Дэйв Боузман — президент и CEO C.H. Robinson, одного из крупнейших логистических посредников мира. Semafor называет компанию брокером грузоперевозок с оборотом $18 млрд. Боузман возглавил её в 2023 году. До этого он восемь лет работал в Caterpillar, пять лет руководил транспортным подразделением Amazon и недолго был вице-президентом в Ford. Начинал он в 1990-х в Harley-Davidson, где впервые столкнулся с бережливым производством. Он инженер по образованию и входит в советы директоров 3M, Brookings Institution и The Conservation Fund.
Это разбор интервью Дэйва Боузмана изданию Semafor (октябрь 2025 года, интервьюер Эндрю Эджклифф-Джонсон). Второй источник — беседа в серии McKinsey «The Exchange» с Асутошем Падхи: она записана в феврале 2025 года, а на сайте McKinsey опубликована в марте 2026-го. Цифры по ИИ я дополнительно сверял с материалом C.H. Robinson об эфире Боузмана на CNBC (август 2025 года). Это, пожалуй, самая конкретная история разворота крупной логистической компании, которую я встречал в открытых источниках.
Сначала диагноз
Боузман начинает с метода. Придя в компанию, он провёл диагностику. Бизнес, по его словам, нужно лечить как здоровье человека: ты не знаешь, насколько он здоров, пока его не обследуешь. В разговоре с McKinsey он формулирует свою философию так: слушать и диагностировать. Для диагностики он использовал рамку «четыре P»: люди, продукт, процессы, портфель.
На мой взгляд, это хороший урок для любого нового руководителя закупок или логистики. Соблазн сразу запустить «программу трансформации» огромный. Но без честного обследования легко начать лечить не ту болезнь.
Любоваться проблемами или решать их
Диагноз оказался неприятным. Боузман говорит, что в компании любовались проблемами, вместо того чтобы их решать. Не было культуры, которая позволяла бы людям быстро ошибаться и свободно думать. Инновации шли медленно.
Его ответ — смена отношения к ошибкам. Мы больше не будем преследовать человека, мы будем преследовать проблему, говорит он. И даже больше: компания будет праздновать «красное», потому что каждая красная зона — возможность что-то обнаружить.
Мне эта мысль очень близка. В закупках и логистике проблемы годами обсуждают на совещаниях, рисуют графики, ищут виноватых. Но если за красный показатель наказывают, люди учатся его прятать. Тогда руководитель узнаёт о проблеме последним.
Красное и зелёное, без жёлтого
Операционная модель, которую C.H. Robinson ввела в начале 2024 года, построена на lean. Регулярные операционные обзоры с показателями только двух цветов, красного и зелёного, без жёлтого. Боузман объясняет: если что-то красное, мы не тратим время на обсуждение, почему оно не зелёное, а диагностируем и исправляем сразу. Плюс «гемба-уоки», выходы на места, где делается работа.
Ещё один сдвиг — от культуры, ориентированной на результат, к культуре, ориентированной на входящие показатели. Компания стала отслеживать опережающие индикаторы, а не только итоговые цифры.
По-моему, отказ от жёлтого цвета — очень сильное решение. Жёлтый в отчётах обычно означает «плохо, но признавать не хочется». Убери его, и каждому приходится честно выбирать.
CEO как преподаватель
Важная деталь: lean в C.H. Robinson не отдали на откуп консультантам или отделу улучшений. Боузман говорит, что сам ведёт и обучает этому свою команду топ-менеджеров, потому что любит вести личным примером. О себе он говорит прямо: я практик lean, и эта методология переходит в мой стиль руководства.
Мне кажется, это главное условие успеха любой операционной системы. Если руководитель только требует от других «внедрять lean», а сам продолжает управлять по-старому, команда быстро понимает, что это очередная кампания.
Численность больше не растёт вместе с объёмом
Результаты Боузман описывает цифрами. Рост численности персонала отвязан от роста объёмов. По данным Semafor, производительность выросла на 35% с конца 2022 года, а во втором квартале 2025 года численность сократили на 11%. Компания показывает рост лучше конкурентов на фоне затяжного спада фрахтового рынка.
Большая часть этого — ИИ. Генеративный ИИ выполнил больше 3 млн задач, включая больше миллиона ценовых предложений. По данным компании, больше 30 ИИ-агентов обрабатывают котировки, заказы и планирование, а котировка занимает меньше минуты. При этом, по словам Боузмана, расходы на ИИ не выросли.
Для тех, кто покупает логистику, тут есть практический вывод. Посредники, которые автоматизировали рутину, могут отвечать быстрее и дешевле. Стоит спрашивать у своих 3PL и экспедиторов, что они автоматизировали и как это отражается на ставках и сроках ответа.
Человек в контуре
При всей автоматизации Боузман подчёркивает: у нас по-прежнему есть то, что мы называем «человеком в контуре». Языковые модели компания строит сама, силами своих инженеров, и считает это конкурентным преимуществом.
И общий принцип: для нас дело не в размышлениях и не в теориях, а в действии и исполнении.
На мой взгляд, собственная разработка здесь важна не сама по себе. Важно, что компания понимает, как устроены её модели, и может отвечать за их решения перед клиентом. Отдать это целиком внешнему поставщику — значит отдать часть своей экспертизы.
Что из этого взять закупкам и цепям поставок
Начинайте с обследования. Прежде чем менять процессы закупок или логистики, проведите честную диагностику: люди, продукт, процессы, портфель. Иначе легко лечить симптом вместо причины.
Перестаньте наказывать за красное. Если за плохой показатель ищут виноватого, его будут прятать. Если его разбирают как возможность улучшить процесс, проблемы всплывают раньше и стоят дешевле.
Уберите жёлтый. Двухцветные отчёты заставляют честно признавать проблемы. Это неприятно в первые месяцы, но экономит много времени на обсуждения «почему не совсем зелёное».
Спрашивайте логистов про автоматизацию. У посредника, который отвязал численность от объёмов, есть пространство для лучших ставок и скорости. Это законный вопрос на переговорах.
Источник: интервью Дэйва Боузмана Semafor «'We admired problems': C.H. Robinson's CEO on turning around a logistics leader» (октябрь 2025); беседа McKinsey «The Exchange: Beyond the supply chain» (записана в феврале 2025, опубликована в марте 2026); материал C.H. Robinson об интервью CNBC Squawk Box (сентябрь 2025).