Хайди Гарднер — заслуженный научный сотрудник Гарвардской школы права и сооснователь исследовательской и консалтинговой компании Gardner & Co. Раньше она была профессором Гарвардской школы бизнеса, работала в Procter & Gamble и McKinsey, получала стипендию Фулбрайта в Германии. Thinkers50 включил её в число бизнес-мыслителей нового поколения. Её первая книга «Smart Collaboration» (2017) стала бестселлером Washington Post, вторая, «Smarter Collaboration» (2022), разбирает совместную работу в здравоохранении, банках, госсекторе, технологиях, производстве, медиа и ритейле.
Её докторская диссертация отвечала на вопрос, почему одни команды используют экспертизу своих участников полнее, чем другие. Из этого вопроса выросла вся её дальнейшая работа.
Это разбор эпизода #196 подкаста Alcott Global «Leaders in Supply Chain and Logistics», вышедшего в сентябре 2024 года. Ведущий — Раду Паламариу. Гостья не из цепей поставок, но тема для нашей функции центральная: закупки, планирование, логистика и производство теряют больше всего именно на стыках.
Что такое умная совместная работа
Гарднер определяет её коротко: это умение соединять разные части экспертизы команды, чтобы решать сложные многоплановые задачи. Ключевое слово — «разные». Совместная работа людей с одинаковой экспертизой — это просто больше рук. Ценность появляется, когда закупщик, технолог и финансист смотрят на одну проблему с разных сторон.
Почему люди не сотрудничают, даже когда хотят
Самая точная мысль эпизода — о человеческом поведении. Люди по умолчанию делают то, что им привычно и комфортно, и это часто противоречит тому, за что их вознаграждают. Добавьте к этому системы оценки эффективности, которые меряют индивидуальный результат, и получите силосы, которые держатся крепче любой оргструктуры.
Для цепей поставок это очень знакомо. Закупки премируют за экономию, производство — за загрузку, логистика — за стоимость перевозки, продажи — за выручку. Каждый честно выполняет свои KPI, а цепь поставок в целом проигрывает.
Два вида доверия
Когда люди впервые работают вместе, по словам Гарднер, они оценивают друг друга по двум параметрам. Первый — доверие к компетентности: можно ли положиться на твои знания и навыки. Второй — межличностное доверие: можно ли доверять тебе как человеку.
Различие кажется академическим, но на практике полезно. Новый поставщик может быть технически безупречен, но если команда не доверяет ему как партнёру, совместной работы не будет. И наоборот, приятный в общении партнёр без нужной экспертизы быстро теряет доверие к компетентности. Строить надо оба вида, и разными способами.
Найм и проблема «мини-я»
Отдельно Гарднер говорит о найме. Когда руководитель нанимает людей, похожих на себя, команда становится однородной. В стрессовых ситуациях, а найм как раз такая ситуация, срабатывает тяга к похожим. В итоге команда теряет разнообразие экспертизы, ради которой её и собирали.
Ещё одна ловушка, о которой она говорит, — иллюзия инклюзивности. Людей с другим опытом формально приглашают за стол, но решения по-прежнему принимает узкий круг.
Давление делает людей замкнутыми
Парадокс, который Гарднер подчёркивает: в ситуациях высокого давления, когда ставки особенно велики, люди становятся более замкнутыми. Именно тогда, когда нужна вся экспертиза команды, они начинают полагаться только на себя и ближайший круг.
Для цепей поставок это объясняет многое. Кризис, срыв поставки, внезапный рост пошлин — моменты, когда функции особенно нужны друг другу. И именно в эти моменты начинается поиск виноватых. Как точно сформулировала читательница «Нити Ариадны» в комментариях к разбору про Sennder: службы встают лицом друг к другу и спиной к рынку.
Руководители не видят, что мешает
Ещё одна тема — слепые зоны руководства. Люди с полномочиями часто не видят, что на самом деле блокирует совместную работу. Если тебе самому никто не отказывает, легко решить, что всё и так работает.
Практических советов у Гарднер два. Помочь людям понять, как их задачи связаны с общей картиной. И создавать возможности для настоящей совместной работы, а не формальных совещаний. При слияниях и поглощениях, добавляет она, совместную работу нужно выстраивать на уровне культуры, а не только процессов.
О карьере и сильных сторонах
В конце разговора Гарднер говорит о том, как найти свои уникальные сильные стороны. Это процесс, который занимает время, и он не требует отказываться от всего, что вы делали раньше. Её собственный путь — от P&G через Фулбрайт и McKinsey к Гарварду — хорошая иллюстрация.
Что из этого взять закупкам и цепям поставок
Проверьте KPI на конфликт. Если закупки, производство и логистика премируются за противоречащие показатели, никакие призывы к сотрудничеству не помогут. Начинать стоит с системы оценки.
Стройте оба вида доверия. С поставщиками и смежниками полезно отдельно работать над доверием к компетентности (аудиты, пилоты, данные) и над межличностным (регулярные встречи, прозрачность, выполнение обещаний).
Готовьте совместную работу до кризиса. Под давлением люди замыкаются. Если связи между функциями не выстроены заранее, в кризис их уже не построить.
Нанимайте не «мини-себя». Разнообразие экспертизы в команде — главный ресурс для сложных задач, а найм — момент, когда его легче всего потерять.
Источник: эпизод #196 подкаста Alcott Global «Leaders in Supply Chain and Logistics» (описание, главы и биография гостьи на alcottglobal.com).