Дэвид Симчи-Леви — профессор инженерных систем Массачусетского технологического института (MIT). Его области — управление цепями поставок, операционный менеджмент и бизнес-аналитика. Он не только учёный, но и предприниматель: основал несколько компаний в области аналитики данных для цепей поставок. Первую он запустил в 1997 году, а в 2008-м она вошла в технологическую инфраструктуру IBM. К тому моменту у неё было около 350 клиентов. Его книги о цепях поставок читают по всему миру.
Это разбор эпизода #146 подкаста Alcott Global «Leaders in Supply Chain and Logistics», вышедшего в мае 2023 года. Ведущий — Раду Паламариу. Симчи-Леви известен прежде всего моделями и методами, но в этом разговоре много о другом: как руководителю принимать решения, как компаниям меняться и почему трансформация функций по отдельности не работает.
Карьера по стечению обстоятельств
Симчи-Леви рассказывает, как пришёл в цепи поставок, и признаётся, что его путь определяли скорее возможности и удачный момент, чем долгосрочный план.
Мне нравится эта честность. Карьерные истории известных людей часто пересказывают так, будто всё было задумано заранее. На деле многие сильные траектории складываются из готовности воспользоваться шансом, когда он появляется. Профессор, который в 1997 году основал компанию и через одиннадцать лет увидел её в составе IBM, — хороший пример того, что исследователю полезно выходить за пределы университета.
Устойчивость рядом с эффективностью
Ещё до пандемии Симчи-Леви говорил о том, что цепям поставок нужна устойчивость наряду с эффективностью. Последние годы его исследования сосредоточены именно на устойчивости и на применении машинного обучения и ИИ в операциях.
В 2020 году вместе с Эдит Симчи-Леви он опубликовал в Harvard Business Review статью с призывом проводить стресс-тесты критически важных цепей поставок, по аналогии со стресс-тестами банков после кризиса 2008 года. Как пересказывает эту статью SCDigest, идея строится на двух показателях: время восстановления узла сети после сбоя и время, которое цепь может продержаться без этого узла. Если первое больше второго, без резервного плана компания не сможет обеспечить спрос. В эпизоде он повторяет главный тезис: компаниям нужно проводить стресс-тесты критических цепей.
Мне эта идея близка именно своей управленческой стороной. Она переводит разговор об устойчивости с языка «у нас есть риски» на язык конкретного вопроса к каждому поставщику: сколько мы продержимся, если он остановится? Пример из той же статьи про недорогой датчик от небольшого поставщика, который мог остановить производство автомобилей Ford, хорошо показывает, почему важность поставщика нельзя мерить объёмом закупок.
Остаются ли компании с новыми моделями
Хороший вопрос в разговоре: продолжают ли компании пользоваться новыми подходами, когда первый энтузиазм проходит? И как руководителям предвидеть неочевидные проблемы, а не только те, о которых все говорят?
Подробного ответа в описании эпизода нет. Но сам вопрос важен для любой функции. По моим наблюдениям, многие инициативы по устойчивости, запущенные в 2020–2021 годах, тихо свернулись, когда ситуация нормализовалась. На мой взгляд, именно поэтому стресс-тест полезнее разового плана: его можно повторять регулярно, а не только в кризис.
Данные плюс интуиция
Центральная мысль эпизода — как соединить данные, модели, аналитику и автоматизацию с опытом и интуицией руководителя. Одна из цитат: единственный способ справиться с этими вызовами — объединить данные, модели, аналитику и автоматизацию.
Важно, что Симчи-Леви не противопоставляет модели опыту. Он говорит о сочетании. Мне это кажется правильной постановкой. Руководитель, который опирается только на интуицию, не видит того, что видно в данных. Руководитель, который слепо доверяет модели, не замечает того, чего в модели нет. Ценность появляется, когда опытный человек задаёт модели правильные вопросы и умеет сомневаться в её ответах.
Рост выручки против стоимости цепи
Среди текущих проектов Симчи-Леви называет систему, которая помогает балансировать рост выручки и затраты цепи поставок. Это классическое противоречие между коммерцией и операциями: продажи хотят больше ассортимента и быстрее доставку, цепь поставок считает, во что это обходится.
Для цифровой трансформации он предлагает три опоры: сегментацию, единое видение спроса и работающий процесс S&OP. На мой взгляд, ни одна из них не про технологии в чистом виде. Все три — про то, чтобы разные функции договорились об одних и тех же цифрах.
Сквозная трансформация вместо улучшения функций
Финальная часть разговора — о переосмыслении всей цепи поставок целиком. Одна из цитат: мы не будем фокусироваться на отдельных процессах, мы будем фокусироваться на сквозной цепи. По мнению Симчи-Леви, только сквозной подход позволяет сбалансировать скорость реакции и эффективность. Он также говорит о трудностях, с которыми сталкиваются большие компании, когда пытаются переизобрести себя.
Для закупок это неудобная, но честная мысль. Можно построить идеальный закупочный процесс и при этом ухудшить работу цепи в целом, если он оптимизирует цену за счёт запасов, сроков или гибкости.
Что из этого взять закупкам и цепям поставок
Задайте каждому критичному поставщику вопрос о времени. Сколько нужно на восстановление после сбоя и сколько вы продержитесь без него? Если первое больше второго, нужен резервный план.
Не мерьте важность поставщика объёмом закупок. Дешёвая деталь от маленького поставщика может остановить весь выпуск. Критичность определяется последствиями сбоя, а не суммой в договоре.
Соединяйте модели с опытом. Данные и аналитика не заменяют суждение руководителя, но без них суждение работает вслепую. Лучший результат даёт опытный человек, который умеет спорить с моделью.
Оптимизируйте цепь, а не функцию. Улучшения в закупках, которые ухудшают запасы или скорость реакции, не являются улучшениями. Сквозной взгляд должен быть встроен в KPI.
Источник: эпизод #146 подкаста Alcott Global «Leaders in Supply Chain and Logistics» (описание, хайлайты, цитаты и биография гостя на alcottglobal.com), пересказ статьи Дэвида и Эдит Симчи-Леви в Harvard Business Review о стресс-тестах цепей поставок на SCDigest (2020).