Кристоф Хойслер на момент записи эпизода — директор по производству (Chief Manufacturing Officer) Refresco, производителя напитков, куда он пришёл в 2021 году. Карьеру начинал в Procter & Gamble, где семь лет проработал в бизнесе напитков. С 2007 года занимал старшие должности в цепи поставок Reckitt Benckiser. Последняя из них — член исполнительного комитета гигиенического бизнеса Reckitt, где он отвечал за сквозную цепь поставок. Окончил Технический университет Брауншвейга в Германии.
Это разбор эпизода #165 подкаста Alcott Global «Leaders in Supply Chain and Logistics», вышедшего в сентябре 2023 года. Ведущий — Раду Паламариу. Разговор о слияниях и поглощениях глазами цепи поставок, о культуре и о том, кого нанимать в команду.
Стажировка, которая всё решила
Отправной точкой Хойслер называет первую стажировку в крупной европейской FMCG-компании. Его зацепило постоянное движение: работа с маркетингом, изменения, инновации и то, что цепь поставок должна на всё это отвечать. А большой удачей, как он оценивает это сейчас, стал переход в бизнес напитков P&G в 1995 году.
Мне эта история кажется типичной и поэтому полезной. Многие сильные специалисты пришли в цепи поставок не по плану, а потому что однажды увидели, как она живёт. Если вы руководитель, то стажировка и первый год работы — лучший способ «заразить» человека профессией. Скучная стажировка с таблицами отпугнёт того, кто мог бы стать отличным планировщиком или закупщиком.
Стабильная стратегия как предмет гордости
Чем Хойслер гордится в Refresco? Не одним проектом, а тем, что стратегия компании не менялась больше десяти лет, сама компания быстро растёт, и в коллективе растёт гордость за сделанное.
На мой взгляд, это недооценённое преимущество. Цепь поставок страдает от каждой смены курса: новая стратегия — новые поставщики, новые склады, новые KPI. Компания, которая годами держит одно направление, позволяет цепи поставок накапливать опыт, а не переделывать всё заново. Для руководителя цепи поставок стабильная стратегия — почти подарок.
Волшебной палочки нет
Паламариу задаёт вопрос: если бы была волшебная палочка, какой один рычаг сильнее всего улучшил бы продуктивность сквозной цепи поставок? Хойслер от идеи одного рычага отказывается. Одна из цитат эпизода: он не верит, что где-то в мире есть волшебная палочка. Главное, по его словам, — ключевые руководители на ключевых позициях.
Мне этот ответ нравится своей честностью. Индустрия постоянно продаёт волшебные палочки: новая платформа планирования, ИИ, контрольная башня. Всё это полезно, но без правильного человека во главе процесса любой инструмент превращается в дорогую игрушку. Если выбирать, куда вложиться в первую очередь, я бы тоже выбрал людей.
Слияния глазами операций
Отдельная тема — M&A с точки зрения цепи поставок. Хойслер призывает операционные функции не относиться к себе слишком серьёзно, при этом признавая их значительный вклад в бизнес.
Мне кажется, это тонкая и важная мысль. При интеграции поглощённой компании цепь поставок легко начинает навязывать свои стандарты, системы и процессы «как правильно». Но сделку покупают не ради процессов, а ради клиентов, брендов и рынков. Операции, которые помнят об этом, интегрируются быстрее и теряют меньше. Те, кто считают себя главными, рискуют сломать то, что делало купленную компанию ценной.
Как оценивают культуру
В Refresco оценивают культуру, и Хойслер рассказывает, что для него в ней главное. Команды должны чувствовать поддержку, вовлечённость и вдохновение, и при этом давать результат. А локальные площадки должны иметь полномочия управлять своими операциями сами.
Это сочетание мне кажется очень правильным для производства. Если в культуре есть только поддержка и вдохновение, но нет результата, это клуб по интересам. Если есть только результат, люди выгорают. А полномочия на местах особенно важны там, где заводов много: управлять каждой линией из центра невозможно.
Кого нанимать
Хойслер говорит о найме с двух сторон. Сначала о мягких навыках и ценностях, которые он ищет независимо от должности. Потом о жёстких: каким функциональным знаниям он посоветовал бы учиться сегодня тому, кто строит карьеру в цепях поставок. Конкретные навыки в описании эпизода не перечислены, поэтому пересказывать их не буду.
От себя добавлю, что сам порядок показателен. Ценности сначала, функциональные знания потом. Знания можно дать человеку за год. Ценности за год не меняются.
Работа не в том, чтобы блистать
Под конец Хойслер даёт два совета. Первый — о поддержке решений: подстраивать сообщение под свою руководящую команду и прислушиваться к коллегам из других функций, потому что у них часто полезный взгляд со стороны. Второй — о смысле функции. Одна из цитат эпизода: наша работа не в том, чтобы блистать, а в том, чтобы побеждать вместе с коммерческими коллегами у клиента.
Для меня это лучшая мысль эпизода. Цепи поставок любят жаловаться, что их не замечают. Хойслер переворачивает вопрос: замечать нас не обязательно, важно, чтобы выигрывал клиент и коммерция. Ирония в том, что такую цепь поставок замечают быстрее всего.
Что из этого взять закупкам и цепям поставок
Вкладывайтесь в людей раньше, чем в инструменты. Волшебной палочки нет. Правильный человек во главе процесса даёт больше, чем любая новая система.
При слияниях помните, ради чего сделка. Цепь поставок не должна ломать то, ради чего купили компанию. Интеграция процессов вторична к сохранению клиентов.
Нанимайте по ценностям, учите навыкам. Функциональным знаниям можно научить. Ценности и отношение к работе за год не меняются.
Побеждайте вместе с коммерцией. Задача цепи поставок не в том, чтобы её хвалили, а в том, чтобы продажи выигрывали у клиента.
Источник: эпизод #165 подкаста Alcott Global «Leaders in Supply Chain and Logistics» (описание, главы, цитаты и биография гостя на alcottglobal.com); публикация об эпизоде на Trans.info (октябрь 2023).