Колин Брайар — инженер с дипломами Корнелла, который пришёл в Amazon в 1998 году, когда компания в основном продавала книги в США. Он провёл там около двенадцати лет: руководил разработкой, вёл партнёрскую программу, был вице-президентом и два года работал техническим советником Джеффа Безоса, его «тенью». Потом был операционным директором IMDb и сингапурского онлайн-ритейлера RedMart. Вместе с бывшим топ-менеджером Amazon Биллом Карром он написал книгу «Working Backwards: Insights, Stories, and Secrets from Inside Amazon» и основал консалтинговую фирму с тем же названием, которая помогает компаниям внедрять эти практики.
Это разбор эпизода #105 подкаста Alcott Global «Leaders in Supply Chain and Logistics», вышедшего в феврале 2021 года, сразу после выхода книги. Ведущий — Раду Паламариу. В книге Брайар разбирает механизмы Amazon на примерах Kindle, Prime, Prime Video и AWS. Гость не из цепей поставок, поэтому к каждому механизму я добавляю, как он, на мой взгляд, ложится на закупки и снабжение. Для деталей по PR/FAQ и шестистраничникам я опирался на интервью Брайара Гаю Кавасаки и подкаст a16z того же февраля 2021 года.
Принципы как минимальная планка
Разговор начинается с 14 лидерских принципов Amazon. Брайар рассказывает, как их нашли: опросили самых эффективных руководителей компании, спросили других, почему эти люди успешны, и собрали первый черновик. Главное в его объяснении — назначение принципов. Это минимальный набор правил, которым руководитель следует, принимая трудные решения без надзора. Поэтому, говорит он, ни один принцип не стоит выше других.
Мне нравится эта формулировка. Кодексы этики закупщика обычно пишут как список запретов. А принципы Amazon отвечают на другой вопрос: что делать, когда никто не смотрит и инструкции нет. В закупках таких ситуаций полно: поставщик предлагает «особые условия», срочная заявка без бюджета, спор между ценой и надёжностью.
Bar raiser: найм, который нельзя продавить
Механизм bar raiser появился около 1999 года, когда Amazon быстро росла и найм нужно было сделать единообразным. Каждый интервьюер получает один-три принципа и проверяет по ним кандидата поведенческими вопросами. Интервьюеры не обсуждают кандидата друг с другом и не видят чужих отзывов, пока не отдали свой голос. А bar raiser — обученный интервьюер вне цепочки найма с правом вето. По словам Брайара в интервью Кавасаки, вето используют редко: роль больше про коучинг.
Для закупок механизм интересен дважды. Во-первых, для найма в саму функцию. Во-вторых, как модель выбора поставщика. Независимые оценки до общего обсуждения и человек вне проекта с правом остановить сделку — хорошая защита от ситуации, когда тендерная комиссия просто подтверждает выбор инициатора.
Скорость и single-threaded лидеры
Книга утверждает, что организация, которая движется быстрее, больше изобретает. Брайар рассказывает, как Amazon годами замедлялась: добавление людей удлиняло проекты, а время уходило на координацию вместо работы на клиента. Ответом стали маленькие независимые команды и single-threaded лидеры — руководители, полностью посвящённые одной задаче. Одна из цитат эпизода, которую он приводит со слов Дэвида Лимпа: лучший способ провалить изобретение — сделать его чьей-то работой по совместительству.
Это прямо про проекты в закупках и цепях поставок. Внедрение новой системы, локализация компонента, запуск второго поставщика часто поручают человеку «в дополнение к основным обязанностям». И проект проигрывает текучке, потому что текучка всегда срочнее. Если инициатива важна, у неё должен быть владелец на полный день.
Управляйте входами, а не выходами
Ещё один принцип, который обсуждается в эпизоде: управлять входными метриками, а не выходными. Выход — выручка, прибыль, экономия — это результат, на который нельзя повлиять напрямую. Вход — то, что команда контролирует: ассортимент, скорость доставки, доступность. Брайар предупреждает и о ловушках метрик: составные показатели можно «подкрутить», а некоторые метрики не вызывают нужного поведения. В интервью Кавасаки он признаётся, что эксперимент с единой составной метрикой для команд не сработал, и от него отказались.
Мне кажется, закупкам это очень полезно. Экономия против прошлогодней цены — классическая выходная метрика, которую легко подкрутить. Входные метрики — доля конкурентных закупок, покрытие категорий стратегиями, время цикла от заявки до заказа — меньше радуют на слайдах, но именно ими можно управлять.
Работать от клиента назад
Центральный механизм книги — working backwards: начинать проект с клиента и двигаться назад к тому, что нужно построить. Инструмент — PR/FAQ. Как Брайар объясняет Кавасаки, это одностраничный пресс-релиз о продукте и выгоде для клиента, плюс внешний FAQ с вопросами клиента и внутренний FAQ с трудными вопросами для команды. Если после чтения пресс-релиза автор сам не купил бы продукт, его надо переписывать. Большинство идей с первого раза не проходит. А в подкасте a16z он рассказывает, что AWS начинался примерно с двух лет работы над документами до первой строчки кода.
Я бы применил PR/FAQ к любому крупному проекту закупок. Например, к новой модели снабжения площадок: пресс-релиз от лица внутреннего клиента, который описывает, что изменилось для него. Внутренний FAQ сразу выявит трудные вопросы: кто платит за складской запас, как менять поставщика, что будет с текущими контрактами.
Две ошибки, от которых защищает метод
В конце эпизода Брайар различает две ошибки. Ошибка исполнения — когда продукт не получился из-за недостаточной проработки на старте. Ошибка принятия — когда продукт сделан хорошо, но клиенты на него не реагируют. Working backwards защищает от первой. И ещё одна мысль о культуре экспериментов, которую он передаёт со слов Безоса: это не эксперимент, если заранее знаешь, что он сработает. Изобретать без готовности к провалу нельзя.
Что из этого взять закупкам и цепям поставок
Пишите PR/FAQ до старта проекта. Одна страница от лица внутреннего клиента и честный список трудных вопросов экономят месяцы работы над решением, которое никому не нужно.
Дайте важным инициативам владельца на полный день. Проект по совместительству проигрывает текучке. Если инициатива стратегическая, ей нужен single-threaded руководитель.
Меряйте входы, а не только экономию. Выходные метрики легко подкрутить, а входными можно управлять каждую неделю.
Защитите выбор поставщика от продавливания. Независимые оценки до обсуждения и участник вне проекта с правом остановить сделку работают в тендерах так же, как bar raiser в найме.
Источник: эпизод #105 подкаста Alcott Global «Leaders in Supply Chain and Logistics» (описание, тайм-коды, цитаты и биография гостя на alcottglobal.com); интервью Колина Брайара подкасту Гая Кавасаки и подкасту a16z (февраль 2021).