Мурад Тамуд — директор по цепям поставок (CSCO) Schneider Electric и член исполнительного комитета компании. Вся его карьера связана со Schneider. Он пришёл туда в 1997 году менеджером по цепям поставок и логистике. К 2012 году стал старшим вице-президентом по глобальной цепи поставок в Китае и отвечал за производство и дистрибуцию, безопасность, качество, удовлетворённость клиентов, закупки и цепь поставок. В 2016 году возглавил глобальные операции цепи поставок в ранге исполнительного вице-президента, а с 2019 года — CSCO. Под его руководством закупки, промышленные операции, логистика и проектирование сети, планирование. По данным Schneider на 2025 год, это 160 заводов, 75 распределительных центров и больше 80 тысяч сотрудников.
Цепь поставок Schneider — одна из самых признанных в мире. В рейтинге Gartner Supply Chain Top 25 компания заняла первое место в 2023, 2024 и 2025 годах подряд, об этом сообщает пресс-релиз Schneider 2025 года.
Это разбор эпизода #145 подкаста Alcott Global «Leaders in Supply Chain and Logistics», вышедшего в мае 2023 года. Ведущий — Раду Паламариу. В названии эпизода — программа STRIVE и стремление к совершенству в управлении цепями поставок. Подробного описания самой программы на странице эпизода нет, поэтому разбор держится на том, что о ней и вокруг неё рассказано.
С заводского пола
Тамуд рассказывает, почему после окончания инженерной школы выбрал логистику и цепи поставок, и как начинал, в том числе с работы непосредственно на заводе.
Мне эта деталь кажется важной. Многие сильные CSCO, которых я разбирал в «Уроках лидерства», начинали на производстве. Человек, который видел завод изнутри, по-другому слушает отчёты о загрузке и браке. Он знает, что за цифрами стоят конкретные смены, станки и люди.
Кризис как тренировка совместной работы
Большая часть разговора — о руководстве в пандемию. Тамуд говорит о том, как повторяющиеся сбои укрепили сотрудничество во всей сети.
Это наблюдение стоит запомнить. Обычно кризис разрушает связи: каждый спасает свой участок, поставщики и заказчики начинают искать виноватых. Но если сбои идут один за другим, у команд появляется выбор: либо бесконечно конфликтовать, либо научиться работать вместе. На мой взгляд, в компаниях, которые выбрали второе, пандемия оставила после себя более зрелые отношения с поставщиками, чем были до неё.
Тысяча поставщиков и половина выбросов
Самый конкретный кейс эпизода — проект Zero Carbon, запущенный в 2021 году. Schneider работает примерно с тысячей ключевых поставщиков, чтобы помочь им вдвое сократить выбросы CO2. Компания делится с ними технологиями, ресурсами и экспертизой.
Ключевое слово здесь — «помочь». Schneider не просто выставляет поставщикам требование, а вкладывается в то, чтобы они могли его выполнить. Для закупок это хорошая модель. Требование сократить выбросы без поддержки маленький поставщик выполнить не сможет. Можно сменить его на крупного, но это часто означает потерю гибкости и рост цены. Помочь ему сократить выбросы выгоднее для всех.
ИИ как усилитель, а не замена
Тамуд делится мыслями об искусственном интеллекте и о том, как его использовать. Его позиция: специалисты по цепям поставок будут нужны всегда. ИИ должен забрать повторяющиеся задачи, чтобы люди могли лучше использовать свои мозги.
Через два года, в интервью Supply Chain Digital, он развивает ту же мысль. Цепи поставок в итоге строят и ведут люди, говорит он. Технологии вроде ИИ и интернета вещей приносят пользу в прогнозировании, предиктивном обслуживании и прослеживаемости, но только если они глубоко встроены в операции. Масштабирование и интеграция со старыми системами остаются реальными барьерами. Schneider, по его словам, планирует за три года увеличить число цифровых специалистов на 40% и удвоить число экспертов по ИИ и робототехнике.
Мне нравится, что здесь нет ни восторга, ни страха. ИИ — инструмент, который надо встроить в работу, а не повесить сверху.
Из операционной функции в стратегическую
В том же интервью 2025 года Тамуд говорит, что роль CSCO сместилась от преимущественно операционной к стратегической. Цепь поставок — не центр затрат, а инструмент, который помогает обслуживать клиентов лучше, быстрее и надёжнее. И руководители цепей поставок должны участвовать в бизнес-решениях с самого начала.
Кого нанимать
Говоря о найме, Тамуд называет два качества: умение слушать клиента и желание учиться каждый день. Отдельно он говорит о ключевых факторах успеха и ошибках, которых стоит избегать.
Слушать клиента — требование, которое обычно предъявляют продавцам, а не людям из цепей поставок. Мне кажется очень правильным, что CSCO лидера рейтинга Gartner ставит его на первое место.
Делай то, что любишь
Совет тем, кто хочет дойти до высшего руководства, звучит просто. Нужно делать то, что нравится, и любить то, что делаешь. А если работа и интересы перестали совпадать — менять курс.
Что из этого взять закупкам и цепям поставок
Помогайте поставщикам выполнять ваши требования. Требование сократить выбросы или повысить качество без поддержки часто невыполнимо для небольшого поставщика. Обмен технологиями и экспертизой даёт больше, чем смена поставщика.
Используйте сбои, чтобы выстроить отношения. Серия кризисов может либо рассорить вас с поставщиками, либо научить работать вместе. Это во многом выбор руководителя.
Встраивайте ИИ в операции, а не поверх них. Технология приносит пользу, когда забирает рутину и встроена в процесс. Отдельный пилот, который не связан с ежедневной работой, обычно так пилотом и остаётся.
Нанимайте тех, кто слушает клиента. Умение услышать, что нужно клиенту, полезно закупщику и логисту не меньше, чем продавцу.
Источник: эпизод #145 подкаста Alcott Global «Leaders in Supply Chain and Logistics» (описание, хайлайты, цитаты и биография гостя на alcottglobal.com), пресс-релиз Schneider Electric о рейтинге Gartner Supply Chain Top 25 (2025), интервью Мурада Тамуда Supply Chain Digital (июль 2025).