Барт Дерде — директор по цепям поставок (CSCO) Haleon, компании потребительского здравоохранения, которая выросла из потребительских подразделений GSK, Novartis и Pfizer. Среди её брендов Sensodyne, Panadol, Advil и Voltaren. Дерде провёл цепь поставок Haleon через отделение от GSK. До этого 14 лет работал в Reckitt: руководил качеством, безопасностью, устойчивым развитием и соответствием нормативным требованиям, а также глобальными операциями RB Health. Ещё больше десяти лет он провёл в Unilever, где занимался производством, закупками, планированием и стратегическими проектами в Великобритании и Нидерландах.
Консалтинговая компания Newton сейчас представляет Дерде как своего старшего советника и упоминает Haleon среди мест его прошлой работы.
Это разбор эпизода #171 подкаста Alcott Global «Leaders in Supply Chain and Logistics», вышедшего в декабре 2023 года. Разговор о том, как строить цепь поставок в компании, которая только что стала самостоятельной, и почему рынок товаров для здоровья устроен иначе, чем фармацевтика.
Свобода принятия решения после организационной трансформации компании
Отделение от большой фармацевтической группы Дерде описывает как обретение новой свободы. Нужно было построить новую структуру, культуру, внутреннюю динамику и команду. Тяжело, но это редкий шанс сделать всё с нуля, без груза старых решений.
В интервью The Manufacturer в сентябре 2023 года он говорит то же самое другими словами: компания пытается изменить всё одновременно, и это даёт ощущение стартапа. Мне эта мысль близка. В устоявшейся компании любое изменение упирается в «мы всегда так делали». В новой компании этот аргумент просто не работает.
Почему товары для здоровья — не фармацевтика
Дерде объясняет, чем бизнес Haleon отличается от фармацевтического. Фармацевтика обслуживает пациентов и живёт разработкой новых молекул. Производители товаров для здоровья обслуживают потребителей, которые покупают продукты каждый день. Это, по его словам, совсем разные модели.
Для цепи поставок разница огромная. В фармацевтике важнее всего надёжность и регуляторное соответствие. В потребительском бизнесе к ним добавляются скорость, промоакции, полка, тысячи товарных позиций и резкие колебания спроса. Компания, которая уходит из фармацевтики в потребительский сегмент, должна перестроить цепь поставок под другую логику.
Сквозная автономия
Центральная мысль эпизода — о сквозной ответственности. Дерде считает, что лучшие результаты дают команды, которые отвечают и за обещание потребителю, и за финансовый результат. Отдельный бизнес, где люди чувствуют полную ответственность от начала до конца, по его словам, способен дать огромный успех.
Он объясняет и то, почему у многих организаций нет сквозной модели, и то, почему считает её самой эффективной. Чем ближе решения цепи поставок к конкретному бренду, стране или клиенту, тем точнее компромиссы.
На мой взгляд, это главное, что стоит забрать из эпизода. Изолированные функции, где закупки отвечают за цену, производство за загрузку, а логистика за фрахт, плохо работают в быстром потребительском бизнесе. Когда команда владеет всем результатом, компромиссы между сервисом, запасами и затратами принимаются там, где видно клиента.
Цифры, которые проверили модель на прочность
Насколько тяжело пришлось цепи поставок Haleon, хорошо видно по интервью The Manufacturer. После снятия ковидных ограничений в Китае спрос, по словам Дерде, вырос на 4000% за три недели. Компания поставила за шесть месяцев в 2,5 раза больше прогноза и за два месяца вышла на 250% мощности. Большинство заводов перешли на круглосуточную работу, для Panadol добавили четыре блистерные линии, подключили новых контрактных производителей и сократили число товарных позиций.
Там же он рассказывает о цифровой трансформации: проект с o9 Solutions для планирования спроса, сценарного планирования и интегрированного бизнес-планирования. До этого планирование около 170 рынков и примерно 15 000 товарных позиций держалось на Excel. Одна из его мыслей: цифра нужна не ради цифры, а ради результата для бизнеса.
Старые привычки сидят глубоко
Через полтора года в роли Дерде делится уроками. Один из них — насколько глубоко в организации укоренены некоторые способы работы. Даже в новой компании люди приносят привычки из прежней.
Отдельная тема — культура, которая одновременно гибкая и соответствующая требованиям. Для производителя товаров для здоровья это не противоречие, а условие выживания: продукты регулируются почти как лекарства, а рынок требует скорости, как в товарах повседневного спроса.
Мне кажется, это знакомая ситуация для многих закупщиков. Новый ERP, новая структура, новый директор, а процессы через полгода выглядят так же, как раньше. Изменить культуру за год нельзя. Нужно последовательно убирать старые механизмы, которые её поддерживают.
Любопытство и фильтр шума
О качествах лидера Дерде говорит коротко. Главное — любопытство, причём и к работе, и к себе. Второе — умение отсеивать шум и находить то, что действительно важно.
Я бы добавил, что второе следует из первого. Любопытный человек собирает много информации, и без фильтра она превращается в шум. Руководитель цепи поставок каждый день получает десятки сигналов о рисках, ценах, сбоях. Выбрать три, на которые стоит реагировать, — отдельный навык.
Совет тем, кто хочет в совет директоров
Последняя тема — совет будущим членам советов директоров. Получайте удовольствие от пути, говорит Дерде, потому что дело не в том, чтобы оказаться в исполнительной команде.
Мне эта мысль кажется честной. Те, кто идут к должности ради должности, часто разочаровываются, когда до неё добираются. А те, кто получают удовольствие от работы, обычно и делают её лучше.
Что из этого взять профессионалам по закупкам и цепям поставок
Используйте переломные моменты. Отделение бизнеса, слияние, смена системы — редкий шанс убрать то, что держится только на привычке.
Дайте командам сквозную ответственность. Когда одна команда отвечает и за сервис, и за финансовый результат бренда или страны, компромиссы становятся точнее.
Цифровизация ради результата. Планирование тысяч товарных позиций в Excel не масштабируется, но инструмент стоит мерить через своевременность и полноту поставок, запасы и деньги, а не через факт внедрения.
Учитесь фильтровать шум. Любопытство без фильтра превращается в перегруз. Сила руководителя в умении выбрать главное.
Источник: эпизод #171 подкаста Alcott Global «Leaders in Supply Chain and Logistics» (описание, главы, цитаты и биография гостя на alcottglobal.com); интервью Барта Дерде журналу The Manufacturer (сентябрь 2023); материал Newton с его взглядами на трансформацию цепей поставок.