Арун Кришнан — старший вице-президент AstraZeneca по глобальной цепи поставок и стратегии. Под его управлением сквозная цепь поставок компании: более 25 производственных площадок, свыше 200 сторонних поставщиков и производителей, поставки лекарств более чем в 100 стран. До этого он руководил глобальным планированием цепи поставок AstraZeneca и отвечал за то, чтобы сеть могла заранее прогнозировать риски и реагировать на них.
За плечами у Кришнана больше двадцати лет в фармацевтике: Teva, Allergan, BD, Novartis/Alcon, Strides Pharmaceuticals. Инженерное образование он получил в Университете Нового Южного Уэльса, MBA — в Ратгерском университете. Работа в разных странах, как он сам говорит в начале разговора, сформировала его взгляд на лидерство в мультикультурной среде.
Это разбор эпизода #218 подкаста Alcott Global «Leaders in Supply Chain and Logistics». Ведущий — Раду Паламариу. Разговор короткий, около двадцати минут, но плотный: рост, ИИ, «самовосстанавливающаяся» цепь поставок и люди, которые должны со всем этим работать.
Цепь поставок, которая соединяет бизнес
Кришнан начинает с того, почему пришёл в эту профессию: цепочка поставок для него — функция, которая соединяет весь бизнес. В фармацевтике эта связь особенная: от исследований и производства до пациента. Сбой поставки здесь означает не потерянную выручку, а пациента без лекарства.
Отсюда и масштаб амбиций. AstraZeneca поставила цель к 2030 году вывести на рынок не менее 20 новых препаратов и выйти на выручку 80 млрд долларов. Цепь поставок, которая рассчитана на сегодняшний портфель, такую программу не выдержит. Её приходится перестраивать заранее, пока новые препараты ещё в разработке, а их разработка занимает 10–12 лет.
«Сначала поставка», но не любой ценой
Самая практичная часть интервью — о балансе. Принцип «supply first», надёжность поставки пациенту, в AstraZeneca стоит на первом месте. Но рядом с ним Кришнан ставит эффективность, производительность и упрощение.
Это знакомое противоречие для любого, кто управлял запасами или выбирал поставщиков. Надёжность покупается избыточностью: страховыми запасами, резервными площадками, наличием альтернативного поставщика. Эффективность требует эту избыточность срезать. В отраслях, где сбой стоит дорого, соблазн простой: держать больше запаса. Позиция Кришнана сложнее. Надёжность — это ограничение, которое нельзя нарушить, а внутри этого ограничения нужно бороться за каждый процент эффективности.
Для закупок из этого следует простая мысль. Когда у вас 200 с лишним сторонних производителей, принцип «supply first» — это в первую очередь требование к поставщикам, а не к собственным заводам. Надёжность сети определяется её самым слабым внешним звеном.
Пандемия, геополитика и запуски
Компания прошла через пандемию и геополитические сбои, параллельно выводя на рынок новые препараты, и сохранила глобальные поставки. Главный вывод из этого опыта: волатильность больше не исключение, и цепь поставок должна быть спроектирована под неё.
Технологии ради ценности, а не ради цифровизации
Здесь Кришнан формулирует, пожалуй, главный принцип интервью: технология нужна ради ценности для бизнеса, а не цифровизация ради цифровизации. Звучит банально, но за этим стоит конкретный выбор, куда инвестировать.
В AstraZeneca это три направления: ИИ-ассистенты для сотрудников, цифровые двойники цепи поставок и системы раннего обнаружения рисков по всей сети.
Что это значит на практике, хорошо видно из доклада коллеги Кришнана Навина Кришны Ямарти, руководителя цифровых компетенций глобальной цепи поставок AstraZeneca, на форуме ARC Advisory в июле 2026 года. Он назвал три главных барьера: данные разбросаны по ERP, лабораторным, закупочным и производственным системам; дашборды объясняют прошлое, а не предсказывают будущее; планирование во многом держится на таблицах. Ответ компании — слой интеграции поверх существующих систем и слой «интеллекта» с ИИ-агентами, которые дают рекомендации и выполняют определённые действия в рамках правил.
