).