Первые результаты, которые он привёл, говорят сами за себя:
- прогнозирование отклонений в производстве и качестве помогло за год предотвратить 14 проблем с партиями лекарств;
- проверка производственной документации по партии сократилась примерно с шести часов до 40 минут при сохранении требований регулятора.
Что такое самовосстанавливающаяся цепь поставок
Термин «self-healing supply chain» легко принять за маркетинг. В разговоре Кришнан делает акцент не на автономности, а на том, как люди и машины работают вместе. Система замечает сигнал раньше человека, предлагает решение, часть типовых действий выполняет сама. Человек остаётся там, где нужно принятие решения.
Отсюда следующий шаг, о котором он говорит: уход от процессов, построенных вокруг задач, к более быстрым решениям с поддержкой ИИ. Вопрос «кто сделает этот отчёт» сменяется вопросом «какое решение мы принимаем и на каких данных».
Та же мысль звучит и в докладе на форуме ARC Advisory: смысл самовосстанавливающейся цепи поставок в том, чтобы дать командам более ранние сигналы, чтобы они занимались решениями, которые требуют мнения человека, а не в том, чтобы просто убрать людей из принятия решений. Это перекликается с тем, что я писал в статье о категорийном навигаторе: формулы считает ИИ, человек принимает решение.
Люди: сертификации, эксперименты и правильные вопросы
Технология без подготовленных людей не работает. AstraZeneca готовит сотрудников к работе с ИИ через три вещи: программы развития лидеров, сертификации и пространство для экспериментов. Последнее, по мнению Аруна Кришнана, самое важное. Сертификация учит инструменту, а эксперимент учит понимать, где инструмент действительно полезен.
Инновации, по его словам, не должны ограничиваться продуктами. Их стоит переносить в операции, производство и в то, как компания создаёт ценность. Для фармацевтики, где инновация традиционно означает новую молекулу, это заметный сдвиг.
Отдельно Кришнан говорит о любопытстве. В трансформации выигрывает не тот, у кого есть все ответы, а тот, кто задаёт лучшие вопросы. И сотрудникам нужны полномочия, чтобы действовать по ответам, а не только их искать.
Советы молодым специалистам
В конце разговора Кришнан даёт два совета тем, кто начинает карьеру. Во-первых, сначала стать по-настоящему сильным в своей роли. Во-вторых, изучать всю цепочку создания ценности, а не только свой участок. И ещё одно: относиться к неудачам как к обучению, а к трудностям — как к возможностям.
Что из интервью можно взять профессионалам по закупкам и цепям поставок за пределами фармацевтики
Надёжность как ограничение, а не как цель. Формулировка «сначала поставка, затем эффективность» полезна в любой отрасли, где сбой стоит дороже запаса. Она убирает ложный выбор между надёжностью и стоимостью: надёжность задаёт рамку, а поиск эффективности происходит внутри неё.
Цифровизация начинается с вопроса о ценности. Прежде чем внедрять ИИ, стоит назвать решение, которое он должен ускорить или улучшить. Примеры AstraZeneca — предотвращённые проблемы с партиями и сокращение проверки документации с шести часов до сорока минут — хороши именно тем, что измеримы.
Внешняя сеть — главный риск. При 200 с лишним сторонних производителях раннее обнаружение рисков у поставщиков важнее оптимизации собственных заводов. Это аргумент в пользу того, чтобы закупки владели данными о поставщиках, а не только контрактами.
Люди готовятся к ИИ через практику. Сертификации полезны, но настоящая подготовка — это право пробовать и ошибаться на реальных задачах.
Источники: эпизод #218 подкаста Alcott Global «Leaders in Supply Chain and Logistics» (описание, главы и биография гостя на alcottglobal.com); ARC Advisory Group, «From AI to Autonomous Operations: AstraZeneca's Supply Chain Transformation» (доклад Навина Кришны Ямарти, июль 2026).